家族企业的弊端与解决办法Word文档格式.docx

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从而导致企业不攻自破、

第三：

居功自傲。

傲是进步的天敌，任何一个人只要认真在行业里做一段时间，自然就会取得或大或小的成绩，这些成绩可能只满足一些日常应酬，要上升到一定高度恐怕要很大的气力，所以要把自己看成一条线上的一个点，而不是一段或者全部，只有这样才不至于变成井底之蛙，只有这样才会有更多人愿意和你交朋友，这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境。

第四：

不求上进。

不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人，没有危机意识，不学习专业知识，精益求精，对于专业知识只满足于一知半解。

另外，家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平，却也不培养自己学习的兴趣，这样就看不到差距，企业成员不发展企业如何发展？

第五：

贪污腐败。

很多家族企业中存在着贪腐现象，利用各种职务之变，利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐。

贪腐是世界的公敌、企业的公敌，也是家族的天敌。

每个人都有私欲，可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心，企业就会面临危险。

若要人不知，除非己莫为，企业内部的贪腐总有一天会败露，不管是政界还是商界，因贪腐入狱者并不鲜见，因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理，君子爱财取之有道。

第六：

人情管理。

而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。

但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。

制度是每个企业员工应该遵守的准则。

如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。

导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。

第七：

滥用权利。

尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。

如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？

第八：

是抱怨太多。

企业内部稍有不公，家族成员就认为企业亏欠他，于是不去想办法去改善公司状况，为公司分担解忧，却整天满腹牢骚。

当然，做一个企业的批评家也未尝不可，但批评家不是牢骚家。

第九：

是拉帮结派。

派系之争往往危害更大，因此企业要及时发现这种苗头，给予及时地治理，不然会产生类似政变或叛乱之类的变动，影响企业长足发展。

当然家族企业在经营中面临的问题远不止这些，可是防止以上几个方面问题的发生，却是家族企业必须关注和不可忽视的。

第十：

缺乏激励。

企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。

但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。

例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。

在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。

有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。

第十一：

缺乏员工培训。

家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外,主要还是取决于家庭成员的综合素质。

对家族企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。

培训就成为提高员工素质,提升家族企业竞争力的一条重要途径。

但企业员工培训状况并不乐观。

由于大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化,而且很多家族企业担心人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。

长此以往,就会严重限制企业的发展。

第十二：

缺乏企业文化。

家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。

针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决？

笔者提出观点如下解决办法，供大家参考：

一、走出去请进来

笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位，即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权。

所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作。

通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。

逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。

二、建立有效、公平的用人机制

公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司，一个团体首先要考虑的问题。

我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题。

在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度，制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨。

但是这些章程制定的标准什么？

由谁来执行？

谁来监督？

可操作性如何？

可能章程的制定者本身都不太清楚。

更可怕的是在企业内部实行双重标准，老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律，他们一定是比外来员工更靠得住。

实际上是“当局者迷，旁观者清”。

老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性。

笔者认为要建立有效，公平的机制时不妨全面考虑先了解内外部员工的对机制的需求及理解让更多的人参与进来才会提高机制事项适用性、有效性。

同时在平时的工作之中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整。

三、突破个人主义、建立有效流程；

家族式企业在很大程度上都是老板说了算，老板是真正意义上的教练员也是前锋。

更多的情况下老板是电话不断。

今天买个塑料袋，明天买个扫帚都要老板本人知道，老板本人批准。

这是最可怕的事情。

管理的最高境界是什么？

笔者认为是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中。

建立分部门、分级别、分层次的签核机制。

是管理有深度、有跨度的标准。

以一个生产销售型企业为例：

企业可能有生产部、研发部、营销部、物流部、营运部、会计部等六七个部门。

我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制。

同时各部门之间又要相互协作、相互监督。

一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。

通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。

四、所有权与经营权有效分离；

家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者。

他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益，总觉得外人来经营是不能够让自己放心的。

恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展，在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸，要麽在平庸中走向衰亡。

企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。

让最好的人才引进来，通过智库的力量来推动企业向更高层次发展。

而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等。

以致企业向更为良性的方向发展。

不可否认在中国的经济大潮中绝大部分企业都是从家族式企业一步一步走向成功，给社会解决了众多的就业，促进了经济的发展。

但是随着经济的发展，经济环境的变化我们也看到了众多的企业由于以不变应万变导致活力下降直至消亡。

所以笔者认为企业的发展延续性是考量一个企业是否能取得成功和长远成功的关键所在，家族式企业的管理主要适用经济发展需要在企业不同的发展阶段给与及时、有效、彻底的调整。

从而增强企业的适用能力。

五、打破任人唯亲用人体系：

家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。

首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定。

家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。

在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。

其次是高层管理人员的选拔。

改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。

可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。

红豆在继承问题上也做得比较成功。

红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。

周耀庭曾多次毫不避讳地讲:

“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。

”另外的方式是聘请职业经理人。

找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。

企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题。

六、健全激励机制：

1.物质激励。

现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能。

物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等。

有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。

物质激励应该“按需激励”。

当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态。

人的需要千差万别而又具有层次性。

家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况。

丰富物质奖励手段留人。

例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长。

2.精神激励。

“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。

”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长。

例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分。

还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新。

七、为员工提供培训机会：

家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。

首先,家族企业家要有正确的培训意识。

知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。

如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。

因此,培训是企业发展的动力。

其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。

根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容。

再次,为各层次的员工提供培训机会。

具体可分为高、中和一般人员培训。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。

八、加强企业文化建设：

没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失会导致企业的失败。

首先是制度建设,企业制度是企业文化的重要内容之一,家族企业要重视制度建设,实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。

例如,建立“奖惩制度”和“考核制度”,并且要严格执行。

再次是培育企业精神,其关键就在于确立正确的价值观,得到员工共同的认可。

企业精神是企业经营之“道”,由此而延伸出经营理念。

只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路。

企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念。

科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化,更应该在市场的变化中,实现理念创新。

由于家族企业员工学识、背景、经验及思想等都不同,必须在日积月累之后,才能使企业精神和经营理念成为大家的共识,齐心协力,形成企业文化。