客户基础不稳是中小银行的一大难题.docx

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客户基础不稳是中小银行的一大难题

客户基础不稳是中小银行的一大难题

中小银行面临的问题相对较多，公认的有几个方面：

∙第一，公司治理；

∙第二，资产质量和盈利能力；

∙第三，客户基础；

∙第四，资产负债管理能力；

∙第五，数字化转型。

这几个问题中，我想说一下客户基础。

当前，中小银行客户基础不是很稳固。

中小银行分两大类，一类是股份行和城商行，一类是农商行。

农商行的客户基础是非常稳固的，从负债结构能够看出来，农商行系统负债中一般存款占了80%以上，存款当中个人储蓄占了80%以上。

股份行和城商行，一般存款占总负债的比重大概是50%，最多到60%，银监会规定同业存款不能超过30%以后，其一般存款的比重有所上升，但是储蓄存款在一般存款当中的比重基本占20%左右，有些行可能只有10%多，甚至于10%以下，这说明这些银行客户基础不是很稳固。

当前农商行也出现了一个情况，农村经济结构的变化，一些地方年轻人口大量流出，一些地方已经城市化，所以农商行的客户群出现了分化。

有些地方农商行的个人客户平均年龄慢慢变成40岁、50岁以上了，年轻客户新增不太多，这是客户基础方面存在的问题。

所以这两年许多银行都想要做个人金融业务，都下了很大工夫，但往往发展的是贷款业务，存款方面见效不大，这和客户基础有关系。

另一方面，互联网发展以后，银行为企业提供代发工资服务，个人客户的存款很难依靠优质服务来争取了，因为企业或者说机关已经把你的个人开户行定好了。

代发工资往往是大行，大型股份制银行、大型城商行、大型农商行为主。

这对中小银行的客户基础带来了比较大的困难。

所以我认为银行数字化转型很重要，但是对中小银行来讲并不是最重要的问题，可能前三位都排不上。

02

中小银行转型中的四大困境

中小银行数字化转型，我认为有四方面的困境。

第一，对数字化转型作用的认知可能存在一些误区。

数字化转型是非常必要的，从经济发展来讲，如果银行没有很好的数字化能力，那么很难为客户提供满意的服务，也很难生存。

特别是疫情以后大家能够认识到，没有数字化转型是万万不能的。

但数字化转型并不能解决所有问题，比如对于公司治理、客户基础、资产负债管理能力、资产质量等方面的问题，数字化能够帮助提高解决问题的能力，但是它不直接解决这些问题。

第二，一些银行在数字化转型当中定位非常模糊。

∙一是对技术作用期望过高。

∙二是对技术的局限性认识不足。

∙三是对数字化转型的内容和要求不清晰。

∙四是对数字化转型的发展目标不明确，到底是为了获客、为了改善服务，还是为了提升经营管理能力，目标是比较模糊的。

第三，规模效应难题。

规模效应包含几个方面：

一是同样的投入与中小银行的经营范围、业务经营的规模之间有较大矛盾。

许多中小银行囿于地域、管理范围、机构规模、员工规模，同样的投入可能起到的作用不是很大，这是讲银行自身的管理规模。

二是投入与资产、业务的金额规模存在矛盾。

三是产品和服务的规模，对中小银行来讲，产品、服务客户的量的规模是有局限性的，这是讲业务的笔数和服务客户的覆盖面。

数字化的投入和网点投入不太一样，因为网点投入和产出的规模是比较清楚的。

数字化以后，投入是清楚的，但得到的规模效益就不一定清楚，这是一个很大的矛盾。

第四，现在数字技术迭代更新非常快。

中小银行没有能力跟上技术的革新和迭代。

这边刚刚投入，那边又有新技术，原来用的技术已经落后了。

这也导致了不同板块协同性差。

我考察了一下，好多外资银行都有这个问题。

总结一下，中小银行数字化转型中真正的痛点，我认为是两个：

一是对数字化转型的目标定位认识还不够或者说非常模糊。

都认识到了重要性，但是不清楚具体应该怎么做。

二是投入产出不能平衡。

实际上有钱就不存在投入不够、人才缺乏、以及没有云计算、大数据这些问题。

为什么科技公司说大银行进不去，大银行自己有钱自己就能干，科技公司就没办法为大银行服务。

小银行真正问题不是说没有这个能力，而是没有投入产出效应，制约了数字化转型的速度。

03

当前科技公司与中小银行合作的困境

既然中小银行做数字化转型有其局限性，那么，借第三方公司之力能否很好地解决这个问题？

我们也做了一些调研和考察。

现在，第三方服务公司主要有三类。

第一类，传统的IT公司。

现在传统IT公司基本还局限在以传统的IT服务为主，跟不上新兴数字技术发展的需要，所以服务能力跟不上。

一些中小银行都有反映这个问题，当然里面也和传统的一些技术架构包括硬件的投入也有关系。

第二类，大型银行的科技子公司。

大型银行科技子公司主要是两大方面的问题。

一是在设计上都是按照大行自身的需求来考虑，它可能简单认为小银行只是规模小一点，其它都一样。

其实有的时候不太一样，这是小银行反映比较大的。

举个例子，同样做服装，大型企业现在用自动裁剪机，一次性裁剪很厚一叠的布，裁缝就不能用那个机器，还是用大剪刀剪。

科技子公司对大行业务是清楚的，但是对小行特殊要求满足不了。

另外，中小银行也有担心同业竞争问题，这尤其反映在一些大的股份制银行和城商行希望为小银行提供服务方面。

第三类，新兴科技公司非常希望能为银行提供科技赋能。

但是我们通过调研了解，小银行反应存在两方面问题：

一是他们根本不了解银行业务或者说银行的真正痛点在哪里，所以提供的产品并不符合银行自身数字化转型的需要。

并不是有技术，有云计算、有大数据分析能力，有模型，银行就可以做数字化转型。

二是由于这两年的发展，这些机构对银行业务也产生了竞争或者说蚕食，同时银行也存在对这些公司在数据保护安全方面的担忧。

这是这类科技公司目前遇到的一个困境，他们很想为中小银行提供服务赋能，但是存在这样的矛盾。

以上是目前第三方公司服务的大致情况。

总体上，中小银行反映，目前还很缺乏真正适合中小银行数字化转型的科技产品和服务。

04

数字化转型要立足五个“自主”

最后，我想谈一些建议，也不一定说得准确。

总的来看，银行要明确数字化转型发展的目标，不是为数字化而数字化。

有些地方哪怕暂时没到位也不用着急，但是总体上还是围绕自己业务发展来考虑数字化，这一点必须明确。

第一，银行需要正确定位数字化转型。

每一家银行情况不同，特别是中小银行间差异还是比较大的。

比如有区位的差异，区位差异导致面对的经济环境、客户的差异。

还有自身历史禀赋的差异。

所以，每一家银行应该按照自己的业务战略和管理需求来制定自己的短期和长期的数字化转型策略。

其次，要有数字化转型的规划。

比如是全部自建还是部分自建，像这些策略各个银行也应该是不一样的。

中小银行是个非常大的群体，有些银行有能力独立自建，大多数确实不能完全自建，这是有差异的。

应该有一个基本的考虑，而不是简单看其它银行是怎么做的，比如说互联网银行是怎么做的，招商银行是怎么做的，不能完全按照他们的做法去做，因为大家本身的情况不一样。

第三，在数字化转型当中，要立足于五个自主：

客户自主、业务自主、技术自主、数据自主、风控自主。

银行在数字化转型中无论采取全部自建，还是合作或者外包，在这五个方面都要做到自主。

客户要自主，外包不是说把客户都外包出去；技术要自主，哪怕是外包了，但对这些技术的控制、理解还是要做到能够控制得住；另外，业务的创新、管理和标准都应该是银行自主来做；风控方面，监管部门也提出了要求。

05

不要混淆业务外包与技术外包我在调研中发现，有些银行外包业务，开始几年觉得不错，业务发展很快，但后来发现风险不好控制，不仅没有得到好的数据，连数据的自主能力都丧失了，像这些情况比较多，中小银行要引起重视。

我们要对一些外包业务，外包服务更加规范化。

规范的基础是要分清楚不同的外包。

要分清业务外包、业务环节外包、技术外包、运维外包，不要把技术外包和业务外包混淆起来，监管要更进一步明确不同外包的监管和要求。

我们在调研当中也发现，讲数字化转型当中的外包时，很多银行把前一段时间做的助贷、联合贷款都当作了数字化转型的合作和外包，有些银行单独成立了数字化银行部或者网络银行部，主要做的就是联合贷。

我认为这和银行数字化转型毫无关系，某种程度上就是一种业务外包，并不是数字化转型的技术外包。

现在还有一个问题，银行科技子公司、传统IT企业和新型科技企业，对目前出台的外包服务的一些规定感觉太原则。

原因我们也分析了，可能因为对一些外包分类没有分得太明确。

比如信贷服务中核心风控要银行自主，肯定是没错，但实际上这个外包就没有分清楚到底是科技技术的外包还是业务外包。

业务外包和科技外包，在管理逻辑上实际上是不一样的，要把不同的外包分清楚。

从科技公司角度来讲，为银行服务要分清楚是服务哪些方面，怎么才符合监管的要求。

监管对此也需要更加明确，这样科技公司才能够有针对性地、合规地为银行提供服务。

科技公司作为承包人应该按照银行的要求来做，而不是银行按照科技公司要求来做。

06

建立公共技术服务平台缓解投入困境

现在中小银行真正的痛点不是简单的人才、技术等问题，关键是它没钱或者数字化转型的投入产出不匹配。

这样情况下，需要去建立一些不同类型的公共技术服务平台，通过集中投入、为更多银行同时服务，来降低每家银行承担的成本。

这两年反对平台的垄断行为是对的，但不是要否定大型科技平台在发展数字经济中的必要性和重要性。

在数字经济条件下，更需要大型的公共服务平台。

中小银行真正实现成本可承担、可持续的数字化转型，需要有不同类型的公共技术服务平台。

这样的平台不是只建一个，而是要鼓励大家竞争，可以成立服务不同目的的不同类型的平台。

比如现在大行子公司建立一个平台，为多家银行服务。

或者大型科技公司建立平台为几家银行服务。

另外也可以几家银行联合科技公司共同建立一个平台，或者几家银行自己联合建立一个平台。

那就可以形成一种良性竞争和良性循环，这是非常重要。

另外，怎么来发挥省联社的作用？

省联社系统本来应该是很好的公共服务平台，但是在帮助农商行系统数字化转型方面作用没有发挥得很好，甚至于有些还是起了拖后腿的作用。

如果省联社能发挥作用，那刚才讲到的三类公司以外又多了一个竞争对手，也就是省联社。

如果省联社能够建立公共技术服务平台，那么可能会更好一些，能够降低农商行系统数字化转型的投入困境。

关于平台资质、平台业务范围，监管必须到位。

同时，还要调整原来的监管政策，比如灾备要求，两地三中心。

有了这些平台以后，两地三中心怎么定义？

是不是两地三中心需要在不同的平台布局，而不能集中在同一个平台上，像这些需要监管政策进行调整。

公共技术服务平台、为银行提供各类科技外包服务的各类科技公司，要强化自身能力建设，真正理解银行业务、银行管理和监管要求，提供符合银行需要和监管要求的产品和服务，而不是寄希望于监管放宽或降低监管标准和要求。

最后，关于数据开放和场景开放问题。

我想强调一下数据要开放，银行数字化转型过程当中的数据开放应该是向银行开放，为银行业务开放，而不是向其它机构开放。

随着数字经济发展，任何场景都需要银行服务，所以各类场景应该公平向银行开放平台、开放场景，而不是简单说银行要开放数据。