探讨企业科技人才开发创新模式Word文档格式.docx

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,疏通人才智力流通的渠道;

立足现有人才资本积累,提升人力资源存量;

强化技术工人培训,奠定企业技术竞争基础.

一,加大人才培养力度,重点培养青年高科技骨干

人才具有不可替代性,重大科技项目及其产业化的成功关键取决于尖子人才的选拔和使用.一个研究开发群体是一个梯队,不可能要求梯队所有人员都是一流人才,但一定要有一些或更多的尖子人才.正是这些尖子人才的水平,决定了梯队在市场竞争乃至国际竞争中的位置.

拥有尖子人才,就是拥有企业进行知识生产的"

头脑生产线"

;

留住尖子人才,就是留住企业核心竞争力的最终载体.总结我国一些成功企业的经验,在吸引,培养青年高层次人才方面,主要采用了以下不同的途径:

1.企业技术中心,对技术人员的特殊培训方式

企业技术中心是企业内部高层次,高水平的研究开发机构,是集科研,开发和培训于一体的组织,构筑了企业"

高起点,多层次"

人才基地.它采取一种制度制约,项目导向和专业指导相结合的管理形式,科技人员按要求在规定的时段参与中心的决策,管理,承担具体工作任务,完成学习研究计划,使科技人员有明确的目标和业绩标准,主动自觉地认识学习的方向和内容.作为专业性组织,技术中心在企业科技主导地位的确立,使科技人员归属感得到满足,更易激发提高业务水平的自觉性,有助培养主人翁责任感.同时,企业技术中心为科技人员营造一个相互支持,合作融洽的专业氛围,强化人才激励机制,制订鼓励,奖励和优惠政策,以特殊的组织和培训方式,通过培养团队精神,事业进取心,大大提高科技人员的综合素质,加强企业的凝聚力.

海信集团是一家以软件,计算机,空调机,电视机生产为主导产品的信息产业大型企业集团.他们投入巨资建设"

国家级企业技术开发中心"

设立了11个研究所和3个开发中心.技术中心先后与国内10多所高校和科研机构建立密切的合作关系,分别在北京,西安交大,美国硅谷等地设立技术分中心,与中国科学院,北京航空航天大学,清华大学建立长期技术合作关系,并战略性选择了INTEL,东芝,菲利浦等国外知名跨国公司进行技术合作.技术中心在企业迅速崛起的历程中,始终扮演着产业孵化器及新技术,新产品的策源地的重要角色.每涉足一个产业,就先在技术中心成立研究所,待技术孵化成熟后,再裂变为公司.这种孵化模式可以做到产品和人才同时培养.海信技术中心为科技人才的培养和引进后的创新营造宽松的环境,为吸引人才,敢于突破国有企业的传统条条框框,把最好的待遇包括最好的住房分给高层次人才.因此,聚集海信的博士已达42名,在全国家电行业恐怕是独一无二.

2.实施"

候鸟计划"

建立企业博士后工作站

长期以来,我国博士后甚至博士,硕士这些高层次人才,属于象牙塔的塔尖,一般都是由一流的高等院校和科研单位培养的.在经济高速发展的时代,由企业来培养博士后的新模式呼之欲出.所谓企业博士后是指企业与高等院校,科研院所联合招收博士后,所研究的课题是与企业密切相关的,课题经费也由企业提供的一种高层次人才培养模式.其基本做法是在国有大型企业或高新技术企业设立博士后工作站,由企业博士后工作站与具有博士学位授予权,学术水平高,科研条件好的高等院校博士后流动站联合招生,共同培养博士后.研究课题和研究方向一般由企业根据自身发展和技术创新的需要提出,坚持"

在培养中使用,在使用中培养"

的原则.1994年10月宝钢建立了全国第一个企业博士后工作站,广泛吸引高等学校,科研院所具有博士学位的英才到宝钢开展博士后研究工作.目前,全国已建立45个企业博士后工作站.实践证明,企业博士后培养模式具有针对性强,周期短,见效快等特点,有利于培养创新思维,创新能力的高层次创新人才;

拓宽企业高层次人才培养和产学研结合的途径,带动并加强了企业高层次人才队伍建设;

是企业技术创新的驱动力,为企业提供科技和人才两项最具实力的优势.

3.新型企业大学,多样化人才培养方式

春兰学院是一所企业办的大学,其办学模式完全不同于一般大学和传统的企业职工大学.春兰学院突破"

大而全"

"

小而全"

的模式,学院只有少数行政和教学管理人员,没有教师.也就是说,所有教师全部在"

院外"

聘请,教师可以来自春兰集团内部,也可以来自社会.师资队伍不固定,完全根据春兰集团培训的需要,所开专业和师资的实力来选择教师和合作单位.春兰人才培训的模式并不统一.一种是在职员工根据岗位工作需要,进行有针对性的培训,包括半工半读和全脱产封闭训练等不同模式;

一种是与有关合作学校采用"

2+2"

2.5+1.5"

模式培养春兰发展所需专业的本科生,即前两年或两年半在高校学习,后两年或一年半在春兰学院学习;

此外,还与有关高校进行研究生层次的教育.

4.海外留学"

是建立企业高级人才队伍的必要措施

经济科技的发展,使全球经济趋于一体化,国际间的竞争更为激烈,为适应参与全球竞争,要实现超越,抢占"

制高点"

高级人才只有在经济和科技最发达的国家和地区,在东西文化和学术碰撞的国际大环境中,才能迅速成长.利用发达国家雄厚的知识环境和教育培训力量,培养高起点的创新人才是基本对策.海信重视对青年科技人才的培养,不断给他们"

充电"

有计划输送优秀人才到国外进行培训.每年派100～200人次到国外学习,派优秀科技,经营管理人员到国外考察培训.宝钢广泛利用在国际商务中与国外大公司的关系,建立人才培训基地和合作办学关系.从1995年起每年送10名左右贸易,金融人员去进修,实习.还与国外著名高等院校建立人才培训的产学关系,目前已和美国纽约州立大学等6个国家的10所高校和研究院建立了合作培训基地,已选送137人到上述学校和研究院参加培训.

二,面向国内外积极"

疏通人才智力流通的渠道

美国曾是一个教育和科技并不发达的国家,但在第一次世界大战和第二次世界大战期间采用明智的"

智力引进"

和"

人才借贷"

策略,不拘一格,广纳人才,一跃,成为世界上最大的"

智力仓库"

凭借后发利益达到后来者居上.

向外"

.由于世界经济一体化发展趋势的影响,人才在国际间流动是必然的和长期的,且呈现出人才由发展中国家向发达国家流动的趋势.我们既要看到人才流向海外在所难免,又要依据人才运动的"

推拉定律"

积极制订以吸引为主的具体政策,通过留学人员回国讲学,交流,合作研究等方式,争取智力回流.

吸纳人才,要放眼世界,向国内外最著名的院校,最强的研究机构,最先进的公司聘请人才.首先明确应招聘最优秀的人才,着力引进一批能跻身国际领先地位,掌握尖端高新技术的专门人才.英特尔公司提出"

以聪明人吸引聪明人"

微软公司则信奉"

寻找比我们更优秀的人"

.宝钢人深深地懂得"

一流企业需要一流人才,一流人才向往一流企业"

.因此,在人才招聘时,先后在上海,沈阳,天津等国家级人才市场同时设场,举办招聘人才信息发布暨洽谈会,介绍宝钢有关人才资源开发情况和激励政策,吸引应聘者.他们在引进人才上把触角伸向海外,并通过国际间人才竞争充实自己的人力,降低人才成本.1994年宝钢先后三次赴英,法,美等国广招英才,与世界10多个国家和地区的中国留学生广泛接触.一批莘莘学子看好宝钢的前途,纷纷接受宝钢的邀请,至今已有100多位海外学子表示愿意到宝钢工作,其中20多位已落户宝钢,为宝钢生产建设做出贡献.

向内"

借脑"

.加强人才的引进和交流,使企业人才队伍即从数量上充实,又能实现人力资源在更大范围内共享.首先,是有计划地引进和吸收高校,科研院所科技人才到企业工作,充实壮大企业技术进步的队伍,提高企业科技队伍的整体素质.其次,通过社会公开招聘接收应届高校毕业生,选调国内同行的技术业务和优秀人才,拓宽人才引进的渠道.第三,尽可能提高工资,住房,福利等各方面待遇,增强企业对优秀人才的吸引力,建立一套充分发掘人才潜能,调动和发挥人的积极性,创造性的用人和分配机制,为高层次人才的职业发展创造条件和环境.

大连珍奥核酸科技有限公司是一家采用现代生物技术,专门开发核酸系列产品的高技术企业,也是一家自愿结合,自筹资金的民营股份制企业.作为投资者的公司董事长的陈玉松深刻认识到,有形资产靠无形资产来推动,只有资本与知本的结合,才能使专利形成生产力,才能形成新的经济生长点.他吸纳高级管理者,医药专家等优秀人才进入决策层,确立了"

以高知识投入推动高科技发展"

的方针,招聘了一大批国内外生物技术专家,瞄准了生命科学最前沿的基因领域,依靠知识高位起步,选科学最新发现的核酸制品开发项目,并经过科研,科研成果转化,顺利进入了核酸系列产品的大生产,建成了我国第一个核酸产业化基地.珍奥把人才储备,知识储备和知识创新作为知本运作的三个环节,鼓励人才知识更新,知识创新,并明确规定"

只有创造性地工作,才能享受一流的工资待遇和股份奖励"

三,立足现有人才资本积累,提升人力资源存量

引进人才不失为一条重要的途径,但立足现有人才资本积累,提升人力资源存量更为关键.因为只引进不培养,无异于竭泽而渔,最终将使企业的人才资源走向枯竭.

1.强化对新入厂大学生的培养

上海宝钢每年招收数百名大学毕业生,视做企业发展的后备军及有生力量,加强培养,教育和使用,形成"

一年强化,两年巩固,三年分流"

的教育培养模式.所谓"

一年强化"

就是对新入厂大学生进行一年见习期基础教育,让他们在现场实习锻炼期间,进行外语,宝钢现代化管理,钢铁生产知识及计算机等方面的学习.结束时,严格考试,不合格,不能转正.为青年大学生成为既懂生产,又懂管理的"

复合人才"

打基础."

两年巩固"

就是让青年大学生在生产第一线继续锻炼两年,进行内容专业化,形式多样化的教育培训,帮助他们增长知识与才干."

三年分流"

就是指青年大学生在宝钢工作三年后,对他们进行一次综合性测评,包括思想作风,技术业务水平,外语和管理能力等.根据测评结果,将他们分为生产技术型,科研技术型,行政管理型,外经贸型和教育培训型等六种类型,并分类制订培训计划,施以不同内容,不同方式的教育,让他们在实践中磨练,逐步把他们推到专业技术骨干与管理干部层次上去.

2.以导师制培训,带动工程技术人员继续教育

为解决专业技术人才断层的紧迫问题,大连造船厂借鉴高等学校培养研究生的模式,开展导师制培训,确定导研课题,聘请导师,研修内容紧密结合企业重大设计项目和关键生产课题.通过培训,既为企业培养了专业骨干,又解决了有关设计和生产关键问题.为培养研修生的综合能力和理论联系实际的能力,实行"

双导制"

聘请高校的导师和企业内的高级工程师为课题导师.高校导师从事教学,科研工作,基础理论知识造诣深,研究能力强,善于分析问题;

企业导师工作实践经验多,实践知识丰富,侧重于结合具体任务指导研修生.

3.以竞争机制,促进优秀人才脱颖而出

深圳中兴通讯股份有限公司是我国以程控交换机为主业的高科技企业首家上市公司.公司不仅强调"

人才是企业最大的财富"

人才是企业发展的根本动力"

同时更强调"

企业是人才成长的摇篮"

培育人才是企业发展的最终归宿.在融合个人追求和企业发展的基础上,人才推动企业发展,企业为员工成才提供机会,搭建充分施展才华的舞台.为此,设计三条成才跑道:

专家跑道,管理跑道和业务经营跑道,分别鼓励员工成为技术带头人,高级管理者和业务骨干.你有什么样的才能,就为你提供什么样的跑道,你可以以此为起点,尽情振翅高飞.而员工也可以根据自己的特长,专长,兴趣,在相对固定的时间段中选择自己发展的方向.着眼于对人的个性的充分尊重,突出人才在企业中的自主能力.目前,公司拥有一支朝气蓬勃的高素质员工队伍,5400余名员工平均年龄仅27岁,70%以上是中高级技术,管理人才,其中博士,博士后就有81人,硕士以上学历的1400余人.中兴通讯发展的前冲力和弹跳力就孕育在这支队伍中.

四,强化技术工人培训,奠定企业技术竞争基础

企业员工是企业的基本细胞,是企业赖以存在的基础,也是企业发展活力的源泉,对员工的能力进行连续开发,不断提高员工的综合素质,是现代企业教育的主要目标.

企业员工身处生产第一线,他们是企业物质财富和精神财富创造活动的主体.

木桶理论告诉我们:

一只木桶的盛水量不只是由最长的木条决定的,也不只是由木条平均长度决定的,而是由最短的那根木条决定的.这就是最差点决定原理.因此,企业产品与服务的质量,不是由做的最好的那个环节,那道工序决定的,而是由最差的那个环节,那道工序决定的.因此,"

产品就是人品"

这是一种以人格化的内涵凝结成的企业质量观.只有做最好的员工,才能生产出最好的产品,提供最好的服务.正如美国经济学家莱斯特·

瑟罗指出:

企业"

提高竞争力的关键,在于提高基层员工的能力,也就是要造就名牌员工"

.也正如日本松下电器公司的创始人松下幸之助强调的:

一个天才的企业家总是不失时机地把对职工的培养和训练摆在重要的议事日程.教育是现代经济社会大背景下的"

杀手锏"

.谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻.

在现代企业中,技术工人是体力劳动和脑力劳动两者相兼的智能型工人.高级技能人才和能工巧匠是企业生产第一线的技术带头人.他们在技术攻关,新技术传授,高技术的生产加工,复杂设备的调整维修,事故隐患的防止排除等方面,起着一般工程技术人员起不到的作用.因此,培养高级技能人才和能工巧匠,应是企业长期坚持的一条坚定不移的政策.但是,受传统人才观的制约,产业工人的技术贡献被低估,加上社会环境的诱导,工人不安心本职,不钻研技术,不愿意当产业技术工人,这是一个盲区.据调查,国有大型企业机械加工行业,年轻人不愿来,大量技术骨干,能工巧匠外流,每年流失10%左右.高级工占技术工人总数的比例只有3.5%,而德国,日本,美国达到40%左右.产业工人技术素质低下的问题必须引起重视.技术工人也是人才,科技人员开发的新产品最终是技术工人在生产,引进的先进设备最终是技术工人在操作.企业可以高薪聘请科技人才和经营专家,但却不可能高薪聘请数量众多的高素质技术工人.因此,企业基本的战略是:

立足企业实际,把好进人关,补充新的高素质的劳动力资源;

抓好培训关,对现有劳动力资源进行教育培训;

兼顾企业长远发展和个人全面发展,培养智能型,创造型,一专多能型的技术工人.

1.宝钢"

Y型"

培训模式

长期以来,企业教育遵循"

干什么,学什么;

缺什么,补什么"

原则,在特定的历史阶段起了积极的作用,但其短视性,反映了计划体制的僵化特征.今天,劳动力市场的形成,产业结构的多样化,劳动力科技含量的提高,岗位竞争日趋激烈,一人多岗,一专多能对根据岗位和职业的需要进行单一模式的培训提出了挑战.宝钢采取多层次,多形式,多渠道的全员培训,提高员工的素质,以适应现代大生产的管理和掌握现代化设备,确保企业持续运行的需要.实践中,宝钢逐步探索出"

纵向深入"

横向扩展"

相结合,由三个梯度组成的"

培训模式.

第一梯度:

岗位基础培训——上岗培训.要求生产工人从体力型,经验型向智力型,知识型转化,掌握技能由"

一专"

向"

通才"

转化.

第二梯度:

纵向深化培训——等级工培训.员工持证上岗后,还必须进行等级培训,通过培训,使他们逐步达到高级工水平.目前,宝钢达到高级水平的技术工人已由投产初的2%提高到9.42%.中级工已由35.5%提高到67.41%,已初步形成了以中级工为主,结构比较合理的技术工人队伍.

第三梯度:

横向扩展培训——"

一专多能"

的"

大工种"

区域工"

培训.世界一流企业的主要标志是有较高的劳动生产率,关键是技术工人应具有扎实的基本功,还应"

多能"

.这就要求在工人技术培训中,根据生产要求,打破旧的分工过细的传统,在进行深化培训的同时,加强横向扩展培训,向"

多功能"

区域化"

发展.现在宝钢每年都有2000多人次的操作维修人员参加各种多能工,区域工培训.据测定,经过"

培训的作业区,作业率提高30%.

2.东方汽轮机厂高技能人才一体化培训模式

为推进高技能人才的培养,加快人才开发与管理的配套改革,完善高技能人才培养的运作体系,建立多功能,全方位一体化人才培养模式.东方汽轮机厂坚持职前教育与职后教育,岗位培训与继续教育,人才培养与企业发展相结合的原则,形成从技工学校的职业教育到企业的岗位技术等级培训和高层次的继续教育的一体育才模式.这一模式的主要特点:

集培训和管理于一体,重点突出了职前教育,岗位培训,继续教育一体化,教育与生产,科技相结合,教育与人事,劳资相结合.以从企业自办的技工学校的中级技工毕业生为培养起点,直至高层次的技能人才的产生,设计技工学校中级技工培养,高级技工技术等级培训,技师技术等级培训,高级技师考评等四个模块和适应性培训,一专多能培训,岗位练兵,案例培训,名师传艺,技术革新,技术攻关,技术竞赛,高职学历教育,考察培训等十个子模块.其核心是教育培训贯穿于整个模块的始终,并与竞技活动有机地连通,既具有本企业的特色,又符合高技能人才的成长规律.高技能人才一体化培养模式成功经验在于:

①以技工学校中级技工毕业生为培养起点,把好技术工人的入口关;

②以竞技活动为载体,培养和增加技术工人的竞争意识与成才意识;

③以教育和培训为重点,全方位培养高技能人才;

④以确保人才培养质量为前提,灵活,合理掌握和区分培养周期.

3.荆门石化总厂岗位成才模式

荆门石化总厂注重在企业工人队伍中建立工人技师培训,考评,聘用制度,激励广大技术工人走岗位成才的道路.现代技师除了是生产上的"

能工巧匠"

外,还应是技术革新和传授技艺的实践者,因而必须具备高级工的专业技术理论水平.为使技术工人尽快成长为技师,根据学员的综合素质和理论水平,在一批高级工选拔技师的培养对象,并组织他们在生产岗位上进行技能培训,重点强化操作技能的训练,把高级工培训作为技师培训的基础,在理论培训上采取灵活多样,分段教学的方式进行.也就是按照"

脱产讲授--自学--集中辅导--现场教学--考试考核"

的序列,制订培训计划和考核目标,进行强化培训.具体培训方式包括实践法,技术比武法,专题分析法,模拟培训法等,通过培训达到基本条件的,经过资格审查,考评和聘任,劳动组织部门确认资格,并给与相应的津贴和待遇.

在职培训的根本着眼点是受教育者的知识,技能,态度明显改善,并因此带来工作效益和效率的提高,产生明显的经济效益和企业文化效应.

把企业员工培训纳入整个人力资源开发系统,对企业在岗人员进行分类,根据岗位要求和人员特点,采取不同的方法和手段,开展多种形式的全员岗位培训,使之不断获得新知识和新技能,并产生新的创造力,这是企业人力流动过程中转岗员工胜任新岗位工作必备的条件.另外,科学技术的发展突飞猛进,知识更新的速度越来越快,从业人员要适应工作,只有不断接受教育,从这个意义讲,企业中的岗位培训和继续教育是其他教育无法替代的.

作者单位及职务职称:

中央教育科学研究所成人教育研究中心

副主任,副研究员

参考文献:

何翔皓等著《第一动力——当代中国的科技战略》,今日中国出版社,1998年出版

杨洁《企业创新论》,经济管理出版社,1999年出版

郭廉高高海航《宝钢的人力资源开发》,中国人民大学出版社

苏桂凤陈洪泉等《海尔的哲学》,中国商业出版社

中国改革与发展报告"

专家组《成长的经验——中国绩优大企业案例研究》,上海远东出版社

徐文俊,谢瑗:

《对我国技能人才评选表彰制度的认识与思考》,《北京成人教育》1999年4期.

对企业科技人才队伍现状的初步分析

截止2006年底，市属国企科技人才数量为14560人，约占人才总量的45.6%。

在这次人才队伍建设调研中，参加填写调查问卷的市属23家国企科技人才共有310人。

其中，男性222人，占71.6%；

女性88人，占28.4%。

中共党员151人，占48.7%；

共青团员49人，占15.8%。

从问卷看，科技人才队伍现状主要有如下一些基本特征。

一、科技人才队伍高学历高职称人员较多，但年龄偏大

1、年龄结构不大合理。

25岁以下2760人，占总数19%；

25－35岁4540人，占31.2%；

36－45岁4511人，占31%；

46－55岁2135人，占14.7%；

56岁以上614人，占4.2%。

以35岁为界，上下人数各占近对半，36岁以上的人员过多,而科技人才的黄金期一般在都在35岁以下。

2、高学历、高职称人员较多。

中专以下497人，占3.4%；

高中、中专2632人，占18%；

大专、本科11227人，占77.1%；

研究生及以上242人，占1.7%。

初级职称6652人，占45.7%；

中级职称4855人，占33.3%；

高级职称1257人，占8.6%。

3、对自身基本评价不高。

问卷中，科技人才对本企业科技人才队伍的基本评价也不高。

认为数量充足的占11.6%，一般的占45%，认为短缺甚至严重不足的占31%；

认为年龄结构偏大的占22.3%，一般的占63.5%。

认为基本素质较高的占36.5%，一般的占50.3%。

认为发挥作用很大的占26.5%，一般的占60%；

获得企业表彰的较多，占40.1%，但获得市级以上表彰的只占18.4%，获得省（部）、市级专家或突出贡献人物荣誉称号和享受政府特殊津贴的更少，仅占5.8%。

二、科技人才队伍比较稳定，但工作压力不大者过半

1、科技人才对从事本行业的期望值较高。

问卷中，科技人才希望继续在本行业获得发展和能得到提拔的占86.8%，这个比例在四类人才队伍调查问卷中是最大的；

希望转向其它行业或职位的占12.6%，这个比例在四类人才队伍调查问卷中是最小的。

在“如果有可能，您最希望从事的工作是什么？

”一项中，最希望从事专业技术工作的占60%。

2、科技人才平时加班加点的多。

每天工作时间在8小时以下的占19%，八小时以上的占80%；

每周休息2天的占46.8%，1天以下的占53%。

科技人才中占66%的人把工作中的主要精力花费在科研技术上，占45.5%的人希望事业有成。

绝大部分科技人才除了看重身体健康、稳定的职业和舒畅的工作环境、家庭幸福和子女成才外，不大看重有权力和财富。

3、科技人才的工作压力不太大。

工作中感到压力很大的占48.7%，感到压力一般的，甚至是几乎没有的却占到50.7%。

以上情况说明，科技人才比较热爱科技事业，思想稳定，工作安心，愿意在本职岗位上有所作为。

但科技人才的工作压力不太