国有企业物业管理如何走向市场.docx

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国有企业物业管理如何走向市场

国有企业物业管理如何走向市场

国有企业物业管理如何走向市场

随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。

后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。

　　一、国企物业管理市场化的可行性和必要性

　　20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。

20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。

物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。

　　职工住房制度改革，使职工住房货币化。

人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。

除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。

这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。

物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的。

　　长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。

解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。

为此，原国家经贸委等八部委于2002年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号文件）。

文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。

这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。

　　二、国企物业管理市场化面临的主要困难

　　职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。

这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。

（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。

企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。

这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。

小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。

职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。

由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。

大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。

目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。

（二）“养人”的负担很重。

企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。

这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。

如：

水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。

而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。

这样给物业管理带来巨大的成本压力。

　　（三）代收的水电等费用亏差很大。

计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。

由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。

引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。

由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。

三、国有企业物业管理走向市场的对策

　　以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。

准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。

过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。

发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。

　　国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。

但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。

（一）政府扶持。

物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。

加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。

国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。

　　1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。

或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。

　　2、明确房屋维修资金的及管理使用办法。

房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。

维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。

因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。

　　3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。

（二）企业支持。

物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。

国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。

因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。

要扶上马，送一程。

除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。

同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。

　　（三）自身努力。

在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。

　　１、转变思想，提高服务质量。

物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。

长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。

坚持服务创新，提高服务质量。

　　2、开展综合经营服务。

充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。

“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。

“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。

“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。

另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。

　　3、开展联合经营。

打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。

浅谈“国企后勤转制物业”存在的问题

（2009-04-2820:

14:

40）

“国企后勤转制物业”一般来说是吸纳安置国企内部富裕劳动力的注册企业。

由于其社会生存概念、竞争意识淡薄，大部分国企后勤转制物业的发展前景不是很看好，存在很多自身的问题。

笔者有幸曾在江苏某“国企后勤转制物业”的物业公司做过物业顾问服务，期间颇有感触，就碰到的诸多问题总结了以下几点看法和心得。

一、执行力度不够。

   平安保险的董事长马明哲讲过一句话：

“企业的核心竞争力在于执行力”。

这句话讲的真好，中国物业服务企业有几万家，各个企业的各种规章制度大同小异。

为什么有的企业社会口碑很好，能够得到广大业主的认可，而有的企业不能做到？

执行力是关键的一环。

在国企后勤转制物业的企业里，虽然各种规章制度很多，更多时候是“法治”向“人治”低头。

物业公司领导（决策层）下达工作指令后，具体执行负责人接到命令后不是认真负责地去做、督导完成，而是想方设法为完不成任务寻找一切可能的借口，甚至中层管理人员（管理处主任）刻意隐瞒帮着解释，辜负领导期望。

如果决策层一味地相信中层管理人员，不能够及时发现漏洞并解决，服务质量下滑的一定很快，企业的前途非常艰难。

等到有些可以预防的矛盾扩大了再去找原因，那样处理起来很被动。

如果中层管理人员是国企正式职工，不存在危机感，其所作所为不能够以企业的利益、员工的利益为基础，一味地走国有企业的老路，以“混日子”为目的，而不去尝试新兴事务、研究业主的正真需要、了解员工的思想动态，这样的干部应该早点让他换岗。

企业里留着这样的人，只会带来损失，对企业发展而言不会有任何贡献。

好的执行力一定要有好的管理团队，执行力要从领导开始，领导要以身作则，才能发挥最大的执行力。

总其所说有以下几点应该注意：

一是对执行力的偏差认为不重要；二是在自己职责范围内，图清闲找他人帮忙；三是对外吹嘘，通过某种手段可以让领导相信自己的能力；四是对相关制度不能也不愿坚持。

二、关系太过复杂，用工制度不灵活。

   很多人错把“国企后勤转制物业”当作铁饭碗，想尽一切办法，拉关系、走后门进入企业，真正被录用后自身优越感就会很强，不是趾高气昂、不服从管理，就是露出了懒散的习惯，不能认真工作。

物业公司各职能部门关系混乱，小区管理处主任又不能以身作则，别人也拿这种“关系人”没有办法，任其继续下去。

小区管理处内上到管理层员工有某某领导做靠山，下到秩序维护员、清洁工都有某层关系，关系网环环相扣，一不小心就冒犯了某位所谓的领导而自讨没趣。

企业里真正的懂技术、专业精的人员太少，而真正的专业人员在企业里是出力不讨好的角色，“以人为本”的管理模式成了一句空话。

大部分员工靠关系混饭吃，整天工作在排挤压制中，没有人愿意出一点力量去认真履行一下自己的职责。

例如：

一名秩序维护员无故私自旷工八天，第九天来上班又迟到一个小时，按照物业公司有关规定，应该算是自动离职，因其一个亲戚在公司人事部门工作，为掩人耳目被秩序维护队长叫到一边单独谈了一下，彼此心照不宣就正常上班了。

三、自身位置没有摆正。

   物业管理从业人员的基本素质就是要有“服务至上”的意识，强烈的责任感和良好的职业道德。

国企后勤转制物业却习惯以“国企老大”自居，服务意识不强。

甚至客户服务中心接待员在工作时间都倚仗势力，对前来办理各项业务的顾客爱理不理、冷面相对，试问能体现星级服务吗？

这样的服务质量顾客能满意吗？

自身管理经验不足，聘请有经验的操作指导老师，但大部分的建议不会被采纳，自持有国企后勤几年的工作经验，已修成正果，就能够得心应手而不需要学习，甚至说出“沿海地区的服务模式不适合内地”这样不负责任的话。

物业管理是个预见性、实践性很强的行业，很多投诉在聘请来的指导老师