项目部工作指导方针试行本Word文档格式.docx

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3、现场计划性差，经验不足，责任心不强，部门内部、部门之间协调能力差，致使现场管理混乱，人工、物资和机械台班浪费严重，感觉自己付出了好多辛苦，但最终项目收益不理想。

“大河无水小河干”就是2011年整个公司及所有项目部的写照，如果项目亏损，没有利润，大伙的收入肯定要降，遭受损失的是大伙，不是项目经理不发钱，是由于项目亏损造成无钱可发，所以经营、节约成本是每一个项目员工的事，关系到大伙的切身利益，是大伙应共同努力和维护的事情。

三、项目人员法律意识淡薄，亟待提高，项目部自我利益保护意识不强。

由于去年铁路大环境的影响，造成承包方与分包方的民事合同纠纷及民工上访成倍增多，在处理这类事件的过程中，表现出来的是项目部人员缺乏法律意识和自我保护意识，主要表现如下：

1、合同条款制定的不严谨

合同内容和条款没有经过严格的制定和审批，照抄照搬公司合同范本或以往其他项目签过的合同，不符合现场的实际情况，合同中的一些条款和规定含糊不清、前后矛盾，双方责任和工作范围界线划分不清、进场前合同交底不彻底，在发生纠纷时不能做为项目部诉讼的法律依据。

2、现场人员对分包商工作量签字及合同签订的随意性

项目部所有正式员工对分包商所签的有书面文字的资料、确认单，那怕是一小条纸上签字，都是可以做为日后发生纠纷时分包方有力的法律依据，有可能给项目部带来不必要的损失，由于缺乏法律意识，现场人员在签字上往往有很大的随意性，没有认识到其签字会对项目部带来严重性的后果，是日后发生纠纷时对方充分的书面证据，诉讼时充分的法理依据。

下花园新华维脚手管租赁将来存在诉讼的可能。

3、现场发生纠纷苗头事前、事中处理不当

在事件处于受控状态时无法律意识，不正确对待，态度消极，不能将存在的问题妥善解决，导致事件进一步扩大，从而产生合同纠纷，其结果是无法收集到充分的法理依据，给项目部利益造成极大损失。

年前太原铁建因物资合同纠纷处理的不及时，造成中铁六局集团资金被强制执行划拨630万元就是一个鲜明的例子。

四、全体人员的责任心待进一步提高

项目部存在一些对工作态度敷衍了事，工作态度极不负责，拖三落四，相互推诿，整天混日子的人员，进而影响其他一批人员，形成攀比观望的心态，对项目部整个氛围影响极大。

对于此类人员，应不念旧情，该放假的放假，该清退的清退。

五、公司文件精神、制度要层层落实到位，把握公司总体管理思路和方向

公司制定的文件、制度总体上是整个工程市场的宏观反映，基本上是根据现场实际情况进行的，在一定程度上能反映当下存在的问题，对公司合理的文件精神我们要及时掌握和层层落实，对现场存在的问题有则改之，无则加勉。

六、进一步做好项目部的传承工作

项目部团队组成以“老干新枝”建立传承，由资深人员担任火车头角色，带领中生代、新生代表现不错的人员，以让新人才有进一步历练的机会。

2012年是项目部工号较多、大中型项目开工较多的一年，如何处理好项目管理工作，从以下几个方面严格执行：

一、现场管理

1、专人负责：

每一个工号设专职现场负责人，负责现场协调管理和生产工作。

2、人员细化：

为便于项目部统一协调，现场负责人填写“项目（工程）人员需求计划表（附表1）”，由项目经理审批。

3、物的细化：

在进场前现场负责人必须做好“初始计划表（附表2）”，包括现场所需物资、工程所需材料，所需物资材料配车计划，周转料使用计划，机械租赁台班计划，报经营部和物资部，由主管经营副经理审核，项目经理批准，做为本工号最终考核的一项指标。

4、各工号物资部对周转料、机械租赁进场后填写“（周转料/机械）进场通知书（附表3）”三份，交各工号现场负责人签字确认，由物资部负责交技术部、经营部一份，自留一份，做为现场管理和结算依据。

5、各工号现场负责人对周转料、机械租赁使用完成后填写“（周转料/机械）退场通知书（附表4）”三份，交物资部签字确认，由物资部负责返还技术部一份、交经营部一份，自留一份，及时要求物资部清退，避免周转料、机械闲置浪费，造成项目成本增加，也做为结算时核对周转料和机械使用周期的依据。

二、质量、安全管理

1、在项目进场前，根据项目实际情况，按工序划分，建立工号的质量、安全保证体系，细化安全重点及防范部位。

2、安质部对现场的安全、质量加强管控，对现场存在安全隐患的及时纠正，对于项目人员及各协作单位发现一起处理一起，决不手软。

3、安质部对所人有员及协作队伍“处罚单（附表5）”一式三份，交经营部一份，财务部一份，对项目人员罚款的要在当月的奖金中扣除，对协作队伍当场不交罚款的，要在结算时一次扣除。

三、大中型项目经营成本分析管理

1、施工前项目盈亏分析及分包单价的确定

项目中标后由主管经营项目副经理主持，每个工号技术部、经营部组成项目盈亏分析小组，对中标预算按工、料、机进行拆分，按造价信息和实际市场调查价进行合同后评估，分析项目的盈亏水平，做好项目各分项（专业）工程造价与市场价的比较分析，把握整个项目初步的盈亏情况，扣除公司管理费、税金、项目间接费、项目风险费、项目利润后，编制项目施工预算，得出的盈亏盈亏情况表由项目经理、各工号的负责人、总经签认，作为今后个工号考核指标的依据。

根据项目的施工预算和六局限价，决定分包合同的单价，为分包合同的签订做好基础工作，在施工过程中控制单价低于市场价的项目，达到单价低的不赔钱，单价高的能盈利的理想状态。

2、施工过程中项目成本分析

对于大中型项目，每月1号做上个月的成本分析，每季度下月1号做上季度的成本分析，由项目经理任组长，书记、总工、生产副经理、主管经营副经理、技术、物资、劳资、经营、财务主管为组员，做好项目“成本管理综合台帐（附表6）”，对当月的成本进行核算，对比收入和支出，查找存在的问题，发现问题及时解决。

在成本控制上技术—物资—劳资—经营—财务各部门既要分工明确，又要共同协作，做到信息共享，有序调配。

经营劳资部要起到与技术、物资、现场、财务部信息的传递，起到施工过程中即时的盈亏水平和项目竣工时的盈亏水平的掌握。

3、项目竣工结算

通过以上的成本分析，就知道项目最后的盈利或亏损情况，在项目竣工后，要把握好业主的分辟，做好铁道部清概，加强基础资料的收集、整理、汇编工作，盯紧设计院做好施工图检算，吃足业主的备用费，全过程盯紧清概的每个环节，做好二次经营。

四、大中型项目合同管理

项目部合同由劳务分包、专业分包、机械设备租赁、物资采购合同组成，合同管理指合同制定、评审和交底、签订、履行、结算。

项目的劳务分包、专业分包、机械设备租赁管理，全部归口至项目部经营室，从准入、选择使用队伍、签订合同、费用结算批复，全部由经营部负责管理。

物资设备部负责项目部自行采购物资的费用管控，机械设备使用的安全、生产管理，及配合经营部选择机械设备租赁队伍。

强化合同管理的法律意识、经营成本意识、躲避风险意识，善于利用合同为项目施工生产服务是合同管理最迫切的任务。

合同管理按以下几个步骤进行：

1、合同制定

由经营部牵头，技术、物资部门配合，制定合同内容和条款。

在制定分包合同内容和条款时，需按专业划分，各专业再细划到各工序，在合同中明确双方的责任义务、工作范围（物资主材、小料怎么使用，机械由那方租赁，用水、用电、临建等情况），工期、安全、质量等条款，指明项目部总体协调和解决的问题，项目的那些部分由分包商及施工队完成，合同的条款必须根据现场条件制定的尽可能全面、充分、详尽。

分包合同制定需提前完成，避免分包队伍进场前几天匆匆忙忙弄出合同，因双方责任和义务划分不明、界限不明，考虑不周全情况造成以后施工及结算中双方互相推诿、扯皮，发生合同纠纷，致使项目成本增加，损害项目利益的事情发生。

2、合同评审和交底

合同内容和条款确定后，由主管生产项目副职、技术、物资、经营、安质、财务进行“合同评审（附表7）”，完善各科室意见，形成最终合同，由经营部向参与的各部门进行“合同交底（附表8）”，明确各部门在合同管理中的权限、职责和义务，有利于各部门在合同履行中对分包队伍开展工作。

3、合同签订

合同签订必须由分包单位的法人和分包队伍现场施工负责人同时签字。

签订合同要严格，没有特殊情况全部去公司签订并留存影像资料。

特殊情况可以在项目部签订，但必须留存影像资料。

4、合同履行

合同签订后，经营部设专人进行“合同台帐管理（附表9）”，物资采购合同纳入经营部统一管理，在合同履行过程中，物资部配合经营部随时更新合同管理台帐。

5、合同结算

严禁项目部人员单独签字或商谈价格做为分包队伍结算和支付的依据。

合同期中、最终结算必须经过技术提量，物资、安质核对，经营核算，财务确认，主管领导审核并在结算单上签字。

对分包队伍的物资扣款及安质处罚单要在结算中一并扣除。

最终结算单上要有明确的“本结算为最终结算，就该工程所发生的所有费用均已结清，施工队不得再主张任何费用，双方签字后生效”字眼，要有分包队伍现场负责人签字，项目部各职能部门签字，做为合同发生纠纷时我方充分的法律依据。

五、物资采购、周转料、机械租赁管理

把物资采购、周转料、机械租赁管理做为一大节提出来说明此管理在现场中确实存在很大的问题，物资采购、周转料、机械租赁是项目部各项管理中最繁杂的一项，也是最敏感的一个环节，如何进行管理尤为重要。

1、物资主管要对项目部各个工号物资现有情况、存货情况、周转料租赁情况全盘掌握，并登记造册，做成电子版，随时更新，发到项目部邮箱中（账号，密码：

），项目部全体人员及时掌握，此项做为物资部门考核的一项指标。

2、物资部门要对各工号负责人提的初始计划表进行核对，对各工号物资存货、周转料、机械使用统一调配，对周转料、机械租赁及时清退，避免物资、机械闲置浪费，造成项目成本增加。

3、为避免合同纠纷，物资采购合同、周转料租赁合同纳入经营部门管理，物资部门所制定的合同内容和条款必须由经营部、主管生产副经理和主管经营副经理共同评审后，再报送项目经理审核并签字。

4、分管各工号的经营人员要参与物资采购、询价及物资合同的评审和签订工作，及时掌握物资及机械使用市场价格的变化，做好成本核算，物资部做好各类物资采购、周转料、机械租赁的台帐工作，每月中旬与经营部统计一次支出成本，每月月底交经营部所有物资及机械使用支出成本的结果，进行每月度的成本分析。

5、物资部门要与现场人员、经营、财务及时沟通和配合，物资、周转材料结算要有现场人员及主管生产副经理签字，财务方可入帐。

收发料单、小票要详细完整，发票标明数量及单价，以便作为日后向业主索赔依据，如不符要求，财务有权拒绝接收。

六、项目考勤、休假、基本工资规定

考勤规定：

位于北京市的工号按照实休实记考勤，北京以外的工号项目部给予走半天、来半天来往路程时间，按上班记入考勤，由各工号现场负责人记录。

休假规定：

从2012年4月1日起，在施工生产比较集中时项目部人员每月准许休假2天，在工程完工后，根据工程实际情况执行轮流休假制度。

基本工资规定：

按每月出勤22天为基数。

出勤天数超出22天时，工资的计算方法为：

基本工资+基本工资/22天×

超出天数；

出勤天数少于22天时，工资的计算方法为：

基本工资/22天×

实际出勤天数，如扣除五险一金后出现负数，负数部分由下一月工资补充，如项目部执行轮流休假制度时，项目部将给予一定的保障工资。

七、考核制度

1、项目部根据现场管理、安全、质量生产、经营成本及利润等情况，分工号实行“考核指标（附表10）”。

2、项目部管理人员按“百分制考核表（附表11）”进行考核，小型工号有各工号负责人每月月底前对所属工号人员进行评分，大中型工号由各部门主管对部门人员进行评分，工号负责人对所属各部门主管进行评分。

考核表报经营部，评分的结果将做为确定当月奖金数额依据。

3、项目领导班子成员不参加考核，工期短的工程完工后一次性考核，工期长的按年进行考核。

4、奖金将实行弹性，对每月向公司申请的奖金预留一部分，对在工作表现突出的部门和个人实行奖励，摆脱过去那种多干少干一个样，干好干坏一个样的状态，把员工的积极性真正调动起来。

5、对项目部员工在施工生产中发现问题及时制止，给项目部挽回经济损失的要及时进行物质奖励，并通报表扬。

6、项目部对员工通过月度评价考核指标，选出在施工生产中表现突出的部门和人员，进行月度物质奖励，并通报表扬。

7、对于给项目部造成经济损失的项目人员，采取罚款的方式，以示警惕。

8、对工作态度敷衍了事，工作态度极不负责，拖三落四，相互推诿，整天混日子的人员，由项目部领导班子商定后，该放假的放假，该清退的清退。

项目部全体员工须严格执行以上规定和制度，如在今后实施过程中需改进和完善的，经项目部会议通过后，以补充文本或新文本的形式进行印发并执行。

附表：

1、项目（工程）人员需求计划表

2、初始计划表

3、（周转料/机械）进场通知书

4、（周转料/机械）退场通知书

5、安、质处罚单

6、成本分析表

7、合同评审和交底

8、合同管理台帐

9、各工号考核指标

10、百分制考核表