董事长谈民族复兴需要有影响力的企业改错题文档格式.docx
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时间大概是1个多小时，还不到一个半小时，大家我看已经坐满了，我是要大家努力做到，到这个论坛来听论坛，演讲互动的。
让大家到这儿来听，听了觉得值。
怎么做到值呢？
下面我就跟大家一起互动，因为只有互动，大家才能更多地感触。
第二，任何一个课题，一个话题，都不是所有的受众都喜欢的，所以今天大家的提问，都是要注意这个问题。
你想问什么，你就问什么，我努力争取回答大家的问题，这样使大家气氛活跃。
而且这个演讲，觉得你来这儿值了。
我先讲讲万达的历史，万达从今年年底，几乎产品覆盖了全国所有的省市。
从创业25年到现在，万达发展很快，所以发展的作用，我们的转型和简单概括，四次转型：
第一次转型是1993年，我们到广东去发展，从一个区域公司，向全国区域公司迈进。
然后就是90年代中期，1997、1998年以后，至今我们也是全国跨区域最多的公司。
这是第一次转型。
第二次转型，是2000年，我们的转型，现在到商业地产，从一个房地产公司，转变为共有产业的公司，这是第二次转型。
第三次转型，要更早一点是2007年、2008年，我们现在物流行业的发展。
第三次转型是2008年。
第四次转型是万达2010年开始的年会，到2012年完成转型。
在此之后，我们又进入了一系列的并购海外公司。
这并购的款项已经付了，我们并购了全球最有名的一个主体公司。
我们通过跟我们的文化相配，通过业务的开展，壮大我们的公司。
现在我们还有就是希望在8到10年内，在全球主要的10个城市，建立我们的工厂，建立打造建设万达地产。
这次转型带来了第一次转型，是万达公司年收入从10亿变成了百亿。
为今后做大，为今后的发展奠定了基础。
区域公司和连锁公司的文化，这是第一次转型。
第二次转型带来了改革的发展，我们更要选择设备，做长期的打算，为什么要转型，就是机遇我们当时的百年企业，现在业务是国际化的，企业的文化是国际化的，什么叫百年企业，百年企业有一个最为重要的因素，就是要有比百年更强的物质基础，这个物质基础要概括为一句话，就是要长期稳定的现金流。
企业的这种文化，决定了你做事的方法。
而不是说纯粹就是转型，任何行业，都要有好的文化，但是没有这种百年企业的战略目标，要支撑几代的继续，是不可能的。
所以我们认为，为什么做工厂，50%，盖房子这一块，要通过盖房子，真正要盖房子，要通过商业等等慢慢地赚钱。
第二次转型就使我们百年企业的物质基础打得非常牢固。
去年我们已经开业了1290万平米的房地产业。
什么一个概念呢？
去年是全球工厂量，明年我们要求是全球最大的互动产区，100年西方的最大产业，GDP上升到100年历史之最。
按照我们现在的发展模式，如果不加速的话，每年大概10几个酒店，预计到2020年，我们的平均收入会下降。
按照现在的中国财务报表，我们就会有400亿的收入。
加上其他开发的、还有文化、旅游的，我估计到2020年非常巨大。
更重要的是，至少应该有一半的收益，这是第二次转型的变化，变成百年企业。
第三次转型，向文化转变，所以它的效果到了2010年，通过2001年基础水平更高，通过加快我们的基础平台，再加上一些四维的技术。
其实我们在此之前，我们有区域流动，就是一台车四个人，一个朝东一个朝西，背后朝不同的方向，三个眼睛靠着一拉，这是看得立体。
如果有10个场景，就在2秒钟的时间转换过来。
这里唯一的一个创造，一个互动理念，就是我们在实干过程中，设计了三个要文，我们目前最高的一看就出现了，只有2秒钟的时间，如果不把这个打散，它就无法发射，只要他一发射，就可以了。
如果你要不信，在第二站就给你灭了，这是非常好万的我们做的一个内容。
我想文化理念的转型，我们在2004年时候，接下来6年，我们也要朝这个方向转型。
这个项目开业，我相信万达将站在更高的高度。
这种地方本身有资源，西双版纳是一个很好的基地，我们也做一个项目在那儿开发。
第四次转型，就是带来万达国际化的，现在万达的很多部门，都有老外。
只有少数部门没有，就像冯总说的项目，再过20年，要进海关不会讲中国话，签证就拒签。
除了大家讨论的国际化视野，另外更主要的就是转型。
前两次转型不重要，第四次转型很重要。
如果把文化旅游这一块发展好，再加上国际化，我相信2020年，万达是有很多可以超越的东西的。
我花了10多分钟讲我们的转型，我们的转型是非常有代表性的。
接下来，我们进入互动环节，我提一个小小的请求，每个人提问一个问题，提问时间不要太长，可能他喜欢，我喜欢用有限的时间，有10—15个问题，让大家有收获。
我先问几个问题，万达的商业地产的成功是大家可以看到的，但是我很惊奇的是，你处在一个全新的理念，不管是文化产业、电子商务，还有你总是在提这个看起来遥不可及的梦想，有没想过，为什么驱动力在新的领域并设了一个很大的目标，并朝这个目标去发展。
用中国现代的流行话说。
我觉得是这样，中国现在要实现民族复兴，靠什么？
要靠一批具有世界影响的大企业。
美国为什么可以？
你看他有接近200家、近300家的大企业，甚至他的发展。
不能设想中国的GDP超过美国，这是不可能的。
但是我们也想2013年做到，我想这些退休，不太可能。
2020年，我就要退休了，但前提是我的收益至少要达到世界前列。
如果中国有这样更多的企业和企业家的追求，可能我们的民族复兴的过程会加快。
所以我跟我的公司，要保持这种激情。
王董事长讲得头头是道，我们要加强民族的意识。
我们的目标在每年的10月末，完成了以后，我们就调整，我感觉，这个一般来讲，目前有三个大的问题，要进行规划，创业规划。
这个规划包含了文化的。
为了文化能够做好，我觉得第一就是要保证人才，所以我们现在选择每一个行业都是要保证人才。
比如说做大型的品牌设计，大型的文化创作。
我们的文化产业和文化引导，我们做动漫的，还有其他的，跟这些人在一起，对我们的启发是非常大的，所以有可能享受现在的创意的学习过程。
再一个，包括电子商务。
第三个问题，你作为企业家，最忧虑和最担忧的是什么？
我们是一个传统的企业，及时选职业经理人，我们的开支比较大，还有一批，我现在比较担忧的就是公司的业务方面，我在看见的这些有30多岁的、也有40多岁的，这对公司的业务发展，应该是有一定影响的。
提问者：
就是2020年前，万达至少要有两家，因为在我们的万达，我们的王总现在已经投资几十亿做慈善。
那未来万达对慈善有什么计划？
在慈善方面，我们要有一个基金，去年3个亿。
好像还不能达到我们的目标，我们希望将来能够做成一个产业，赚那么多的钱，就是要做最最有品牌的慈善业。
非常荣幸！
为了能够见到万达，我把住的地方搬到西山区万达广场，我来自云南虹影物流公司，一个问题，物流、人流、资金流，在中国，今天物流行业在GDP里面占了46%，万达在中国、在世界已占有很大的份额，万达占物流这一板块里面，有什么远大的梦想？
顺便带着一个很小的、有梦的企业一起启航？
有句话叫做术业有专攻，人市事再大，也不可能涉足所有的行业，我们有三个产业，地产、酒店、旅游，所以在看得见的10年，我们就坚持这三个领域。
改变现在物流增长，在所有的公司之下参加的。
把公司做的决策，核心就是利益，你要说上市，刚才已经说过了，上市是很了不起的。
我今年有27个广场，我们一个广场5、6亿。
因为我们的项目，所以万达是一个上市公司，旗下有很多相关的产业公司。
我是深圳企业家协会的，我觉得王董讲得非常有价值，我这次来想请你到深圳，去给我们企业家讲一讲，我们这里听了柳传志讲了，去年讲的，柳传志讲了以后就介绍说请王总来讲，我就来请你了。
就这件事吗？
就这件事。
我答应你。
等我有时间一定去。
你好王总，我是深圳的会员大会的的创始达公司，我想请问王总，万达在你的主页有几个业务模块，在介绍企业的三个阶段方面，在下一次的转型，还是一个什么样的一个时间？
还有你在发展新的业务，是基于一个什么样的点子，来开拓一个新的产业。
转型，我们第二次转型都不是很好，我们自己的规划，远期的规划不讲。
文化的转型，文化产业七十从人类有史以来，到西方以来，更加产业化、更加商业化，这个转型，任何一个行业，没有文化是不可能发展的。
所以这个转型是一直存在的，包括国际化，什么时候转型成功，很难说。
国际上标准说，30%就是国际化。
去年我们14%，我想2020年，我们就能达到30%。
我们还要朝着更高的目标推进，所以这两个是没有时间点的。
谢谢王总，我是来自上海的，我是从事管理咨询和文化传播的，而且我正在写一本书《巴蜀商巴》，我想问的是，王总提到全球万达百年企业，2020年的推行计划。
我想问的是，王总觉得传承中，最重要的是什么？
最重要的是创新精神，其实万达在一次演讲中讲到，万达的发展是创新史，我们一些方面本来做得很好，我们要做更好的商业模式，现在企业界，很多行业它的准入门槛越来越高，经营者就越少。
我们作为这么大的集团，要有创新品质，如果选择一个首业，我们肯定要发展文化，如果没有文化，公司肯定发展不长远、肯定要消失。
王总，你好，我是跟吴会长一起过来的，我们从事移动视频，服务的对象是一些五百强的企业，从系统的开发，到视频的输出，整个的解决方案。
在听了王宗的跨行业的介绍中，我想问王总，在跨行业的经营过程中，前期的业务到管理，到风险的控制，请给我们做一个介绍，我代表企业家来提一个问题。
谢谢！
万达算是在相关部门，无论做电影、做娱乐公园、做主题公园、做工厂，都是围绕一个主业来做的，就是相关的，利益关联性。
我们不会跨得太远，在相关的文化背景，你也要熟悉，最重要的问题是风险评估，收益评估，最重要的是人才，对于人才你要并购这个企业，并购完了以后有没有这样的人才。
或者说并购了这个企业以后，这些人才能不能留住，所以我讲过一句话，所有成功，都是人的成功。
所有不行的事，都是人不行。
你想想，就像毛主席说的，世界一切因素都是人决定的。
我举一个例子，我们的平台，我们要先培养管理团队，核心团队40个，我们花了6、7个月的时间，培养了人才，签约当年我们给了一个机制，接受以后只要创造了利益，10%给管理者。
这些人绝大部分我们云南的团队差得多了，所以我认为我们要把这些流动做好。
给这些原有的管理团队涨一点工资。
我们定目标的时候，去年就很好。
通过这样的管理，我们的团队报计划，比我们下达的目标还要高。
所以我们把人才留住，这些所有的发展和创新才能做。
人才就是创新的根本。
王总，你好，我是来自国内一家创业的中小企业，我们总想跟着万达走，但是万达总是走得太快。
我是做餐饮的，我们是国内一家经营披萨的，我只能在南坪买了这个商铺，对我们的投资更大。
我给你一个建议，你不要做披萨，你做馅饼，这样一改，肯定会生意红火。
这次我们在广西，我们以为可以进入万达了，又去买，结果还是没有买到。
确实我们跟必胜客签约的时候，我们跟麦当劳，在沃尔玛等超市，我们当年签约了必胜客，不允许再做披萨。
我们的只有进品牌库的企业才允许招商，我们品牌库里面还可以评级，不同的评级可以使用不同的品牌。
我给你个建议，你回去改个名，我叫他们破例给你。
我想问一下，很多的房地产，都是注重业态的开发，像你们这种旅游文化的模式。
我想请教一下，你们是双方多元化，王石先生也是说要做百年老店，但是也是专做，你对于房地产开发和物流发展，你有什么建议？
我要先对那个小伙子说，你回去先改一下名，这样你就可能会发了。
再回答你的问题，世界上没有标准的商业模式，我们的学者，包括很多企业家，甚至包括一些从业者，老喜欢探求企业的标准模式，什么什么模式，把所有的这些思想都理解错了，不同企业有不同的管理方法，同一企业在不同的阶段，有不同的发展需求。
所以找标准是非常愚蠢的。
所以我为什么要先讲这段话，多元化、专业化，或者是半专业化，任何东西，只要公司人才运用在不断地加深，在公司的前景之下，同时发展，我们的相关多元化，包括万科的这种专业化，只要是发展得好，都是最好的模式，所以我觉得无所谓，一定要多元化。
企业要有不同的理念。
房地产是一块，还有物流市场、还有很多的市场，但是主要还是那一块，要从从业者的角度自己琢磨，可以学习别人的东西，但是不可以完全照搬，王石先生也表达过个意思。
王总，我是来自麻省理工的，做太阳能空调的。
我的问题是，你们这么多房产，在以后的绿色建筑方面，有没有什么大的计划？
绿色，可以说我们是中国绿色健康的先行者。
为什么这样说？
我们中国的三个不同的产业，大型购物中心的安全、消防规范，它的评价体系，为商务部的标准的条例，都是我们代为起草的，专家再审核修改以后发放。
我跟你说一个数字，目前在中国已经从2009年，住建部正式退出来，绿色建筑评价标准，这个标准推出以后，现在的中国，获得的绿色健康标识，以前我们一年开发很多项目，所有的项目都要做到，全部做到设计认证。
设计认证通过以后，更难的是运行认证。
最近两年，在中国住建部获得的认证，比较多，所以应该说万达在绿色建筑方面，我们有自己领先的工艺，我们已经做了明确的规定，今后必须是认证加运行，运行要一次评价通过。
所以我们现在获得建评认证的只有1/4，我们在努力，绿色认证我们是非常支持的！
我的问题是，我来自河北邯郸，我非常喜欢万达的购物环境，我指的不是一家商场，甚至很多家，邯郸这个地方，廊坊那个地方也开了购物，但是稍微小一点，廊坊从商业环境都发展可以，万达进入这个市场有没有指标？
万达要入主邯郸，是否能够达到这个标准？
不是说没有看好邯郸，我们现在的投资领域，说实话，万达可能是所有企业当中，数据做得最早的，运用现在的话说，之前就有很大的利润，开发商还有预售等等，主要是受制于我们的管理，我们跟管理公司的定位，最好每年不要超过20个，我们的几十个电影院，几十个什么其他的，人才不是多少，主要是在管理后期。
所以我觉得还没有完全进入之前，每年有20到25个左右，每年都有一些。
你是代表政府？
还是代表企业？
还是代表消费者？
我是代表企业。
我可以把你的话，传达到相关的单位，你可以让你们的领导人去看跑一跑。
未来一开始数据，三年前就讲过这个事情，当着领导的面，这个不是你投资的基本领域，你投资得多了，很多领导如何做这个投资市场，饭都吃不好，如何发展。
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