单位内部控制建设规划方案Word下载.docx

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全面梳理并完善预算管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等6大经济业务流程，同时明确各项经济业务流程中涉及到的部门、岗位、职责、权限等，在此基础上完善相关管理制度。

2.调整和明确职能分工。

明确各项经济业务的归口管理部门、涉及部门、涉及岗位及岗位职责，解决跨部门协调问题。

对部门间和部门内职责分工不合理处进行调整。

3.建立关键岗位责任制。

对各项经济业务涉及的岗位，尤其是关键性岗位，明确岗位职责权限、人员要求、工资标准以及奖惩办法等。

建立健全关键岗位人员的培训、评价、轮岗等制度。

4.明确经济业务的权限分配。

针对不同的业务支出，设置不同权限的分级授权审批，控制风险避免审批权限高度集中。

5.建立内控评价与监督制度。

建立内部监督、风险评估和内控评价制度，确保我单位内部控制能够有效实施、发挥作用并适时更新。

二、基本要求

我单位实施内部控制，要通过机构设置、职能分工、岗位责任制、归口管理、三权分离等，将各项经济事项根据管理职能固化到具体的业务流程中，并对应到具体的工作岗位上。

预算业务管理。

建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部管理制度。

建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，提高预算编制的科学性；

建立预算执行分析机制；

建立全过程预算绩效管理机制等。

收支业务管理。

建立健全收入内部管理制度；

建立健全票据管理制度；

建立健全收支内部管理制度等。

政府采购业务管理。

建立健全政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度。

资产管理。

建立健全货币资金、实物资产、无形资产等资产内部管理制度。

建立健全货币资金管理岗位责任制；

加强对银行账户的管理和资金的核查；

对资产实施归口管理，建立资产台账，加强资产的实物管理等。

合同管理。

建设健全合同内部管理制度；

建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合；

建立合同履行监督审查制度等。

三、组织方式和职责

成立单位内部控制规范实施工作领导小组，下设办公室。

（一）领导小组

组长：

（职务）

副组长：

（职务）领导小组负责贯彻市行政事业单位内部控制规范联席领导小组各项要求，推进我单位内部控制工作，并研究解决试点工作中出现的重大问题，探索建立适合本单位实际情况的内部控制体系。

领导小组办公室

办公室主任：

牵头科室：

成员科室：

、、、等科室。

领导小组办公室负责制定内部控制规范实施的工作方案，组织各部门开展内部控制规范工作并进行监督检查。

协调内部控制规范工作中的问题，设计并完成内部手册。

（三）成员职责

？

科：

协调设计单位内部的相关事项，提供我单位科学化精细化业务梳理成果等。

负责开展单位内部控制规范宣传和培训工作，起草工作方案、简报、总结等文件，收集整理内部控制规范档案，负责财务会计、预算控制、收支控制、政府采购、资产管理等业务的梳理和整改。

负责确认部门职责、岗位职责，开展岗位职责确定、轮岗、关键岗位人员管理、业务培训、职业道德教育等业务的梳理和整改。

负责开展风险评估，内部控制评价、风险定期评估等业务的梳理和整改。

负责合同控制等业务的梳理和整改。

负责对内控开展情况进行监督，并提供单位开展廉政风险防控工作的资料和经验。

负责和各业务归口管理部门内控工作提供信息技术支持。

工作步骤

我单位内部控制规范试点工作从20XX年10月开始（注：

本实施方案工作印发前部门工作已开展），20XX年11月底完成，分为工作准备、流程梳理、风险评估、制度完善、制定手册和验收交流六个阶段。

工作准备

成立内部控制规范领导小组和办公室，全面负责内部控制规范的实施工作。

制定并下发内部控制规范实施工作方案。

行政事务科牵头草拟内部控制规范实施工作方案，与相关科室沟通意见并报领导班子办公室审议后下发。

各科室确定本部门内部控制实施工作联系人，并于10月26日前向领导小组办公室报送名单。

开展本单位内部控制规范宣传和培训。

行政事务科组织单位内各有关科室召开培训会，布置相关工作。

流程梳理

成员科室按照本方案的分工，负责收集整理相关业务的流程（包括流程图和流程说明）、制度、岗位职责等资料，做到制度和流程相匹配，主要业务环节及岗位职责要明确，并将梳理材料报送领导小组办公室。

单位结合业务工作，负责梳理与其相关的预算申报、预算执行以及在执行中涉及到的政府采购、合同执行等相关业务流程，加强内部资产实物的管理，建立预算执行分析机制，配合成员科室完成相关的业务梳理和整改。

风险评估

风险自查。

本单位针对各部门梳理出的流程、制度、岗位职责等，结合实际执行效果，查找风险点，初步提出风险控制措施，并对现行流程和制度的设计合理性、运行有效性做出判断。

分析经济活动风险。

结合会计法、预算法等法律法规和相关业务的要求，利用内部控制方法，分析现有经济活动业务流程和制度的风险。

查找风险点。

在分析经济活动风险的基础上，各部门对照相关法律法规和财政部内部控制规范有关风险评估、单位层面控制和业务层面控制的具体要求。

结合实际工作中的实践经验和主管部门的管理要求，查找流程和制度中存在的风险点。

提出风险应对措施。

对照查找出来的风险点，结合控制方法和工作经验，逐个分析，提出初步的风险应对判断。

综合评估。

领导小组办公室在审阅资料、访谈和调研等工作的基础上，对各部门风险自查进行复核，并综合评估整体风险。

访谈和调研。

领导小组办公室在初步审阅资料的基础上，选择部分科室和人员进行实际访谈，了解业务流程、制度等的建立和执行情况，以及相关人员对现有内控的评价以及合理化建议等，同时选择部门业务进行现场查看与测试。

综合评估风险。

监督室对部门风险自查结果进行复核，进一步查找和确定风险点，综合评估整体风险。

风险评估主要从内部控制工作的组织情况、内部控制机制的建设情况、内部管理制度的完善情况、内部控制关键岗位工作人员的管理情况、财务信息的编报情况等单位层面控制，以及预算管理情况、收支管理情况、政府采购管理情况、资产管理情况、合同管理情况等业务层面控制进行风险评估。

风险评估结果报领导小组审定。

制度完善

流程优化。

各部门根据领导小组审定的风险评估结果，设计防控措施，结合专家调研意见进行流程设计或优化，明确各业务流程运行标准、运行授权和风险控制办法。

制度完善。

各部门在流程梳理和优化的基础上，与相关制度进行全面整理和完善。

优化流程和完善制度时，对于岗位不相容的，要明确划分职责权限，实施相应的分离措施；

对于内部授权审批不明确的，要明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度；

对业务归口管理不明确的，要明确管理部门；

对不在预算控制之内的经济活动，要纳入预算控制；

对未建立资产日常控制制度的，要进行完善；

对未使用同一表单和票据的，要设计并统一；

对于相关信息未在一定范围内公开的，要完善信息内部公开制度。

领导小组办公室复核。

领导小组办公室收集各部门新的流程、制度、单据和风险文档等资料并进行复核。

复核过程中发现有需要调整或完善的，由各部门进行修改与完善。

确定内控职责分工。

确定内控职能部门和各业务的归口管理部门，明确各部门、各岗位在内控运行中的职责分工。

建立风险评估机制。

对经济活动风险评估的组织方式、评估频率、启动条件、关注重点等进行设计，形成风险评估机制。

建立内部监督和评价机制。

确定内部监督检查的方法、范围和频率等，明确各相关部门和岗位在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序和要求，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价。

制定手册

制定?

内部控制管理工作手册?

初稿。

汇总整理单位层面和业务层面的内控资料，以及风险评估、内部监督和评价等资料，明确单位层面和业务层面的内控要求，形成各部门的内部控制规范。

整理相关资料形成?

?

根据专家咨询组建议和内部反馈意见进行修改，报领导小组审核后试行。

验收交流

接受专家咨询组对我单位内部控制规范试点工作复核。

根据复核结果和试行反馈意见修改?

并正式发布实施。

向主管单位提交内控工作总结和?

。

参加全市经验交流大会。

20XX年月日

建设项目管理制度

第一章总则

为保证本单位所有工程项目的建筑质量，对工程项目施工过程进行有效控制，确保工程项目符合有关规范和要求，最大限度的节约建设资金和发挥投资效益，特制定本制度。

本制度适用于本单位所有工程。

第二章组织管理体系

为了加强本单位基本建设的宏观管理，科学合理的安排工程项目，本单位就具体工程项目成立管理处，管理处负责对该制度进行具体实施。

管理处职责：

（一）根据生产、工作、生活的需要，研究决定基本建设项目及投资；

（二）研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程；

（四）研究决定工程设计的重大变更；

（五）管理处领导组织每季度召开一次会议，听取项目情况汇报，研究决定工程项目方面的重大问题，如有特殊情况可临时召开，会议的时间、内容、地点、参加人，由管理处请示分局领导决定，办公室负责会议的通知，记录并及时编写会议纪要，管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理；

管理处会议由主任主持召开，主任外出由工程部负责人主持召开。

管理处下设工程部、计划投资部，是项目的执行部门，负责项目的管理和具体实施工作。

工程部职责：

（一）贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准；

（二）收集相关资料，为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据；

（三）提出工程项目立项的建议，组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作。

（四）参加工程项目的招议标工作，凡单位符合条件的工程项目必须进行招议标；

工程项目的招议标由单位负责领导提出申请，由管理处负责组织。

招议标参加人员：

单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人。

其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定。

所有工程项目招议标后，必须签订合同书，合同书必须遵守国家合同法，所有参加人员都必须签名。

（五）工程完工后，组织工程验收；

（六）工程验收后，及时审查施工方决算和施工资料，确保工程资料（尤其是保证资料）的齐全完整，并及时入档保存。

（七）加强对工程监理单位的管理和协调，加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训，确保工程的质量、进度及款项拨付。

（八）及时召开有关方面参加的联席会议，研究解决工程项目开展中存在的问题，交流管理经验，协调好有关各方的关系。

第三章项目立项及审核管理

管理程序

项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告，经单位负责人召开办公会议研究决定后，由生产股组织编写《项目可行性研究任务书》。

生产股根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，组织编制《项目可行性研究报告》

1、项目可行性评审

分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作。

对《项目可行性研究报告》内容初审，并及时向单位负责人及上级领导汇报，审核通过后，及时组织相关单位及相关人员编制《项目立项评审报告》。

2、立项的批准

生产股将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交单位负责人、分管领导审查，交由上级领导及相关单位批准。

3、立项结束

生产股将立项文档归档备案。

第四章工程概预算管理

工程预算管理工作由管理处预算员或委托的相关单位负责。

工程预算编制人员应持证上岗。

工程预算编制要求：

（一）熟悉并掌握预算定额的使用范围、具体内容、工程量计算规则和计算方法；

（二）熟悉并掌握预算定额的应取费用项目，费用标准和计算公式；

（三）熟悉并掌握施工图及其文字说明，熟悉有关技术交底内容；

（四）根据施工图中的有关内容，确定并准备有关预算定额；

（五）确定分部工程项目，列出工程细目，计算工程量，套用预算单价；

（六）编制补充单价，计算总价和小计；

（七）进行工、料分析，计算应取费用；

（八）复核、计算单位工程总价及单方造价；

（九）填写编制说明书并装订签章。

工程预算编制工作，还应遵守以下要求：

（一）在熟悉设计图纸的基础上，应公正合理的对待设计变更和现场签证；

（二）编制工程预算要了解材料预算价格和市场价格对工程预算的影响；

（三）必须使用计算机编制预决算，提高编制效率和确保编制预算文件的准确性；

（五）预算员要不断更新知识，提高专业技术与管理水平，及时、准确、合理的完成预算的编制工作；

（六）预算员应保持良好的职业道德，不得利用工作之便，收受合作方的钱物，一经发现将给予相应处罚。

工程预算书的审批

（一）对于向外委托预算的由管理处主任提出申请，经分局负责人审批，不需要向外委预算的由管理处人员进行预算编制，工程预算书编制完成后应由管理处主任审核并签字，交负责领导审核；

（二）经审定的工程预算书作为控制工程投资、编制工程进度、编制计划报表、提供各种数据的指标和工程结算的参考依据。

第五章工程项目招投标管理

单位所有项目交由单位负责人审批，审批后交由项目负责人及管理处负责实施。

单位领导班子成员根据生产、工作、生活的需要，研究决定单位年度基本建设项目及投资。

生产股研究决定单位领导和项目负责人临时提出的急需建设的单项工程，进行立项并确定交由管理处直接负责。

单位所有工程项目均应按合同管理制度相关规定签订工程合同，未签订合同而擅自开工的，该项工程由相关人员自行承担。

管理处根据确定的工程项目，逐项深入实际调查，收集水文、地质、气象等环境资料；

选定地理、地形的坐标位置、评估项目和周边建筑的关系；

明确电力、电讯、供排水、供气、供暖等设施的布置走向；

对项目的可行性、工程规模、投资概算等提出初步意见，并及时向上级领导汇报。

招投标工作应坚持公开、公平、公正的原则，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价情况开展工程项目招投标工作。

工程管理处为工程项目招投标组织和管理的部门，财务股、办公室、工程部和计划部为工程项目招投标参与部门，监察股为工程项目招投标监督部门。

招标申请经单位负责人及分管领导同意后，由项目管理处按程序组织招标。

项目管理处根据工程项目实际情况，组织编制招标文件和标底，提出拟采用的招标方式和对投标单位的要求等，并组织相关单位及人员召开评标会议。

发布招标公告或发出招标邀请书，按以下程序进行招标：

1、对投标单位进行资质审查，并将审查结果通知各申请投标者；

2、向合格的投标单位分发招标文件及设计图纸、技术资料等；

3、组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑；

4、制定评标、定标办法；

5、召开开标会议，审查投标标书；

6、织评标，决定中标单位；

7、发出中标通知书；

8、承发包合同会签，并与中标单位签订。

招标文件应包含以下内容：

1、工程综合说明。

包括工程名称、地址、招标项目、建筑面积和技术要求、质量标准以及现场条件、招标方式、要求开工和竣工时间、对投标企业的资质等级要求等。

2、必要的设计图纸和技术资料。

3、工程量清单（视具体工程定）。

4、主要材料（钢材、砂、石、水泥等）与设备的供应方式，加工定货情况和材料、设备价差的处理方法。

5、特殊工程的施工要求以及采用的技术规范。

6、投标书的编制要求及评标、定标原则。

7、投标、开标、评标、定标等活动的日程安排。

8、《建设工程施工合同条件》及调整要求。

9、要求交纳的投标保证金额度（原则上按标的额的2%）。

第六章工程设计及变更管理

单位所投资基建工程的设计可分为两种情况：

（一）大型基建工程须委托具备相应资质的设计单位来完成，可进行工程设计招标。

设计单位应根据设计要求完成设计任务，形成施工图、说明书、专题报告及设备材料明细表等，管理处应安排专人参与设计单位的设计过程；

（二）一般小型基建项目或修缮工程由单位生产股负责实施，由分管领导审核。

施工图会审

（一）管理处收到设计院施工图并审阅后在移交单上签署审阅意见；

（二）管理处须首先将收到的设计图纸交由基建领导组审阅，审阅同意后方可进行后续工作。

如设计方案不能满足要求，由管理处决定自行修改还是同设计院进行协商修改。

（三）项目管理处将施工图分发给监理、施工单位等；

（四）在管理处、监理、施工等单位均对施工图熟悉之后，管理处组织设计院、监理、施工单位等进行施工图会审；

（五）施工图会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，管理处可邀请有关专家作专题咨询，管理处主任负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行；

（六）施工图会审记录由管理处负责，并发放监理、施工单位等。

施工图变更

（一）施工图变更的提出：

施工图变更可以由设计单位、管理处、监理、施工单位等提出。

（二）施工图变更提出的依据。

施工图变更提出的依据可以是：

1、施工过程中发现的地质、水文实际与勘察报告、资料不符合；

2、投资的变化；

3、项目整体规划的变动；

4、施工中发现的问题，不改变设计就无法继续进行；

5、原设计的错漏或设计标准的不适宜；

6、其他更改的依据。

（三）施工图变更的确认、审查和执行

1、所有的施工图变更，不论是何方提出，以及是否重大，均须按规定进行确认或履行报批手续，填写相应的表格和记录；

2、由工程部部长对施工图变更请求进行初审，初审通过后提交管理处主任组织设计单位、管理处、监理、施工单位及单位相关人员进行会审；

3、委托设计院设计的施工图变更均应送原设计单位审查，取得相应设计图纸、设计文件方可按施工图变更施工；

4、设计变更通过后，管理处主任组织双方进行设计变更交底，施工单位接收变更的施工图和施工变更单，按照变更的施工图进行施工。

5、更改设计可能引起的下列之一的更改，管理处主任应与施工方协商，并按协商结果执行：

（1）增减合同中约定的工程数量；

（2）更改有关工程的性质、质量要求；

（3）更改有关部分的标高、基础、位置和尺寸；

（4）增加工程需要的附加工作；

（5）改变有关工程的施工时间和顺序。

6、施工单位应将施工图变更的情况如实反映在竣工图纸上。

第七章监理管理

单位所有重大工程（100万以上）都应实行法定的监理制度。

管理处要根据工程项目的性质，通过招标选定具有相应资质的优秀监理单位进行监理。

同时要根据监理法的规定，跟踪监督监理单位的工作质量，加强同监理部门的协调和沟通。

对单位的重点工程，实行领导组成员包工程制度。

监理的权力和义务。

（一）监理是甲方在施工现场的管理者，有权对施工单位的施工组织设计、施工方案、安全合同、施工图纸等进行检查，发现问题及时上报单位管理处；

（二）监理必须熟悉施工图纸，掌握有关技术规范，标准，编制工程质量监理计划，填写工程质量监督记录。

（三）负责对隐蔽工程施工工序（打压、探伤、防腐）验收并签字，对现场安装的设备、仪器仪表、配件及材料的出厂检验合格证等进行检查，并作好记录；

（四）负责对现场施工质量，进度和投资等进行控制；

（五）协调解决施工中出现的矛盾和问题，有权对不符合要求的工程项目签发整改单或停工通知；

（六）负责每日向单位管理处汇报工程进度及质量情况；

（七）工程结束后，参加工程验收及竣工资料的整理移交工作；

（八）监理工作需符合国家关于监理方面的法律法规。

第三十九条监理单位要加强信息反馈，保证工程质量。

如在工程施工中出现了问题，监理工程师应该及时地给施工单位下达监理通知单，并将监理通知单收集在该工程的竣工资料里。

如下达的监理通知单对施工单位不起作用，监理工程师应及时把情况反馈到单位管理处。

工程开工前，监理单位的监理一定要携带着必需的检测仪器进入施工现场。

管理处要下大力度对监理单位所监理的项目进行检查。

如在巡回检查中有的监理没有这些必要的检测仪器，管理处将通报限期内配置，如限期内没有配置，责令更换其监理或更换此监理单位。

第八章施工质量管理

管理处明确施工过程质量控制的人员及其职责、权限和与其他部门的相互关系。

管理处或监理编制工程质量监督计划，并组织实施。

管理处和监理验证现场安装的设备、仪器、仪表、配件及材料的出厂检验合格证、商检证明，对关键产品必须进行现场测试，并做好测试记录；

施工工序未经管理处和监理现场验收合格，不得进入下道工序；

隐蔽工程施工前必须办理验收，经管理处和监理工程师验收合格并签字确认，方可进行隐蔽施工并做好隐蔽记录；

在施工过程中，管理处和监理有权签发工程停工令，施工单位根据要求整改完毕并验收合格后，由管理处和监理签发被停工程的开工令。

土方、现场措施等没有施工图预算的零星工程，其工程量（运距）的确定，必须由管理处会同监理、施工单位组成工程量（运距）验收小组，经实地测量，并在工程签证单上签字后，由管理处主任审核，审核后报单位负责人审批。

施工质量验收的程序

（一）施工单位完成一项