519 90后员工管理文档格式.docx

519 90后员工管理文档格式.docx

《519 90后员工管理文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《519 90后员工管理文档格式.docx（4页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

新生代员工的特点

85后的员工更注重创新、更乐观、更有新生代的力量。

首先，新生代员工普遍接受了良好的教育，这在一定程度上并不是由他们自己决定的。

随着中国改革开放以及社会的变迁，中国经济条件有了明显的好转，城镇化大步推进，加上实施独生子女政策，一个家庭在城市中只有一个孩子，家庭有足够的教育资金来让自己的孩子接受良好的教育，同时中国高校的扩张也为新生代普遍获得良好教育提供了可能。

这样的特点，使得他们进入职场工作时，希望自己的同事也具有高素质的，也就是，在自身素质有提高以外，他们对自己所处的职场环境也有了更高的要求。

其次，85后另一个特点是：

对科技的领悟力比较强。

我第一次用QQ是在大二的时候。

我的孩子今年5岁，在上幼儿园，他3岁的时候老师已经在手机和PAD上留作业了。

也就是说，现在三岁的小朋友已经接触网络，使用电脑完成作业。

我当初20岁才开始用QQ，那时XX才刚刚成立几年。

90后是网生一代，并不是单纯把网络作为工具，互联网和移动互联网已经是他们生活中密不可分的一部分，他们对科技的领悟力天生就更强。

互联网公司常常讲一个话题，就是产品的用户体验，设计产品的时候要符合人体工学习惯等等。

凤凰网每年要进行大量的校招，我走访过一些高校，和90后的大学生聊，他们根本不了解人体工学体验，但因为他们从小接触互联网，用手机玩游戏、聊天，用户习惯就好像是他们天生的一种感觉。

互联网公司要设计出符合新生代网民的产品，而最懂新生代网民的就是他们自己。

最后，90后员工更加注重及时性的回报和认可。

就股权激励而言，对员工的中长期激励性比较强。

但我们发现，一些创业型公司虽然给员工不少的股权和期权，90后员工仍然会离职，这是因为90后员工更加注重及时性的回报和认可，这也是新生代的特点。

激励对象的需求变化

随着激励对象的需求发生变化，新生代员工和传统的员工对职场的需求也有了差别。

举工作任务为例，刚步入职场的时候，如果老板交待我一项任务，完成结果是1，我大概不会做到0.8、也不会做到1.2，而是介于0.9到1之间，即，我会完成老板交待的任务，并达到他的要求。

而对于新生代的员工，当一项任务要求完成1的时候，可能完成的是1.8或1.5，或者完全不在1上面。

他们对工作内容会非常重视，对于一项工作有自己的想法，包括是否有足够的空间来发挥他自己的能力。

对90后的管理，很多人会反馈，认为90后员工执行力并不好。

可能是由于90后员工的发散性思维和创新性，老板交待A任务他们会出现B和C的结果，所以看上去执行力不好。

但如果了解他们的特性，工作上给他们自由发挥的空间，也许可以利用他们的创新性达到不一样的更出色的工作结果。

除了激励的对象——员工发生了变化，企业本身也发生了变化。

在过去的20年以及未来的20年，企业所面对的社会环境发生了变化，企业的竞争力也发生了变化。

为什么要探讨新生代的正向激励？

第一是为了留住员工，第二是为了用好员工。

以好的激励方式用好员工、留住员工，最终的目的都是为了达到企业基业常青，更具有竞争力。

激励理念迭代升级

我们的雇佣对于企业和同事的工作环境需求产生了变化。

由于企业内外部环境发生了变化，激励理念也随之发生了变化。

激励1.0时代，激励员工就用胡萝卜加大棒，恩威并施。

激励2.0时代，开始重视中长期激励，也就是我们常说的股权激励、企业年金等等。

这确实很重要，这种方式强调了伙伴关系，现在的合伙人制度就是典型。

中长期激励不论使用哪种激励的工具，都让员工自己变身为公司的小股东，淡化了雇佣关系，强化了主人翁的概念。

我认为当前已经进入了激励3.0时代。

激励3.0时代，由于85、90后的员工重视的东西不一样了，有时候会发现胡萝卜加大棒不管用了，中长期股权激励由于不太具有即时性也有可能失效，我们要用目标和工作本身去激励他们。

激励1.0和2.0出现失效的情况，是因为工作变得更加具有探索性了。

我刚入职场的时候，如果老板说让做A任务，我只会完成A的结果；

现在我给90后同事安排A工作，有可能结果是A，或是B、或是C、或是A+B等等，50%以上的情况是交给A工作可能不会得到A结果，因为90后员工会加入自己的想法和思路。

胡萝卜加大棒的方法需要工作具有明确的指令，从而告诉他完成这个任务需要ABCD这几个步骤，按照指令去做。

而在互联网公司，比如要研发一个产品，这个产品未来是什么样子，可能并不清楚。

一个产品研发周期可能是三个月，这个产品可能成功，也可能失败。

如果三个月之后这个产品不行，那么整个团队可能会转向别的方向。

时间是有限的，目标并不明确，对于这种情况，旧工作指令会失效。

此外，无论是1.0还是2.0，胡萝卜还是中长期激励股权，都是基于一个字——“钱”。

无论是短期激励，还是中长期激励、企业年金，都和钱密不可分。

美国的电视节目曾经有过这样一个小实验，如果一个人给我十块钱，但条件是我必须把手中的十块钱分给一个朋友一部分，比如我拿到九块钱，分给他一块，如果他同意了，这个交易就完成了。

也可能他认为我给他一块钱太少了，他可以拒绝；

如果他拒绝了，这十块钱谁都拿不到。

通常80%的情况是大家都认为必须要分给他五块钱，他才同意，交易才能成功。

大家为什么同意五五平分，这交易的背后隐含的是是公平性的问题。

如果给别人五块钱我自己留五块钱，大家认为很公平；

如果给别人的太少，会觉得我太贪心了。

可是最容易被忽略的是，无论给别人一块钱还是两块钱，本身是在他原来是零的情况下拿到这个钱的，是白得的。

如果大家是理性的，那无论给一毛钱还是一块钱，都应该同意这个交易才对。

所以，人有时候是非理性的。

当然，这当中还包含了人性中黑暗的一面，比如嫉妒，如果不给我五块钱就让你一块钱也拿不到，这是所谓的公平性和人性阴暗面。

激励3.0时代的六种新玩法

激励3.0，是从工作的本身来引申激励，用激励的目标来激励大家，有六种方法。

这六种方法通过满足新生代员工“FeelingofControl”和“FeelingofValue”的需求，让他们在职场得到想得到的，获得职业满足感，从而自发地对工作不断投入。

第一，每周让员工有20%的时间支配自己的工作。

即五天中会有一天，抛开所谓的既定路线，让员工做些他自己最想做的事情。

刚开始实行的时候，组织一般都会担心失控，那么刚开始建议把20%缩短为10%，也就是每周会有一个半天让员工自主选择工作内容，当然这工作内容应该最好跟他的工作相关，但是建议不是KPI列表上的，给予真正的信任，让员工感受到组织愿意让他对自己的工作做主，往往会换来员工更大的投入。

第二，让员工给自己设定目标。

这也是为了给员工更多的话语权，激发新生代员工的投入。

在这里我们可以提升一个观点，KPI战略分解是从上而下的，但其实在设定员工KPI的时候，是不是可以设定成自上而下和自下而上同时进行的过程。

这等于在原来战略分解保证有人承接的基础上，增加了激励员工参与组织战略制定和落实的工作，由员工参与制定的指标，能够保障更好地实现。

第三，让员工参与制定自己的薪酬结构和内容。

要做到这一点，需要HR投入更多精力，也需要企业薪酬管理走得比较靠前。

员工整体薪酬的概念已经被几乎所有组织接受了，但大部分组织的整体薪酬还是停留在固定+浮动、短期+中长期这样的阶段。

所以我们想，既然是整体薪酬，是不是也可以参照福利平台的做法，把具体内容的选择权交给员工自己呢？

这就意味着公司的薪酬策略需要有灵活性，比如销售人员如果希望底薪高一些，职能人员如果希望奖金高一些，只要在薪酬包含的范围内，组织是不是真的能够接受，需要提前评估。

第四，让员工及时获得同伴的认可。

其实，同伴的认可比上级的认可更能激发新生代员工的积极性？

具体的方式有很多，可以直接给钱，可以设置组织内部的“某某币”，可以虚化为游戏金币、点赞、给鲜花、积分等等。

核心是及时认可，是来自同伴的认可而不是直接上级的认可。

第五，管理层OPENDAY。

这个不算太新，很多公司都会做，但是初衷可能不一样，做到的程度也不尽相同。

我这里提到的管理层OPENDAY，不是从公平平台、透明文化的角度出发，而是要求CEO真的听一听这些新生代的声音。

原来有些公司做管理层OPENDAY的时候有时候效果不理想，那是因为面向的人群错了。

85前的很多人，并不太想做这样过于出挑的事情；

而85后新生代则不同，他们大部分人都喜欢这样做事。

所以给他们提供这样的渠道，对他们是激励，对公司也是一条真正收集意见的渠道。

凤凰网每个月都会有CEO跟员工进行面对面的沟通，我们也发现，参加这类活动的85后新生代会比较多，他们对公司的发展前景和未来很关注，也敢于直言。

第六，给新生代员工创造多元化的团队环境。

这也是出于新生代对环境要求高而出台的，他们希望在职场环境中不只有合作，还有相互的学习提高，我们就需要给他们创造这样的环境。

HR在招聘过程中需要想想办法，如何让整个团队具有多元化多样化，在多样化的团队中才有更多的机会跟不同的人去学习。

最后，我们要明白，人与人的差异性决定了每个人的需求都不一样。

员工具有不同的成就动机，激励的诉求也不一样，激励的方式一定是因人而宜、因企业发展阶段而异的。