论文装饰工程的信息化管理Word下载.docx

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装饰工程管理 

信息化 

OA

正文：

一、装饰工程信息化管理的概念

装饰工程项目的实施需要各种资源，而信息是工程项目实施的重要资源之一，也是各种管理的重要前提。

当前信息技术的飞速发展对施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用，使项目施工管理上了一个新的层次。

装饰工程管理宏观的概念是指由建设单位组织相关单位（咨询、设计、监理、施工和材料供应等单位）提供服务，通过实施管理合同达到建设单位预期目标。

参与服务的各单位则通过自身拥有的各种资源对项目提供服务，按照既定的成本目标、进度目标、质量目标、安全目标、环保节能目标等推进本单位工作的开展。

装饰工程管理的信息化就是对参建各单位的管理流程通过网络手段加以实施，由包括建设单位、咨询单位、设计、监理、施工、材料供应商一起，共同构建信息交流的平台，建立共同的数据库，在统一数据库的基础上，各方共同完成项目的过程管理。

二、装饰工程信息化管理的必要性 

装饰工程管理以前是粗放式管理，随着同类企业数量增多，市场竞争压力增大，随着建设单位对成本控制与质量控制力度越来越大，粗放式管理模式已经不能给施工（设计）企业和项目带来效益，随着时间的发展，装饰工程必然走向精细化管理。

装饰工程精细化管理的前提之一就是信息的充分共享和有效交流。

只有信息做到了无障碍的沟通，只有信息化管理达到一定程度，装饰工程的精细化管理才成为可能。

信息化是社会发展的必然趋势，装饰工程项目管理信息化势在必行。

推广装饰工程项目管理信息化是提高装饰企业品牌、树立装饰企业形象的重要手段。

三、装饰工程信息化管理的内容

装饰工程信息化管理首先是指项目参建各单位（建设、咨询、设计、监理、施工、材料供应等单位）的信息化管理。

不同阶段，信息化管理的内涵和重点不同，信息化管理的主体也不同。

项目可行性分析和投资概算阶段，以建设单位和咨询单位的信息为基础数据源，建设与咨询单位作为此阶段信息化管理的重要角色；

项目设计阶段则以设计单位的信息为基础数据源，设计单位按照建设与咨询单位前期工作的信息进行此阶段的信息化管理和过程实施管控；

施工阶段则必然以施工单位的信息作为最基础的实时数据反馈到整个管理系统中，再此基础上辅以建设单位、监理单位、设计单位的各类控制信息为管理的重要依据；

运营阶段则以运营单位收集的各类数据作为后期运营管理的基础。

接下来，我们重点探讨在设计与施工阶段，施工单位、监理单位、设计单位、建设单位的信息化管理内容。

（一） 

施工项目相关信息

1、收集整理相关公共信息，包括：

法律、法规和部门规章信息，自然条件信息，市场信息。

法律、法规和部门规章信息采用编目管理存入计算机，市场信息包括：

机械设备供应商表，机械设备价格表，材料供应商表，材料价格表。

自然条件信息报括：

施工土类别，地下水高度，交通条件，环保信息及天气、气温等。

2、收集工程概况信息。

如设计工程的工程名称、设计说明、工程编号、工程实体信息场地环境概况和建设单位、造价、设计单位、施工单位、监理单位等。

3、整理相关施工信息：

施工记录信息、技术资料信息等。

4、项目管理信息：

施工合同，工程进度控制、协调信息，工程成本信息，材料计划信息，安全文明施工及行政管理信息，竣工验收信息等。

4.1 

工程协调信息：

日施工计划表、工程统计表、材料消耗和现金台帐等。

4.2 

工程进度控制信息：

施工进度计划表、资源计划表、完成工作分析表等。

4.3 

工程成本信息：

承包成本表，目标成本表，实际成本表，和成本分析包括计划偏差表、实际偏差表、目标偏差表及成本分析表。

4.4 

材料计划信息：

劳动力需要量计划、原材料计划、施工机械计划、设备需要量计划、资金计划等。

4.5 

商务计划：

施工图预算、中标投标书、合同、工程款及索赔等。

4.6 

安全文明施工信息包括：

安全交底、安全设施验收、安全教育、安全措施、安全处罚、安全事故、安全检查、复查整改记录等。

4.7 

项目竣工验收信息：

施工项目质量合格证书、单位工程交工质量核定表、交工验收证明书、施工技术资料移交表、施工项目结算、保修书等。

（二）工程文件信息 

工程文件是反映工程质量和工作质量状况的重要依据，施工文档资料是城建档案的重要组成部分，是建设工程进行竣工验收的必要条件，是全面反映建设工程质量状况的重要文档资料。

施工文件档案管理的内容主要包括：

工程施工技术管理资料、工程质量控制资料、工程施工质量验收资料、竣工图四大部分。

1.工程施工技术管理资料，主要内容如下：

1.1 

施工图设计会审、技术交底。

开工前，建设单位组织有关单位对施工图设计文件会审，填写会审记录；

设计单位作技术交底，并作交底纪要；

施工单位在施工前进行施工技术交底，并留有双方签字的交底文字记录。

1.2 

工程开工报告相关资料 

1.3 

施工组织设计。

施工前，施工单位编制施工组织设计，大中型工程需根据施工组织设计编制分部位、分阶段施工组织设计、专项施工组织设计方案。

1.4 

施工日志记录文件 

1.5 

设计变更和工程洽商记录文件 

1.6 

工程测量记录文件。

工程测量记录是施工过程中形成的确保建设工程定位、尺寸、高程、位置等满足设计要求和规范规定的资料。

1.7 

施工记录文件 

1.8 

工程质量事故记录文件 

1.9工程竣工文件 

2、工程质量控制资料 

工程质量控制资料是建设工程施工全过程全面反映工程质量控制和保证的依据性证明资料，包括工程项目原材料、构配件、成品、半成品和设备的出厂合格证及进场检验报告；

施工实验记录和见证检测报告；

隐蔽工程验收记录文件，交接检查记录。

3、工程施工质量验收资料 

具体内容为：

施工现场质量管理检查记录；

单位工程质量竣工验收记录；

分部工程质量验收记录；

分项工程质量验收记录；

检验批质量验收记录。

4、竣工图 

竣工图是真实、准确、完整反映和记录各种地下和地上建筑物、构筑物等详细情况的技术文件，使维修和改扩建的依据，必须长期妥善保存和进行进行备案。

4、本企业及项目进行信息化管理的实例分析

我单位成立于1984年，迄今成立快30年了。

早在2003年以前就成为拥有装饰设计与幕墙设计甲级，装饰施工与幕墙施工一级资质的一线装饰施工企业。

但真正在企业及项目内推进信息化管理是从2013年开始的，以在企业及项目内实施OA系统为标志，OA即办公自动化的简称。

当时，公司刚刚完成国有企业的改制，从天健集团持股变成员工持股,从员工平均持股变成管理层持大股，同时，很大一部分人员选择退休或待岗。

所以，当时可以说公司是百废待兴，架构需要重新设计，管理人员需要重新任命。

也借着这个契机，我们开始了OA系统的引进。

OA的前提，是需要明晰的组织架构和审批流程设计。

为我们提供OA软件设计的金蝶公司并不了解装饰施工企业及施工项目的特点，不了解本公司的管理模式。

为了能让金蝶公司顺利进行软件设计，我公司首先探讨公司架构设计。

根据公司市场特点和人员构成情况，当时公司划分五大中心：

财务管理中心、综合管理中心、经营管理中心、工程管理中心、设计与技术中心。

每个中心设置副总或经历副总一名，作为中心负责人，承担起中心的管理职责，也共同作为经营班子成员发挥管理作用。

五大中心顶端设计常务副总一名，常务副总以上是总经理和董事长。

五大中心下设各职能部门，各部门负责人作为主要执行者和审批负责人。

鉴于工程管理中心和经营管理中心业务的繁忙，再各设置主管一名，作为业务的主办人员和审批的初步审核人。

业务主办人员下线又设置服务专员，作为审批发起人。

这样OA的审批流程就清晰起来：

服务专员发起审批申请，主管进行初步审核，部门负责人再进行审核，最后由中心负责人根据权限最终审核或审核后上报常务副总。

常务副总根据权限完成最终审核或审核后上报总经理。

至于哪些业务内容到部门负责人结束，哪些业务到中心负责人结束，哪些业务到总经理结束，则根据公司的情况和业务特点进行划分。

OA在企业的实施后，让审批速度大大加快，任一申请最多经过4个环节（付款环节比较慎重，需要包括财务在内的各环节审批执行）。

尤其是高层管理者经常外出，但通过手机或网络的终端都可以及时进行审批，提高了工作效率。

另外对于服务专员和业务主管在经营办业务过程中有个初审过程，可以督促申请人提供完整相关工程项目信息资料。

而此信息资料通过存档和档案室的有效管理可以发挥重大作用：

材料采购合同信息汇总可以让材料部人员对比价格，及时高效完成同类产品的采购和成本控制；

工程登记信息汇总可以让经营部人员已经发放资料，杜绝重复发放公司资料行为；

招投标信息及在建工程信息汇总可以让相应职能部门人员了解公司当前在建项目情况，了解公司投标业务展开情况；

合同信息汇总伴随着有关工程的施工图、中标通知单、报价预算，这些资料将在档案室有效存档，作为公司执行后续管理的基础。

通过实施OA，公司各职能部门在审批流程设计的约定下，也逐渐明晰了各自的职责与分工，有效的提高了对外服务的效率，提高了对外服务的公平性。

例如，在OA实施以前，经营部还承担分公司的年审与备案资料准备工作，承担项目及分公司备案需要的各种证件调配工作。

一方面此类工作占用了经营部大量的时间与精力，分散了一个企业的经营部真正应承担的作用和责任，另一方面，公司其他部门没有参与此类工作，尤其是公司办公室在办理类似业务时就无法有效约束分公司，不了解分公司的情况，审批功能就沦落成一个盖章的简单角色，无法起到对分公司行政管理的作用。

实施OA后，按我们的流程设计，分公司的行政业务（年审与备案）归口公司办公室管理，公司证件与合同原件归口办公室管理与调配，办公室能站在企业管理的高度承担起行政管理责任，达到了管理者从行政角度有效管理分公司的目的。

而经营部主要职责是招投标管理，主要从项目的招投标方面实施对分公司具体项目业务的技术支持与管控，经营部工作的好坏由业务量决定成为可能，公司的经营部最终回归其本质。

企业业务更进一步的拓展成为可能。

可以说，信息化管理的实施，包括网络手段的运用，为公司精细化管理和专业化管理提供了必要条件。

OA在项目的运用情况在企业现阶段，一是让协同审批一项有效发挥作用，通过流程的设计，通过权力的约定，将企业审批模式适当修改移植到项目部，实现项目管理的协同审批。

二是通过在项目工地安装摄像头，安装工人打卡机，运用网络管理的手段对现场实时监控，重点监控工地的安全、环保、劳务等环节。

在重视劳务工及安全文明施工的当今社会，此举的有效实施和高效运作将大大提高施工企业在项目中的主动性，改变和杜绝工地由于某些管理措施不到位而引起的劳务纠纷和安全隐患。

特别是网络监控的手段，笔者认为，对于重点工地，如果能够和建设局安监信息系统联网，将是政府和企业未来发展和努力的一个方向。

至于项目的质量管控、成本管控与信息化管理的关系，对于公司当前阶段，尚无能力开发或购买成熟的软件来实施高效的信息化管理，但这将是未来公司发展的一个趋势。

五、结束语 

当前，信息管理仍是工程项目管理的薄弱环节。

工程项目管理信息化发展缓慢的主要原因是认识和观念的转变，没有认识到信息化对工程项目管理甚至企业的重要意义，管理人员缺乏对工程项目管理信息化的渴求；

其次，目前开发的一些软件还不能很好地满足建工程项目管理人员的需求，操作复杂，有些管理人员想用，但不知道如何用，这也是很大的阻力，需要专业公司和施工企业共同努力开发出方便、实用的软件。

政府在工程项目管理信息化过程中发挥着重要作用。

随着经济的发展，大的趋势是建立信息化的社会，政府积极引导，创造环境，推动建设工程项目管理逐步实现信息化项目管理信息化，通过实现信息的共和互访，为所有项目参与者提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理和决策失误，对提高项目管理的工作效能和经济效益有着重要意义。