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六,成功实现计划的关键工作
1,调整权力体系
2,建立动力体系
3,改变股权结构
结语
1.资本运作的七大理由
1.1.通讯行业的三种竞争优势来源
1.11.通讯行业的企业如果要获得竞争优势来源,除了企业本身内部不要有根本问题之外,应该有那些手段?
.根据我们的看法,通讯行业的企业要在这个行业中获取竞争优势,有三种主要的手段,一是市场占有能力,二是研发能力,三是资本运作能力.通讯设备制造企业可以用这三种手段的不同组合到达获取竞争优势的目标.一个目标可以有多种手段.使用什么样的组合要看一个企业本身的条件和它所面临的产业和地区环境.华为的主要能力在销售,朗讯和北电的主要能力在研发,而思科的主要能力在资本运作.当然,这些企业在其他的方面也都很强.
1.12.从竞争阶段看,中国通讯设备业下一个阶段的主要手段是资本运作.原因是:
（1）市场已经瓜分完毕,要想获得竞争优势的企业在下一个阶段很难用改变市场格局的方式获取竞争优势;
（2）中国企业很难在技术上领先,获得技术竞争优势;
（3）通讯领域的整合趋势正在形成,资本运作是整合竞争对手和防止被竞争对手整合的主要手段;
（4）使用技术和市场手段来获取竞争优势的边际收益越来越低,必须寻找新的竞争手段.
（5）未来10年将是中国资本市场飞速发展的黄金时期.
1.13.作为一个落后者,邮科院要在未来的竞争中获取竞争优势,必须更多地使用资本运作的手段.这是因为:
（1）邮科院在市场销售能力上存在很多严重的问题,想通过改善市场能力来获取竞争优势不是不可能,但是难度很大;
（2）邮科院要通过全面的技术领先来获取竞争优势比用市场手段来获取竞争优势难度更大.
（3）相对于主要的竞争对手华为而言,邮科院有较好的资本运作条件.邮科院已经有一个上市平台,很快可以建立第二个上市平台.通过内部资本运作,还可以建立一个投资公司平台.
（4）竞争对手的战略走势将为邮科院提供使用资本运作手段的契机.华为受内部股权限制和前期营业黑洞的制约,在两年内公开上市的难度比较大;
中兴和大唐战略意图显示,它们仍然停留在产品-市场-扩展生产能力的思维上.
（5）邮科院只有可以通过资本运作才可能获取改进市场能力劣势和技术劣势的必要资源.因为靠目前的市场能力和产品,邮科院没有可能获得成为行业优势地位的资源.
1.14.资本运作是改变邮科院股权结构的唯一出路,也是改变邮科院动力系统的有效方法.而改进股权结构和动力结构是邮科院获取竞争优势的关键.
1.15.在中国加入WTO之后,中国将更直接面对外国企业的竞争.中国企业不可能在技术上获得相对于外国企业的竞争优势,但是在市场和资本运作两个两方面却可能具备优势,市场需要本土化的社会关系,资本需要中国的舞台.因此,用资本或是市场取胜是WTO之后中国企业获取竞争优势的两个优势领域.
1.16.思科的成功为资本运作获取竞争优势提供了最好的证明.思科用资本购买了最关键的技术,思科甚至用资本购买了市场渠道,因此思科成了世界上市值最大的通讯设备供应商.如果思科用传统的思路（埋头研发—自己生产---自己销售---埋头研发……）这样一个思路一定不会获得那么大的成功.
2.邮科院如何进行资本运作?
资本运作的六大功能
2.11.资本运作对邮科院而言有六种功能.一是构建邮科院的资本运作平台,二是作为扩展邮科院市场能力和研发能力的手段,提升邮科院在市场和技术两个方面的竞争力,二是作为一种业务手段,为邮科院提供新的业务领域,三是优化邮科院的股权结构和动力系统,四是优化邮科院的业务单元,五是为邮科院筹集科研资源.
2.12.邮科院可以利用资本运作手段,构架资本运作平台.就邮科院目前的情况看,首要的任务是
（1）定位烽火通讯平台在整个邮科院资本运作中战略中的作用，使烽火通讯成为重要的资本筹集平台;
（2）尽快建立第二个上市平台----光迅平台.烽火通讯的作用是为IP和无线筹集发展资金并最终购买这两个公司,实现自身价值的扩展和邮科院（包括个人）价值的现实;
光迅平台的主要目的是通过光迅购买邮科院在WTD的股权,实现邮科院（包括个人）的价值.邮科院要成这两个运作中获得至少20亿的现金.
2.13.通过购买竞争对手的业务和专业的销售渠道,邮科院可以扩充自己的销售份额和能力.一种可能的运作方式邮科院参股象”晓通网络”这样的IT销售渠道公司,以扩大自己的销售能力.
2.14.邮科院可以把资本运作作为扩充技术实力的主要手段.在未来,一方面通过资本运作所筹集到的资金加强自身的研究力量,另一方面,可以购买行业中最有前途的技术为自己所用.用资本购买技术应该成为邮科院在未来获取技术优势的主要方式.
2.15.资本运作可以作为邮科院拓展业务的一种主要手段.通过资本运作,邮科院可以将业务扩展至投资业务领域,从而实现邮科院的业务多元化目标.我们预计在未来5年中有30-40%的利润来自企业买卖和风险投资业务.这种业务多元化有利于邮科院应付自身的危机,适合发展长跑业务,从而是邮科院的的根基更稳.
2.16.资本运作的另外一个功能是把行业内最好的企业尽可能并购到自己旗下,从而是未来的邮科院成为一个由最优业务单位组合的企业,使其在资本市场上的价值最优.
2.17.资本运作可以成为优化邮科院股权结构的工具.邮科院的股权优化目标是国有股占到50%以下,个人股份占到20-30%,剩下的归战略投资者.通过内部企业买卖,以及内部股权改造,可以达到稀释国有股权的目的.
2.18.邮科院通过资本运作应该优化动力结构.邮科院可以也应该给对邮科院有杰出贡献的员工以富裕的未来.一个比较好的方法是给予这些人公司股权,并将这些公司股权在资本市场上兑现.我们设想的目标是邮科院应该有100亿资本价值属于员工所有（400亿*20-30%）.没有资本运作,这个目标就不可能现实.
2.19.资本运作的另外一个功能是它可以为邮科院未来的研究实业筹集经费.靠邮科院自身的积累（每年2-3亿利润）,邮科院永远没有上10亿的研究基金.但是,通过出售内部企业的股权,邮科院就能轻而易举地为筹集到这种规模的研究经费.
2．20.邮科院资本运作的核心手段是：
（1）通过建立两个或两个以上的上市公司平台搭建资本运作舞台。
（2）在增值邮科院参控股公司价值的基础上高价出售邮科院旗下公司的部分股权，以达到优化邮科院股权和集聚现金50亿元资金的目的；
（2）通过购买先进技术、市场渠道使公司价值增值，保证邮科院实现最大市值的目的；
（3）通过在通讯行业中买卖企业，实现行业内业务单元的最优组合，保证公司市值最大化的需要。
（4）发展投资业务，为邮科院发育新业务，并用新业务支持市值最大化的需要。
3.邮科院的经营目标:
市值最大化战略
3.11.市值最大化战略指的是在邮科院目前的资源许可的情况下,使企业在资本市场上的价值最大化,而不是邮科院的市值超过所有竞争对手.市值最大化的目的在于使各利益方（邮科院、外部投资者和个人实现最大的价值）。
3.12.根据我们的计算,邮科院的市值在未来最小应该达到420亿.与之对应的销售额和利润分别为.见附录1。
3．12．根据我们的计算，市值最大化目标的核心是增加销售规模。
按照中国股市市值与销售5：
1的经验，420亿的销售应该有将近80亿元的销售。
我们的计算也在一定程度上证明了这个经验数据。
.
4,完成目标的产品战略
4.11.邮科院在未来5年靠什么实现420亿的市值？
或者说，邮科院在未来要采取什么产品战略才可以达到这个目的？
答案是:
邮科院应该采取“收割加深化“两种产品战略来实现市值最大化的战略目标。
4.12.未来邮科院的市值增加有60％要靠经营产品来获得.以价值增加为目的的资本运作活动为邮科院的市值贡献40％。
因此，邮科院在2005－2006年的年度销售至少达到48亿（80亿×
60％）以上。
邮科院销售什么可以达到最低目的呢？
4.13.未来可以销售的产品应该是两类,一类是处于下降通道的产品,另一类是新产品.对老产品而言,邮科院应该采取收割的策略,也就是说,对这些产品采取不再投资而只卖出获取现金流的策略.这类产品包括低端传输产品/光缆/直放站等等.与此同时,开发具有市场前景的产品,如传输速率大于2.5G的高端传输系统/IPOVERSDH/DWDM/以及无线产品.
4.14.在未来5年（102－2005）中,邮科院旗下的公司总共要销售150亿,估计老产品的销售要到60亿,新产品（高端传输/IP系列和无线系列）要到80亿亿.其实这不是一件容易的事情.因此必须做好两件事:
（1）对老产品实施成功的收割战略，以保证从老产品中得到最大限度的现金流；
（2）成功开发出新产品并获得相应的市场份额。
5,邮科院的内部改进配合资本战略的12大改进
5.11.要完成市值/销售和利润目标,邮科院必须对其内部GREP系统进行改进,否则不可能获得成功.
5.12.邮科院的GREP系统的问题如下表.
5.13.邮科院的GREP系统改进的要点如下表.
序号
要素
邮科院的状况
一
治理结构
A、股权结构
1
股权结构是否能否保证有效决策？
邮科院是一股独大的股权结构，大股东有绝对地位，在决策时受到的干扰会比较小，因此应该能够保证决策效率。
但是这种决策效率因为国有股权的特有表达形式导致的低效率而被部分抵消。
另外国有为主的股权结构导致的冲动不够。
结果在很多大问题上的决策没有效率。
这是邮科院落后华为的一个根本原因。
2
股权结构中的非国有资产股份的比重是否合适？
邮科院企业体系中的国有股权太小，平均下来不到10％。
固有股权较小，导致企业冲动不够，导致决策缓慢，从而导致邮科院从1995年－2000年期间企业发展缓慢。
3
股权是否有利于保护企业不容易被恶意收购？
邮科院的股权能够比较好地保护企业不备外部企业恶意收购，因为股权不是非常分散在各个股东之间。
4
股权结构是否有利于在资本市场上有效运作？
邮科院的股权不利于在资本市场上的运作，因为国有股权不容易交易和改变。
这是邮科院的一个大问题。
目前影响最大的是不容易将个人股权置于企业之中。
B/管理者的动力系统
5
是否存在合适的物质鼓励系统？
在邮科院不存在合适的物质鼓励系统，企业领导人的收入不具外部公平性，也不能充分调动它们的工作积极性。
6
是否存在其他动力系统？
邮科院存在权力鼓励系统，导致企业的动力引导机制出现多元化。
在邮科院，企业领导人可能不把做企业看成是单一的追求，甚至不是主要的追求。
结果在经济上合理的事情，在现实中不一定存在。
邮科院还存在不顾企业发展的权力角逐。
7
是否存在合适的发现和修正错误的系统？
邮科院并没有一套发现问题和改正问题的机制。
特别是不存在改进问题的机制。
因此，很多有关企业领导人动力体系的问题得不到挖掘和改进。
C/管理者的监控系统
8
是否存在完备的监控体系（管理体系）？
邮科院并不存在一套有效的管理者监控体系。
原有的监控体系主要是行政性质的，现在没有建立一套经济的监控体系来取代和填补旧有的监控体系。
要么是管理很死，要么是缺乏管理，这是邮科院目前监控体系面临的问题。
这种监控体系缺乏效率。
9
所有者和管理者的权责利边界是否清晰？
所有者和管理者的权力、责任和利益边界不清楚，导致内部管理分配不很合理，结果影响了企业的效率。
10
是否存在能够最大限度发挥管理者个人潜力的管理体系？
不存在最大限度发挥管理者潜能的机制，因为利益和权力分配不很合理。
结果，邮科院在管理者效率这个项目上缺乏竞争优势。
D/组织的规范与灵活性
11
是否存在规范的组织体系？
在烽火通讯和其他公司成立以前，邮科院的组织体系是标准的，尽管采取的是老式体制，效率不高。
在这之后，邮科院的体制不是很标准，邮科院的组织构架导致很多很多问题，而且不能最有效解决，如权力分配，流程等等。
12
组织是否足够灵活以适应变革的需要？
邮科院的组织不是一个灵活的组织，决策缓慢，对外界的变化缓慢。
它象一头大象，而不象一只白兔。
邮科院对外界变化的这种缓慢反应的特性导致邮科院在高科技这种行业中不具备竞争优势。
13
组织是否足够稳定以适应企业发展的需要？
邮科院的组织比较稳定，一是因为国营体制，不到生存不下去，不会有什么大的变化，二是因为邮科院的研究型的文化，三是这个地方的风水太好，加剧了这个组织的“稳定性“。
邮科院是一个超稳定的结构。
这种稳定性使邮科院可以用较底的待遇来鼓励人们去工作。
二
产品
A/是否有核心产品或服务？
14
是否有一种产品或服务成为企业经营领域的标识？
邮科院有核心产品，如光传输、光器件，在IP研究方面也很有优势。
15
与竞争者相比，是否有一种产品或服务保持优势？
与竞争者相比，邮科院在光器件方面具有优势，另外在光通讯领域有研究优势。
16
是否有一种产品或服务的销售占市场销售的比重持续5年超过25％或更多？
邮科院的主导产品是光传输系统，不同形式的光传输系统的销售持续5年超过总销售的25％。
B/是否有足够的更新核心产品的能力？
17
企业的R§
D与销售的比例是否合理？
（科技企业10－15％，传统企业5－10％）
邮科院的研究经费并没有达到销售额的10或10％以上的水平。
（到底是多少？
）在各个领域普遍存在研究经费紧张，而且也没有把研究经费要到销售的10％作为战略指标。
在这一点上落后于华为和中兴，也落后于外国对手。
18
企业的组织是否利于产品创新
一方面研究院普遍存在学术式的怀疑精神，这种精神非常有利于研究；
另一方面因为整个组织过分弥漫怀疑精神，缺乏相应的集权以及缺乏合适的决策体系，导致邮科院在产品开发的决策上过分缓慢。
邮科院的组织不利于产品创新。
更为重要的是邮科院的体制不会产生那种经济利益而拼命创新的人。
创新也可，不创新也可，这是邮科院的真实写照。
19
企业的学习倾向是否强烈？
邮科院是一个有很强学习倾向的组织，但是这种倾向被邮科院弥漫着的怀疑精神所抵消。
行政体制也导致学习倾向的下降。
20
企业是否有对新技术有足够的敏感和认知能力？
邮科院具有专业水平认知其所在领域的新技术动向，但是因为其独特的体制，导致它的反应不很敏感。
C/核心产品的市场规模
21
核心产品的市场规模是否很大？
在未来5年邮科院的核心产品所面临的市场规模都很大。
光传输产品5年累计有1000亿的市场，光缆光器件IP和无线？
？
22
核心产品的市场规模在5－10年内或投资者的投资没有收回之前就会急剧萎缩？
低端光传输系统和光缆产品在5－10年内可能急剧萎缩，存在目前投资可能不能回收的风险。
集成化的光器件将替代非集成化的器件，鸿信的直放站在5年以后市场应该会急剧萎缩。
D/核心产品或服务的销售能力
23
是否存在有效的销售渠道销售其核心产品或服务？
邮科院的销售能力不是很强，主要的原因在于邮科院没有一套非常有竞争力的可以让下游单位寻租的机制。
另外市场销售战略的缺乏和销售投入的缺乏以及销售人员的激励制度的缺乏也导致邮科院在销售上不具备竞争优势。
按照我们的理解，销售能力是一个通讯企业赖以获取竞争优势的基础。
客户过分集中在电信部门也是问题，销售渠道过分依赖直销也是问题。
24
是否有资源动员足够的和合格的销售人员队伍？
邮科院需要多少销售人员取决于邮科院的销售策略，目前不好回答左边的问题。
三
企业家
A/企业家
25
是否有企业家？
邮科院有企业家式的人物。
没有前任院长，也许就没有今天的邮科院。
26
是否有一个具有创新精神的企业领导人？
据我们观察，邮科院的现任领导有很强的创新精神。
27
是否有一个具有战略眼光并有能力选择与实施正确战略的企业领导人？
邮科院存在具有战略眼光的领导人。
28
是否有一个具有足够人格魅力吸引优秀人才完成使命的企业领导人？
邮科院的领导人有人格力量吸引一批人去实现理想，但是这种力量被邮科院的决策体制的弊端所部分抵消。
B/企业家的后备队伍
29
是否存在培养后备企业领导人队伍的机制？
在邮科院，不存在非常良好的培养和选拔企业后备干部的机制
30
是否存在良好的淘汰和更新企业领导人的机制？
不存在
31
是否有足够的资源吸引、培训和更新企业管理团队？
邮科院有足够的资源吸引、培训和更新企业管理团队
32
是否有足够的企业管理干部？
邮科院缺乏足够的管理干部，特别是缺乏资本运作、生产管理和科研管理方面的人才
33
企业领导人不会授权，当他离开时公司便无法有效运转？
授权有余
四
资源
A/人力资源
35
是否有足够和合格的人力资源？
邮科院缺乏足够的科研人员、市场营销人员、财务管理人员
36
是否有良好的HR管理与开发制度？
邮科院的人力资源开发制度和管理制度不是很好，没有特别明确的培训计划，没有科学的考核和奖励制度。
B/资本
37
是否有足够的资本从事正常的经营活动？
（原始投资）
邮科院有巨大的投资，从而使得该公司成为中国通讯设备制造业中的大公司。
38
是否能够从业务产生的现金流中获得经营活动所需要的资本？
公司有巨大的现金流，但是没有管理到位。
存在现金流短缺的可能性。
39
企业的资本负债比率是否合适？
邮科院的资本负债率基本合理，甚至偏低。
40
企业的利润是否足够大，使企业获得快速的资本积累？
邮科院目前的利润率在10％左右，每年的净利润在2－3个亿，这个利润水平不够邮科院的扩展所需。
41
企业是否有良好的资本运作平台？
邮科院目前有一个资本运作平台（烽火通讯），未来很快会有第二个平台。
如果计划能够顺利实施，邮科院将来还会有一个投资公司平台。
C/品牌和无形资产
42
是否有品牌资源？
是否充分利用了企业的品牌资源？
邮科院有两个有名的品牌，即WRI和烽火科技。
一个是研究品牌，一个是产业品牌。
研究品牌在中国可能排在前三位，产业品牌能够在中国排在前10位。
D/其他资源
43
是否有除上述三种资源之外的资源能给企业的经营活动带来便利？
邮科院有很好的学术资源和政府资源，但是没有充分利用好。
邮科院的内部改进战略
改进建议
A
增加个人股权,以增加不受不合理约束和负责任的股权的比重,以改进决策效率.我们的建议是分散邮科院旗下公司的国有股权,使其占到的比重下降到50%以下,个人股权和战略投资者的股权上升到50%以上.
不合适.主张增加私人股权至20-30%.采取的办法可以是售卖-稀释模式,也可以是控股公司模式,还可以是反向收购模式.
是的.
不利于.改进建议是增加个人和战略投资者的股权,稀释国有股权,以利于更灵活地进行资本运作所需要的股权交易,提高企业的绩效.
B
管理者的动力系统
不存在.改进的建议是要尽快建立以绩效为基础的企业经理人员报酬制度.这个报酬制度还要保证工资水平具有外部公平性和竞争力.同时向全社会开放经理人员职位,保证在这些位置上的任职者是最优秀的.
是否存在合适的经营者精神鼓励体系？
不存在.邮科院应该建立一套荣誉鼓励制度,目前的以行政升迁为主的鼓励制度,尽管可以降低经理人员的成本,但是它经常在错误的方向上鼓励经理人员,因此应该尽可能用物资鼓励系统和合适的精神鼓励系统来替代这个制度.
C
权力体系
是否存在完备的对管理者的监控体系
不存在.邮科院应该尽快建立一套权责分明/决策合理/流程高效和制度完备的管理体系.
不清晰.建议在理解企业战略和企业问题的基础上,本着效率原则和现实原则在管理者和所有者的代表（邮科院）之间分权.撰写分权手册是一个好办法.
不存在.因为没有完备的信息系统,也为缺乏一套合适的评估管理者行为的制度,邮科院很难及时准确发现管理者在管理过程的错误,有的时候把不是问题的问题当成大问题,有的时候忽略大问题,给管理者的空间较小.建议邮科院建立一套管理者行为评估和监管系统,以及时和准确发现管理者的问题,并建立一套调整管理者行为的制度.
D
组织的规范与灵活性
不是.邮科院在强调集中管理的同时,应该使组织尽可能具有零活性.可能的办法包括
（1）让下面公司的总经理有更大的权力;
（2）下大力气鼓励科研人员对市场信息作出正确和快速的反应;
（3）改善邮科院层面的决策体制,提高决策速度.
有不稳定的趋势.建议尽快在邮科院和各公司之间分权,同时在邮科院高层应该推行集权,以把内部损耗可能导致的组织不稳定性降低到最小程度.邮科院存在权力角逐导致组织动荡的威胁.
是否有核心产品或服务？
是.
是否有足够的更新核心产品的能力？
否.邮科院目前的科研资源短缺,同时体制也存在缺陷.建议
（1）强调用资本运作的方式来增加科研资源;
（2）该革目前的科研体制;
（3）调整科研战略以最有效地使用科研经费.
不合理.建议邮科院把研发经费占销售比重10%作为一个考核经营者业绩的主要指标来看待.?
企业的组织是否利于产品创新?
否.建议
（1）使组织更加灵活;
（2）用建立一个好的激励制度鼓励科研人员的变革精神和效率.
是.但是还是有指的改进的地方.建议在考核科研人员时,加上学习性这个指标
这种认知能力是否能够变成产品研发实践从而提高企业的科研竞争能力?
是.但是很多认知仅仅停留在认知阶段.应该建立一种制度,是科研人员的认知能够非常有效地变成产品开发实践和产品.改进的方向有1对科研人员的探索精神加以特别鼓励;
（2）建立科研人员提议机制;
（3）加强科研人员与决策层的制度性沟通;
（4）提高决策部门的决策速度.
核心产品的市场规模
核心产品的市场规模在5－1
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