精品现场管理Word文档格式.docx
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6、问：
什么是现场管理7P作业完善循环？
7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。
7、问：
什么是现场管理的雷区控制法？
雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；
进行合理回避或排除的一种作业方法。
8、问：
什么是现场咨询的寻踪管理?
现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。
9、问：
什么是现场管理中的“重点训示”?
培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。
10、问：
现场生产管理微缺陷的预知与判定?
用眼睛看：
有没有摇晃、偏摆的情况；
用鼻子闻：
有没有怪味道；
用耳朵听：
有没有怪声音；
用手摸：
设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。
11、问：
什么是现场控制点管理？
生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。
控制它，就可能控制全线。
管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。
12、问：
什么是作业现场的目视管理？
对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。
使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。
现场目视管理三个水准：
初级水准：
有表示，能明白现在的状态
中级水准：
谁都能判断良否
高级水准：
管理方法（异常处理等）都列明
13、问：
什么是现场管理的TPM全面生产管理？
·
以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。
从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。
从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。
从最高领导到第一线作业者全员参与。
14、问：
现场的安全管理？
现场安全管理主要是利用颜色刺激人的视觉，来达到警示及作为行为的判断标准，以起到危险预知的目的。
15、问：
什么是现场管理的“三不“状况?
不合理。
凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理。
不均一。
现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态，就是不均一。
不节省。
凡是现场实际状态小于或低于现场应有状态，就是不节省。
16、问：
什么是现场管理实施的三个阶段？
治理整顿：
着重解决生产现场：
脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；
专业到位：
作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；
优化提高：
优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。
按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。
17、问：
什么是现场管理的三大工具？
标准化
目视管理
管理看板
18、问：
什么是现场管理的One-Best运动？
一处保管。
一日处理（今日事，今日毕）。
一个资料夹（资料夹一册化）。
一小时会议。
一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。
一分钟电话。
一张原稿（不必复印，只保管原稿）。
一件工具（不用工具，或简化成一件）。
19、问：
什么是现场管理“五个一工程”？
一块标识清楚的现场牌匾；
一份详尽的作业指导书；
一封有总经理签署的倡议信；
一天如明星般的现场参观会；
一次不吐不快的沟通交流会。
20、问：
什么是现场管理的7S活动？
整理·
整顿·
清扫·
清洁·
素养·
节约·
安全
管理的基础素养如何，决定了企业发展可以达到的高度。
结合我司的现状和发展，可以从加强现场管理作为切人点，来开展管理素质提升和服务水平的提升，更好的推进精品服务。
希望此篇《现场管理的方法和实践》对我们认识现场管理和实践现场管理有一定的借鉴和帮助。
核心摘录：
现场管理的三个过程和一个公式。
现场管理就是运用科学的管理思想和方法，对企业的资源要素进行合理的配置和优化的过程；
就是不断细化管理职能，提高企业整体管理效能的过程；
就是按照市场的要求，不断改善内部管理，形成长效机制，实现员工收人和企业经济效益基本同步增长的过程。
一个公式：
现场管理标准－现场管理现状=问题和差距。
“411”工作法：
每次只做一件事，一次就把工作做好；
每次用一分钟时间讲清楚一件事情；
每一个岗位都要有一名补位人员；
每一次汇报工作，要有一份辅助领导决策的解决方案。
“四个在现场”：
问题发现在现场，解决问题的措施制定在现场，措施的实施在现场，效果评估在现场。
正文：
一、现场管理的理论描述
当前的企业现场管理有如下几种
1、管理阶段论。
管理是有阶段的，各个企业处于不同的管理阶段，并且不能跨越阶段去发展。
一般来说，企业管理有三个阶段，即严格管理阶段（制度管理阶段）—精细管理阶段（科学管理阶段）—人文管理阶段（学习型组织）。
在严格管理阶段，重在整肃纪约束员工行。
严格管理阶段有三“严”：
严干部、严制度、严考核。
通过持续的严格要求和规范，目的是使员工养成良好的行为方式，形成强大的执行力。
典型的例子就是海尔创业的初期阶段。
张瑞敏同志刚接手海尔时，按照企业的实际情况，制定了《海尔电冰箱厂企业管理十三条规定》，除了规定“不准占用、偷窃工厂物资”、“不准在车间吸烟、打扑克、聊天”等条款外，还专门写上了一条“不准在车间和厂区随地大小便”。
这就是当时的企业管理现状。
而今天的海尔已经发展成为中国企业的杰出代表和世界名牌。
在精细管理阶段。
企业按照泰勒的科学管理原理，分专业深人研究管理，各项工作向“精”、“细”
深化，目的是调动员工积极性，大幅度提高生产力，实现高产、高效、低耗。
制度为基础，加入了文化管理的因素，奖罚之中更重奖励。
目前，大多数企业都处于这个阶段。
在人文管理阶段，企业以共同愿景和价值观统领企业，开展文化管理，更注重在实现企业发展的同时充分考虑员工个人的职业发展和进步。
企业效益比较好，员工收人比较多。
有余力兴办新的企业和产业。
2、管理次序论。
企业的内部管理工作是有次序的，先干什么，后干什么，管理效果大不一样。
正所谓“知所先后，则近道矣”。
所有的企业管理，最先思考的问题，都是这个企业员工的福利，把真正关心员工作为出发点，这是真正的以人为本。
做到了以人为本，得到员工的理解，统一员工的思想，共患难，同努力，工作会越做越顺，才能干出一番事业。
青岛港务局常德传主席说“一代人有一代人的作为，一代人有一代人的奉献”，“我是这个企业的长子”等等，这些话语都体现了我国优秀企业家深深的社会责任感、企业责任感和对员工的深厚情感。
在这样的企业里，员工也处处为企业着想。
“上下同欲”，这样的企业不可能搞不好。
3、管理知识三来源和员工行为三动机。
管理知识三来源是：
生而知之，学而知之，困而知之。
员工行为三动机是：
义而行之，利而行之，勉强而行之。
有的企业的价值观是“精品报国，追求卓越”，这是“义而行之”行为动机的体现。
有的企业通过严格管理约束员工行为，这是“勉强而行之”。
多数企业员工的行为动机是“利而行之”，即员工依靠企业致富，企业依靠员工发展。
4、市场周期论。
行业性的市场周期对企业管理的影响很大。
企业内部的管理必须适应企业市场营销的需要。
按照波特的价值链理论，毕竟管理工作不是直接的价值创造过程，是为支持价值创造的过程而服务的。
管理好坏、管理水平高低的唯一检验标准就是绩效。
其他还有管理的人治特征，管理易滑坡、易反复特征等等。
搞清楚了当前企业管理的特性，在这样一个大背景下，再来认识现场，就清晰可见了。
二、搞现场管理，观念转变是基础
如何正确地认识现场管理，解决好认识问题，是开展现场管理工作的首要课题。
现场管理作为企业管理中最基础、最具体的工作，使用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素进行合理有效地计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的，是增强企业活力、竞争力、提高企业经济效益的必然途径，也是一个企业文明程度、现代化程度的标志。
特别是在当前竞争加剧、企业进入微利时代，要深刻认识当前现场管理是企业管理的重中之重。
把现场管理作为企业管理的一个切人点，作为一个突破口，整顿和强化各项企业管理基础工作，建立起具有企业自身特点的管理运行机制，不断推动企业管理的进步和创新。
在对现场管理的认识中，有几个典型的错误观念：
1、认为现场管理是生产车间的事，是基层的工作。
忽视了企业各职能部门在现场管理中的指导、服务㚄职ý
细化和职能下沉。
现场管理当中，除ຆ生产现场，跘有服务现场、管理现场和生活现场，而䨔在我们了解的企业当中，多数企业的情况是生产现场敔体水平好于服务现场、管理现场和生活现场。
因此，企业现场管理改进的重点是服务现区、管理现场和生活现场。
2、认为现场管理最重要的是制度标准，组织几个人闭门造车写制度。
完全忽视了与员工的沟通，忽视了制度的可操作性和员工的认知度，有的制度还自相矛盾뼌制度“撞车”现象严重。
企业内遨的栅准、制度，说白了就是一种契约、一种约定，是管理者与被管理者达成的一种共同认可并共同遵守的约定，大家都按照这个约定行事，就可以保证企业的正常运行。
因此，规章制度一定要简洁明了、实用、易操作，并且要给员工解释清楚，取得理解，约法三章。
3、认为现场管理就是加大投入，搞外在环境整治、绿化美化。
不注重与内在的企业文化建设相结合，不注重向现场管理整体机制的深层次发展。
环境可以起到一定的约束人的作用，但还要增加文化的正面引导。
并且现场整洁状况的维持，还要靠整体机制、内在制度的有效运作。
4、对现场管理缺乏系统思考和系统设计。
长期无规划，年度无目标，没有专门的机构和人员负责现场管理的研究和改进。
正如同5S管理一样，如果没有系统规划和系统推进，现场管理只能维持一时，不能开展长久，也不能起到规范员工行为，塑造企业品格的作用。
正确认识现场管理就要把握现场管理的三个过程和一个公式。
三、现场管理各专项管理典型经验介绍
在现场管理各专项管理中，各行业企业开展了深人的探索，仅举几例，与众多的企业管理者共享。
1、设备管理。
在设备管理中，有的企业开展了设备巡回检查制。
做到“五定”、“六重点”，即：
定路线、定设备、定位置、定项目、定标准；
重点检查正在运行的设备、重点检查检修过的设备、重点检查启动频繁的设备、重点检查运行方式发生变化的设备、重点检查带病运行的设备、重点检查负荷重的设备，并在所到之处设备巡检卡上签名确认。
各专业、职能科室则执行巡视制度，不定时放置抽查单，有巡检人员发现后收回上交。
若巡检人员未发现抽查单，则说明巡检流于形式，要对相关人员予以考核处罚。
在巡检时，巡检人员带一块干净的抹布，走到哪里，顺手擦干净设备表面、栏杆、楼梯扶手、开关盒等暴露易脏部位。
这样既巡检了设备，又保持了卫生。
以上这两种方法简便易行，实效显著，也适用于安全巡回检查。
在设备检修管理中，还有常用的ABC管理法，对A级设备实行计划性检修，对B级设备实行计划与状态检修相结合，对C级设备实行状态检修。
这样可以大幅降低检修维护成本，确保设备健康运行，使设备始终处于受控状态。
设备管理做到“有标准、可测量、能评价、能改进”，确保了设备处于受控状态。
2、交接班制度。
有的企业殊系出交接班“七交五不接”制度“七交”即交接生产任务完成情况，交接产品质量和指标控制的情况，交接安全生产情况，交接设备运行和检修情况，交接原始记录记载情况，交接区域环境卫生情况，交接其他情况和异常情况；
“五不接”即生产不正常、事故未处理完不接，发现的安全隐患不排除不接，设备问题不清楚不接，记录不清晰、不准确、不整齐不接，卫生区域不整洁不接。
这样的交接班制度，只要认真执行下来，员工的基本素质就可以稳步积累和提升。
3、安全管理。
在安全管理方面，许多企业探索出了行之有效的管理理念和管理方法。
某煤矿企业提出“八个没有”，即没有安全就没有干部的政治生命，没有安全就没有员工的家庭幸福，没有安全就没有企业的经济效益，没有安全就没有企业的持续发展。
在候工区和走廊里，醒目悬挂下井矿工的家庭合影照片，下井之前，矿工集体宣读安全誓词，“违章操作我不干，违章指挥我不听，别人违章我制止，发现隐患我提出”。
可见，充分发挥一线操作人员的安全预见性和遵章积极性，是当前安全形势下一个必行的也是长久的思路。
只有一线人员自身充分意识到了安全的重要性，才能彻底杜绝重、特大安全事故的发生。
4、考核机制建设。
考核机制是形成现场管理长效机制的根本。
考核不严，没有执行力度，这样的考核是保护落后，损害先进，挫伤员工积极性，损害企业管理的权威性。
所以要运用考核机制，引导形成现场管理的长效机制。
要研究管理方式的三个转变：
将员工被动的、依赖式的管理方式转变为引导员工主动的自我管理方式。
将企业内部“制度加扣罚”的管理方式转变为“学习加激励”的管理方式，将低标准的粗放式的管理方式转变为高标准的精细化的管理方式。
5、现场管理工作法。
有的企业提出“411”工作法：
并提出“四个在现场”：
企业在现场管理方面的探索没有止境，只有不断总结经验，吸取教训，常出去看看，和外单位相互交流，才能取长补短，不断推动企业管理升级。
让物业管理人员深入小区实施现场管理，反复抓好基础管理，提高现场管理的“短板”，做好现场管理服务，是持续满足业主的需求，也为精品服务打下良好的基础。
让管理人员到现场去
物业管理公司要让物业管理人员到现场去，首先必须优化组织架构，这将有利于实现岗位之间的沟通合作，提高工作效率和效果。
比如，一个建筑面积达30万平方米的多层住宅小区，管理处组织架构就可以由维修、收费、公共秩序维护、清洁、绿化、服务中心和内业资料等专业部门合并成两个部门。
其中可以将清洁、绿化、公共秩序维护、维修和服务中心合并成立小区现场服务管理部；
将各种基础资料、计划、预算、统计、质量体系、收费、培训等部门成立一个内业服务管理部；
同时设立现场管理经理和内业管理经理，其中现场服务管理部可以下设综合维修主管、公共秩序维护主管、清洁绿化主管和服务员主管。
现场管理人员到现场去，可以贴近现场，贴近业主，贴近员工。
现场管理人员的办公地点主要就是现场，在现场办公，结合实际情况解决和处理各种问题，组织协调、监督指导各部门有效执行各种指令。
现场管理人员可以通过走动式管理、开现场会和组织各种活动来促进各岗位主管人员之间、各部门之间、各岗位内部、服务中心与各岗位之间的沟通合作。
通过现场管理服务内容的重新整合，来减少不必要的重复劳动，并逐渐打造一支具有务实、整合、控制、遵从和协作精神的现场管理服务团队。
现场管理要采用看板管理，可以把住宅小区组团内的公共秩序维护亭作为看板管理的地点，公司、管理处每天把组团内存在问题的检查和考核结果公布在看板上。
看板管理的目的是及时发现和解决现场管理中存在的问题和快速有效地执行各种指令。
这也要求组团内的各岗位主管人员及时把各种信息反馈到看板上，让现场工作的员工及时掌握信息，提高现场管理工作效率。
比如，公司对小区现场管理的考核流程为：
考核人员发现并记录问题——回到公司进行整理——每周往公司内看板上进行粘贴——各管理处经理在每周开工作例会时把考核单取回——分发到主管人员——主管人员在每日的管理处例会上把问题反馈到相关人员。
笔者曾实际测算过这个流程周期，从考核人员发现问题到把问题落实到责任人的时间为4～7天。
而在现场管理中实行看板管理，一般只需要10分钟到1个小时，即公司考核人员把问题书写（粘贴）到看板上，然后由公共秩序维护员直接或由服务中心间接通知相关人员解决。
反复抓、抓反复
住宅小区现场管理中存在许多问题并且反复发生，原因是多方面的。
首先是基础管理工作的薄弱，管理人员服从标准的意识淡薄，把大量的常规工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致解决过的问题又反复发生；
其次，有一些现场管理人员思想上不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现；
再次，一部分业主的素质确实较低，不文明、不规范行为反复发生。
这就需要物业管理人员到现场去反复抓这些问题。
标准是做事的最佳方式，物业服务也要按照一系列标准化流程进行。
标准化包括作业的标准化和作业流程的标准化，前者指具体的操作作业、检查作业等，后者指各个职能部门之间的业务衔接和工作流程。
对现场管理工作实行标准化管理，就要编制现场管理操作手册，以此来规范、评价及检查每项工作，提升现场管理工作的标准化水平。
比如采用“五按五干五检”，即：
按程序、按线路、按标准、按时间、按协作指令；
干什么、怎么干、什么时间干、按什么流程干、干到什么程度；
由谁来检查、什么时间检查、检查什么内容、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。
抓反复、反复抓，就是狠抓基础管理，持续满足业主的基本需求，将例行工作做好，用常规的制度来解决经常出现的问题，防止出现将问题积攒成堆乃至引发严重后果时才去解决的现象。
同时，物业管理企业还必须克服管理人员骄傲自满的情绪，不断提出新的奋斗目标，不断增加前进的动力，这就需要通过日常管理的长效机制来抓标准的执行。
比如环卫工作的现场管理：
1．检查与监督：
日巡查、日检查、周检查、月检查、业主意见征询；
2．训导与总结：
每日训导、每周小结、每月总结；
3．现场监控：
清洁主管配有电话机（或对讲机），管理处可随时与之联系，主管必须随叫随到；
4．人员控制：
清洁员应在指定的工作范围内工作，不得擅自离开岗位，听从主管调配、指挥。
抓重点、抓提高
抓重点，一是持续满足业主的可变需求。
比如业主家的废品处理需求，由社会上的废品收购人员进小区内收购序品，容易产生噪៳扰民现象，而且业主家中物品也存在丢失的风险，物业管理公司可以成立废品回收队，预溦上门回收；
二是通过回访、开座谈会等方式收集业主的潜在需求信息，持续满足业主在安全、文化、心理等方面的需求。
比如过春节或其他重要节日时，物业管理公司可以在兕元门上贴对联和温馨的安全提示；
保安送下夜班女职工回嬶，送爱心雨伞等；
组织有一定素质的物业管理人员开办一些免费培训和社区文匒活动；
开设楼道文化走廊；
发放企业自办的杂志等。
戓提高，䰱是要提高管理处现场管理的“短板”。
按照木桶理论，要提高现场管理的整体水平，就必须抓好限制整体水平的那些薄弱环节，比如抓一些带趋向性的小事、现场员工的技能和不合理的流程等。
小区现场管理中的每一件事都不是孤立的，抓好了一件事能够连带着把周围的一批事都带起来。
作为现场管理人员，要有一种对一件事一抓到底的韧劲，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。
抓带趋向性的小事能够收到事半功倍的效果。
物业管理企业可以通过对现场管理中的案例进行总结交流以及现场管理岗位的轮换，逐渐把现场管理人员培养成为具有综合管理技能的复合型管理人才。
同时，物业管理企业还应该对现场管理人员进行操作技能培训，可以采取以下举措：
1．树立现场管理标兵，号召大家学习；
2．运用数码相机和数码录像机，把现场管理人员服务过程的影像资料录下来，编辑成专题，由管理人员组织大家观看对比，总结交流经验教训，提高操作技能；
3．通过岗位练兵、导师带徒和每日一练等方式使现场管理人员达到一岗精、二岗能、三岗通。
小区现场管理流程优化，就是持续地将好的工作设想应用于流程中。
首先是部门内部的流程优化，比如工作内容的整合，维修人员在去维修时，应带好巡查记录本，顺便记录现场中存在的问题；
为减少回访时对业主的干扰，上门维修结束时同时进行回访；
其次是各部门之间的流程优化，比如各岗位之间的合作，清洁员在每日清洁楼道时发现、记录并及时反馈楼道中存在的维修问题。
锻造现场力的七种方法：
（1）重视发挥现场的力量。
使“改进自己的工作方法”成为员工工作的一部分。
（2）打破避事主义。
跨越“看不见的鸿沟”。
（3）主权在现场。
有实力的现场是指能主动发现和解决问题，不消极等待上级的指示，积极主动地追求进步。
（4）确立自律循环。
必须在现场确立起PDCA的自律循环。
（5）组织构造“可视化”。
让问题的存在明显化是解决问题的第一步。
能看见问题，才能重视问题，解决问题。
（6）发挥小组织的优势。
以小编制人员为组织，坚持不懈地做一些踏踏实实的改善活动。
要使每个成员都负起自己的责任，同时保证集体团结一致共同出点子、想办法。
（7）坚持到底。
现场存在无限的问题，现场改善永无止境。
5、现场管理的重要性。
举例：
如何看清小圈中的字。
京瓷公司创始人稻盛和夫的人生/工作方程式：
人生/工作的结果=思维方式×
热情×
能力。
其中：
——思维方式1：
答案永远在现场。
正确的创新者是现场员工。
——思维方式2：
重一手信息，重现场瞬间反映。
现场能力是一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。
——思维方式3：
赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。
6、现场管理的方法
（1）重点介绍：
ISO9001：
2000质量管理体系的“过程方法”。
即是系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。
任何使用资源将输入转化为输出的活动可视为一个过程。
ISO9001标准鼓励在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求，增进顾客满意。
“PDCA”循环。
P-策划：
根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D-实施：
实施过程；
C-检查：
根据方针、目标和产品要求，对过程和产品
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