全面预算管理培训（完整版） PPT.ppt

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1全面预算管理全面预算管理培训培训久盛咨询久盛咨询助你成功！

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第一部分第一部分认识全面预算管理体系认识全面预算管理体系第二部分第二部分预算编制的前期准备预算编制的前期准备第三部分第三部分全面预算管理的编制方法全面预算管理的编制方法第四部分第四部分全面预算管理执行与控制全面预算管理执行与控制第五部分第五部分全面预算管理的调整与差异分析全面预算管理的调整与差异分析第六部分第六部分全面预算管理的评价与激励全面预算管理的评价与激励目目录录久盛咨询久盛咨询助你成功！

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1.老板拍脑袋决策项目类的投资？

2.许多款项，当付不付，扯皮后，最终老板定夺3.付款计划不强，常常为临时性款项而忙碌4.财务与业务因监管的权限、流程等问题矛盾多多5.绩效考核始终没有达到预设的结果久盛咨询久盛咨询助你成功！

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民营公司做预算的基本流程民营公司做预算的基本流程一一.确定销售额确定销售额1.1.老板拍板老板拍板2.2.自行申报自行申报4二二.销售分解指标销售分解指标1.1.分产品分产品2.2.销售费用在去年的基础上或销售费用在去年的基础上或在百分比的框架内，毛估估在百分比的框架内，毛估估3.3.成本是生产上的事成本是生产上的事久盛咨询久盛咨询助你成功！

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51.1.生产计划太难做，影响因素太多生产计划太难做，影响因素太多2.2.成本大概设定一个下降的百分额成本大概设定一个下降的百分额3.3.数据向财务部索取数据向财务部索取4.4.列示要购置的固定资产列示要购置的固定资产5.5.考虑生产能力考虑生产能力6.6.库存最难控制，销售部与生产部责任均有库存最难控制，销售部与生产部责任均有三三.生产开始做预算生产开始做预算民营公司做预算的基本流程民营公司做预算的基本流程久盛咨询久盛咨询助你成功！

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四四.采购部采购部1.1.列示为生产所需要的准备列示为生产所需要的准备2.2.估计有可能会变化的主要价格估计有可能会变化的主要价格3.3.制定主要原材料库存，辅料按照上年度的消耗定额计算制定主要原材料库存，辅料按照上年度的消耗定额计算6民营公司做预算的基本流程民营公司做预算的基本流程久盛咨询久盛咨询助你成功！

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五五.各管理部门制订费用和采购预算各管理部门制订费用和采购预算1.1.根据上年发生的费用根据上年发生的费用,结合一些变化来进行调整编制结合一些变化来进行调整编制2.2.办公用品采购毛估计办公用品采购毛估计7六六.财务部对各分部预算进行汇总测算财务部对各分部预算进行汇总测算1.1.测算大概的利润测算大概的利润3.3.编制一些关键指标编制一些关键指标4.4.测算结果不利测算结果不利,则有可能要求各部门重新调整则有可能要求各部门重新调整民营公司做预算的基本流程民营公司做预算的基本流程久盛咨询久盛咨询助你成功！

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八八.老板拍板老板拍板1.1.确认总预算确认总预算2.2.与各分部下达指标与各分部下达指标8九九.实际运行实际运行1.1.有的逐渐偏离指标有的逐渐偏离指标2.2.完成是应该的，不完成也理由颇多完成是应该的，不完成也理由颇多3.3.最终预算实施效果查，借口颇多最终预算实施效果查，借口颇多民营公司做预算的基本流程民营公司做预算的基本流程久盛咨询久盛咨询助你成功！

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这种预算真正的目的何在?

数字之后故事是否清晰?

勾稽关系是否正确?

明年要做的事是否明确?

要做这些事的资源分配是否有数?

能达到控制的目的了吗?

情况变化时,怎么去调整?

预算完成与未完成的部门有区别吗?

91.81.8其他一些思考和问题其他一些思考和问题久盛咨询久盛咨询助你成功！

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10l分目标对总目标的异化分目标对总目标的异化l全局利益与局部利益的冲突全局利益与局部利益的冲突l资源约束与资源需求的冲突资源约束与资源需求的冲突l权力分割的冲突权力分割的冲突l预算控制的冲突预算控制的冲突l投入产出的冲突投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，-GE前CEO韦尔奇预算引起的冲突预算引起的冲突-预算就是在预算就是在矛盾矛盾中运作中运作久盛咨询久盛咨询助你成功！

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1.1全面预算的演变及意义全面预算的演变及意义凡事预则立，不预则废“韩愈”后经济年代，市场瞬息万变一个没有全面预算管理的企业，其管理效率是低下的；风险防范机制是薄弱的！

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全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统；是企企业内部管理控制的一种主要方法内部管理控制的一种主要方法。

50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。

50年代企业预算的职能主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

1.1全面预算的演变及意义全面预算的演变及意义久盛咨询久盛咨询助你成功！

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杜邦成长案例杜邦成长案例杜邦公司成立于1802年。

从制造火药小作坊起家，不断发展壮大20世纪初涉足石油化工领域；60年代末期涉足化工建材生产；70-80年代进军精细化工和医药领域；90年代进入生物科学领域。

目前，杜邦公司成为一家全球性的化学、材料和能源公司。

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杜邦公司的成功因素杜邦公司的成功因素一是，适应环境变化的独特能力。

用他们自己的话说：

“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。

二是，始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。

三是，以全面预算为核心全面预算为核心的内部管理控制体系的成功运行。

作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：

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通用汽车公司通用汽车公司现代预算管理思想的雏形现代预算管理思想的雏形l20年代早期，GM公司进行了管理控制系统的革新，引入了预测、规划的方法。

l多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。

l从GM后续的预算思路中，恰恰体现其战略目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。

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17预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑久盛咨询久盛咨询助你成功！

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18预算制定全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。

在这种体制下，那些完成预算各项指标的经理的报酬，远比不能达成预算目标的经理高的多。

这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。

最佳实践公司最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。

最佳实践：

将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标最佳实践：

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19预算制定全球最佳实践借鉴最佳实践原理最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。

预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。

将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司最佳实践公司戴尔电脑公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。

预算管理为公司战略服务的理念，是通过以财务执行官为首的经理团队的宣贯和内训，全面渗透为每个员工行为准则，致使戴尔公司能在几十年的市场风云变化中都正确而精准地制定和实施。

最佳实践：

将预算制定与公司战略相联系最佳实践：

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目标性合理性完整性稳健性责任合理划分动态与综合考评分级考核公正公平风险收益对等系统性严肃性严密性信息反馈双轨制定期报告制预算编制理念预算执行理念预算考评理念全面预算管理的基本理念1.21.21.21.2导入全面预算管理的理念导入全面预算管理的理念导入全面预算管理的理念导入全面预算管理的理念久盛咨询久盛咨询助你成功！

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预算管理系统的逻辑结构预算管理系统的逻辑结构战战略略与与业业务务规规划划企业经营计划企业经营计划全面预算管理体系全面预算管理体系全面预算的编制全面预算的编制全面预算的执行与控制全面预算的执行与控制绩绩效效与与薪薪酬酬系系统统久盛咨询久盛咨询助你成功！

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22在安达信在安达信“全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：

中，对预算有如下描述：

预算，是一预算，是一种管理工具种管理工具，也是一套系统的方法。

它通过，也是一套系统的方法。

它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

利润。

1.31.31.31.3预算的定义预算的定义预算的定义预算的定义久盛咨询久盛咨询助你成功！

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全面预算已经成为管理控制的核心方法全面预算已经成为管理控制的核心方法是为数不多的几个能把组织的所有关的所有关键问题融合于一个体系融合于一个体系之中之中的管理控制方法之一。

l著名管理学家戴维奥利1.41.41.41.4全面预算管理的意义全面预算管理的意义全面预算管理的意义全面预算管理的意义久盛咨询久盛咨询助你成功！

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24现代意义的全面预算管理的判定标准1、是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。

美国预算观念的进化（FederickAClveland）久盛咨询久盛咨询助你成功！

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5050年代以后年代以后全面预算管理的功能逐渐齐全全面预算管理的功能逐渐齐全预算功能预算功能计划计划协调协调控制控制评价评价激励激励全面预算管理渗透于公司整个循环系统全面预算管理渗透于公司整个循环系统久盛咨询久盛咨询助你成功！

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现代财务管理现代财务管理六大功能六大功能全面预算管理核心全面预算管理核心26久盛咨询久盛咨询助你成功！

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1.5预算系统的作用预算系统的作用预预算算系系统统的的作作用用落实企业战略目标落实企业战略目标完善企业管理机制完善企业管理机制明确各个部门的工作目标明确各个部门的工作目标协调各个部门的工作协调各个部门的工作控制各个部门的经济活动控制各个部门的经济活动考评各个部门的业绩考评各个部门的业绩久盛咨询久盛咨询助你成功！

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2022/10/2528q计划管理与预算管理的比较比较项目计划管理预算管理功能定位连接战略目标和预算系统，处于预算的上游连接计划和绩效系统，处于计划的下游指标内容包括财务指标和非财务指标以财务指标为主编制方法定量分析为主，兼顾定性分析定量分析实施方式自上而下上下结合时间跨度一般与预算期间一