项目管理亚运公建工程项目计划管理的不确定性管理文档格式.docx

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而一些失败工程，败就败在没有破解不确定性，没有对不确定性进行有效管理。

2、公建工程项目的不确定性

工程项目由于其类别、性质、规模、地理位置、自然条件、社会环境、建设时间以及参与者的不同，其不确定的种类与程度，对工程项目的影响大小，在很多时候也呈现了不确定的特点。

本人作为亚运某工程项目项目负责人，其项目特征为规模大、工期长，从工程的启动到工程的交付使用，时间跨度大，由于赛时需求等稳定性因素，很可能一些原来是确定的，后来都成了不确定的了，或者原来是可以预见的变成了不可预见的了，或者原来是小概率的变成大概率的了，所以，工程项目的不确定性还具有复杂多变的性质，在该项目施工过程中，面临的地质条件、设备供应、采购招标等一系列问题。

作为工程项目的既有投资方、建设方，还与政府各职能主管部门，社会上的企事业单位、民间团体均有关系，十分广泛。

亚运项目受到民众和媒体的十分关注。

可是，这些相关方的利益诉求各不相同，尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且竞争与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性，所以博弈不确定性是最主要和最根本的。

亚运工程项目不确定性的普遍和复杂的特征，给工程项目的管理者提出了一个课题：

应如何端正对不确定性的认识，努力提高驾驭不确定性的能力，强化不确定性的管理，是解决确保计划有效性的十分迫切的问题。

3、树立不确定性思维

3.1树立不确定性思维

既然不确定性如此普遍存在，我们应该习惯于不确定性，在不断化解和规避各种不确定性问题的磨炼中，培养不确定性思维，将对客观世界的认识，从确定性转向不确定性。

树立“不确定是必然、确定是偶然、不确定是常态”的观念，祛除畏惧或消极应对不确定的心态，直面“不确定”，将不确定性纳入战略（计划）决策过程，像学时破解微积分难题那样，从破解这些未知数中感受乐趣，增加才智与见识。

我们应确立这样的观念，管理不确定性，将成为我们的主要职能。

正确地认识不确定性，化解不确定性将是管理部门，各级领导必修的内功，驾驭不确定性将成为个人、团队的核心能力。

为此，我们要重视个人和组织的经验积累，做好工程项目的知识管理，为破解不确定性提供借鉴。

3.2工程项目计划管理的重点是不确定性管理

不确定性存在的客观性与普遍性，正是计划管理的必要性和重要性之所在。

应该讲，计划管理正是化解不确定性的有效工具和正确途径。

反过来说，破解不确定性，又是计划管理有效性的重要保障。

要规避或弱化不确定性给项目造成的风险，就应该采取积极的态度和有效的方法，而实施严格的计划管理，正是一项有效措施。

以前常有人埋怨“计划没有变化快”的情况，正反映了没有将不确定性予以控制，纳入计划管理的现象。

我们应该破除片面的、静止的、孤立的、理想化的观点，在计划管理中，特别在计划策划时，充分考虑不确定性，把不确定性管理作为计划管理的重点。

不能预见问题，不能预见变化的项目计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会在风险来临时措手不及，在项目实施时造成大量资源、时间的浪费，甚至永远无法弥补的损失。

为此，在工程计划管理实践过程中，须努力做到：

1）系统识别，突出重点

系统地风险识别、分析、处置和监控以及相关方法，并要明确责任人，这应在项目计划管理中提出具体规定且坚决实施。

做事应先谋后动。

系统地识别不确定因素，避免问题的发生，是解决问题的最高境界。

系统地识别风险虽然不能做到预见一切，但是能做到尽量使风险发生时我们不致于感到意外，有应对之策。

在系统识别不确定因素的基础上，特别要关注那些对工程项目建设有重大影响、生死攸关的不确定性，慎重研究并制定有针对性的措施，设法化解与超越，趋利避害，防止对工程造成严重伤害，力争把损失减少到最低，始终实现局面的有效控制和按既定目标的有序推进。

2）不求最佳，但求有效

由于存在各种各样的不确定性，在有限的时间，有限的资源条件下，不可能都找到最好的方法、途径和结果。

因此，寻求适度的方法、途径或结果，应该是明智的。

不求最佳，但求有效。

计划管理不是做“是非题”，而是做“选择题”，要学会选择。

工程项目建设，总会遇到一些始料未及的突发情况，总会遇到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差，因此，我们要学会在多维度上思考问题（多边思维、换位思考、逆向思维），在实施时，既恪守原则，不折不扣，必要时又灵活机动，相机行事，切忌机械与刻板。

要树立“东方不亮西方亮”、“办法总比困难多”的乐观主义态度。

3）周密计划，坚持跟踪

在计划制定时，对环境条件应深入细致地调查研究，全面掌握相关信息，摸清影响、制约计划执行的各种因素，努力做到情况明了，对可能存在的不确定性，应予以充分估计，尤其应关注对计划执行存在重大影响的“大概率”的不确定性的预见和评估，使计划与现实情况紧密相连。

要按“笨鸟先飞”的原则，存在不确定性的工作和任务应尽早安排，尽早动手，资源上优先保证，时间上留有余地，对执行计划有重大影响的不确定性，应做好预案，要有针对性的多个备选方案，为完成任务有几手准备。

计划执行中，应坚持跟踪。

特别是哪些可能存在不确定性的工作任务，应给予足够的、及时的关注，确保信息畅通。

一旦发生偏差，及时采取弥补措施，立即纠正偏差。

4）发挥团队作用，敏锐把握变化

再完善再周密的计划，也不可能不遇到变化。

俗话说得好“百密一疏”，总有一些因素是计划制订者自身无法预料或无法控制的。

唯一弥补的措施，就是在计划执行中敏锐把握这些可能会影响到计划实施的因素，以便及时采取防范之策。

尽管这一点是知易行难，但事在人为，组织应建立相应的、及时的跟踪分析机制。

对于显著的变化，大家一般不会漠视，但是，有些变化却是隐性的，累积的和加速的，等到变化明显被发觉时，已躲闪不及，补救乏术。

为对付这种变化，除在计划制定时给予充分评估，提出对策外，还必须重视对计划执行的跟踪，项目中发生的各种问题，往往都是有前兆的，应做到敏锐把握。

为此，仅仅依靠少数人的力量很难做到这一点，如何调动大多数员工去了解变化，并迅速有效的反馈，这很重要。

我们要发挥团队和集体的作用，依靠集体的力量做到明察秋毫，及时捕捉不确定性信息，及时化解不确定性，将其对计划的负面影响控制在一定的范围之内。

在项目建设中，相关方之间以及各自内部，应该强化彼此之间的互补与合作，通过互补，做个人无法做的事；

通过合作，创造大于个人价值之和的集体价值。

5）努力掌握不确定性变化规律

从表面看，不确定性是随机的和杂乱无章的，但是，实践证明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就显现出一定的规律性，即统计规律。

通常，阅历越是深厚，见识越是宽广，经验越是丰富、老道，对统计规律的认识就越深刻，这也是对高层管理人员多有资历要求的缘由。

当然，经验的丰富和老道，同年龄的关系不是线性关系。

经验应该是一个人的心得与体会。

经验虽然与经历有关，但是经历要转化为经验，不是自然转变的，而是通过学习、思考、总结而成的。

只有勤于思考、善于总结才能做到“吃一堑，长一智”。

我们要乐于和善于学习，向书本学、向实践学、尤其向错误学，持之以恒，日积月累，经验才会丰富而老道。

所以，在计划执行中，应建立出了问题该怎么分析风险，如何制定对策的流程和方法。

一旦出了问题，能够做到追溯问题发生的原因，掌握问题发生前的端倪或征兆，积累识别与防范此类风险的能力，保证同样的问题不会重复出现。

感知不确定性，在人是不可预见的，在我是可预见的，并在同不确定性的打交道中，不断提高驾驭不确定性的能力。

4、预见变化与控制变化

4.1不明水文、地质条件的预见与控制

地处水文地质条件比较复杂区域的工程项目，常因勘探技术和勘探手段的原因，或者由于时间、资金、人力资源等限制，由于没有完全摸清楚水文、地质情况及其变化规律，可能在工程项目建设实施中会因水文、地质条件的不明或变化给项目带来风险。

在该工程中为分析可能发生的不良水文、地质现象，我们采取收集类似工程项目曾经发生过的“病害”予以确定，并据此作好相应的技术和资源准备，并通知设计、施工、监理方根据现场基础承台等沉降数据给出最理想的处理方案。

我也想其前期地质勘察期可采用加密钻孔或超前钻孔的方法，采用开挖探槽、探坑、探洞的方法，探明水文、地质情况，以便采取相应的措施，规避或弱化风险。

4.2恶劣天气的预见与控制

亚运工程项目位于广州市番禹区，靠近出海口，尤其是台风天气能对项目施工的进度、质量和投资造成干扰，带来极大风险。

为此在制定计划前，收集工程项目所在地区近几年的气象资料，掌握恶劣天气发生的季节、时间和具体情况，计划编制时应考虑提前作好相应的技术和物资准备。

同时在工程项目施工时，我方于当地气象部门取得联系，由气象部门按时提供工程项目工点的近期、当天和不良天气的预报信息，及时掌握气候变化的第一手资料，以便采取针对性措施。

同时通知施工班组调整施工组织安排和作业时间，避开或减轻恶劣天气对工程施工的影响，而且在计划编制时，时间上不满打满算，留有余地，并作好赶工的各种准备。

4.3资源短缺的预见与控制

资源是工程项目成功的物质基础，而资源短缺则是工程项目中常见的不确定性之一。

在该项目实施过程中所需的资源等，主要包括材料、人、资金支持等、对该项目均有一定冲击，为次，现场参建各方采取了如下措施，值得借鉴：

首先在认识上提升资源对计划管理的影响的严重性认识。

亚运工程材料来源构成分为甲招、甲管、甲招乙供四种，其材料招标供应主体责任界定不一致，其对工程推进的直接影响也是最大的，故各方多次组织协调会议，在思想认识达成统一，提高效率，有效保证亚运整体进度。

其次，项目各相关方都编制资源需求和使用计划，并明确资源获取的途径和方式，纳入各自的运营管理之中，确保按计划提供。

应建立有效的采购工作运营管理机制，确保按计划保质保量供应。

第三，建立通畅的采购渠道和完善的采购网络，及时掌握市场供应的动态与发展趋势，尽早安排和落实采购工作，尤其是对那些紧缺的或市场波动大、可能涨价的物资，对那些专用的生产设备，在资金允许时应尽量一次性签订采购合同。

5计划管理中不确定性管理的通常方法

5.1构建稳定的项目组织体系

组建项目精干、高效、稳定的架构，职责明确，有健全的管理程序和工作流程并有效执行，选派能够胜任的人员，为不确定性管理提供了可靠的组织保障；

5.2项目计划应该做到刚性和弹性相结合，并以刚性换弹性

工程竣工交付以及重要的里程碑工期是刚性的、一般节点的工期是弹性的；

关键活动的变更控制是刚性的、一般活动变更控制是弹性的；

资源被占用的时间是刚性的、资源到位的时间允许有弹性；

关键资源到位的时间是刚性的、非关键资源到位的时间是弹性的；

计划执行是刚性的、计划的编制是弹性的，如提前开工、时间和资源的安排留有余地、适当增加作业面等等。

遵守项目计划中的刚性和弹性的辩证关系，是不确定性管理的重要原则。

5.3越是靠近事件本身不确定程度越低，越是趋向于基础不确定性程度越低。

因此，计划管理应实施逐步细化的计划体系和使用项目结构分析（WBS）技术，对可能存在有不确定性问题的工作任务，尽量分解到最小单元。

实施性计划、作业计划所需预测的时间短，比总控计划的预见性要准。

5.4信息越充分，不确定性程度也越低。

在计划的编制前，执行中，完成后，都应该十分重视项目内部以及与相关方的有效沟通。

加强沟通，及时收集与分析信息，及时掌握可能发生意外事件的蛛丝马迹，避免错失化解风险的最佳时间。

为此，项目应建立信息管理体系，及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。

宜使用计算机进行信息过程管理，包括信息的收集、加工、传输、存储、检索、输出和反馈等活动

5.5完成时间越快不确定性程度越低。

编制和执行计划要做到前紧后松。

赶早开始，可为解决不确定性留有回旋的余地。

加快完成，可以减轻不确定性程度，否则“夜长梦多”，不确定性程度会增强。