西蒙及其管理决策理论Word格式.docx
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由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖，他是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。
他在管理方面的最大贡献在于提出了理性人——具有“有限理性”的人——即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型和完善了社会系统论。
1988年西蒙从卡内基梅隆大学退休，2001年2月9日逝世。
他的主要著作有：
《管理行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯伯格等合写）、《人的模型》（1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行为科学中的决策理论》（1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（1960）、《人工的科学》（1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《发现的模型》（1977）、《思维的模型》（1979）等。
他在《管理行为》、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。
这几本书也是西蒙的代表作。
西蒙一生得的奖也很多，1958年，西蒙获得美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——心理学的杰出贡献奖；
1975年获得计算机领域的最高奖——图灵奖；
1978年获得诺贝尔经济学奖；
1986年获得美国总理科学奖——科学管理的特别奖。
管理就是决策
决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·
西蒙。
这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。
西蒙的《管理行为》是他最重要的著作。
其主要内容有两个方面：
首先是“有限度的理性”和“令人满意的准则”；
其次是决策过程理论。
决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用，认为管理就是决策。
传统的管理将组织活动分为高层决策、中层管理和基层作业。
认为决策只是组织中高层管理的事，与下面的其他人员无关。
但是西蒙却认为，决策不仅仅是高层管理的事，组织内的各个层级都要做出决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。
首先组织的成员是否留在组织中，就要将组织提供给他的好处和他的付出进行对比。
当决定了留在组织中后，无论成员处于哪一个管理阶层，都是要做出决策的。
而且随着科技的发展，员工素质的提高和组织的日趋扁平化，决策权会逐渐下放，即使是处于作业层次的员工，也要对采用什么样的工具、运用什么样的方法做出选择。
西蒙认为，组织是指人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。
它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
成员的决策其实也就是组织的决策，这种决策的制约因素很多，涉及到组织的各个层次和各个方面，被称为“复合决策”。
管理活动的中心就是决策。
计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能都是做出决策的过程（见图9）。
因此，管理就是决策的过程，管理就是决策。
西蒙也强调管理不能只追求效率，也要注意效果。
效率是在一定目标和方向上的效率，效果则是决定方向目标这一类的根本问题。
西蒙等人认为，在“信息爆炸”的当代，重要的不是获得信息而在于对信息进行加工和分析，并使之对决策有用。
认为今天的稀有资源不是信息，而是处理信息的能力。
西蒙决策理论的核心概念和根本前提是人类认知能力的局限性。
决策学派据此提出了信息处理模式。
西蒙将人的思考过程看作一种信息处理过程，所以，可以利用程序使计算机也能像人一样思考和创造。
但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。
管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行决择，作出最后判断。
一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。
决策的过程
在传统的思维中，人们一般把决策认为是从几个被选方案中选出一个最优的行动方案。
但是西蒙等人认为，决策包括从一开始的调查，分析，选择方案等整个一系列的活动。
它是一个分阶段，涉及到很多方面的复杂的活动。
西蒙的决策划分包括4个阶段：
■搜集情况阶段
即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。
通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。
情报的收集应该尽可能全面，而且要真实，否则的话对以后的决策会有误导作用，极有可能做出错误的决策。
■拟定计划阶段
拟定计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。
这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
■选定计划和实施阶段
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。
这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。
在选择方案时，首先要确定选择的标准，而且对各种方案应该保持清醒地估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。
计划选好了以后就要制定实施方案，方案的实施也是很重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。
对时间有一个合理的分配，对人财物也要做一个清晰的分配。
在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，使组织成员能够正确理解决策，同时制定出一种有利于实现决策的气氛。
■评价计划阶段
评价计划即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。
通过评估和审查，可以把决策的具体的实行情况反馈给决策者。
如果出现了偏差，就及时地纠正，保证决策能够顺利实施，或者有的时候就修改决策本身，以使决策更加地科学合理。
而且，通过执行决策的审查和使上级了解本组织、本部门的决策执行情况的问题，为以后他们做决策提供信息。
这4个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
问题的确认需要决策，而拟定各种被选方案就使决策的性质更加明显。
所以，不能觉得只有决策活动才是最重要的。
事实上，没有前两个阶段的正确决策，也就不可能做出正确的决策，而没有决策的执行，再好的决策也只是一张空文。
西蒙认为决策的过程中，最重要的是信息联系，决策的各个阶段均是由信息来联系的。
上面说了决策的几个程序，一般来说，决策是要遵守这样的程序的，但是也不能完全机械地用上面的过程来一步步地做，比如，在拟定方案阶段，出现了新的问题，这就需要重新返回第一个阶段来收集情报，结果又回到了第一个阶段。
按说决策应该是充分的收集信息，然后做一个最好的决策，但有时候就没有足够的时间来收集信息，例如在经营中出现了突发事件，需要立刻解决，这时的决策就在很大程度上要依据管理者的经验和直觉来决定。
合理性的决策标准
“有限理性”原理是赫伯特·
西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。
新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。
西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。
在西蒙的研究中有一个著名的有关“蚂蚁”的比喻。
一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。
它们知道蚁巢的大概方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野也是有限的。
其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无法做出全面地了解。
人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。
西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策。
由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。
也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。
完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。
■信息的不完全性
信息可以帮助我们对备选方案进行选择，所以在选择方案时要做到绝对合理，就需要对各种备选方案可能的结果具备完整的知识，但实际上我们在此方面的知识经常只能是部分和片面的，人们很难得到关于某一件事情的全面的知识，而且有时候得到的知识还是虚假的或者错误的。
■预测的困难性
因为结果是未来的，还没发生的，所以在对他们进行评价的时候不能够说正确与否，对方案的判断只能够是想象力和经验的结果。
价值判断更是不完整和不可预测的。
这使我们的预测只不过是一种对未来的期待，实际情况到底怎样，我们还没法预料。
■穷尽可行性的困难性
只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，绝对的合理性要求在可能发生的所有替代方案中选择，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对企业中一些较为复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。
有时候决策者自己也存在知识和计算能力方面的局限性，各种环境都在不断的变化，他们还要在缺乏完全信息的情况下进行决策，因此，在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。
按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。
因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。
而且，基于人和组织不可能全知全能的这个前提，西蒙提出了“管理人”假设，这种假设不同于以往管理科学和行为科学理论中的“经济人”假设。
他认为“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。
可以说，管理人拥有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。
这些观点为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。
“令人满意”的理论准则应用到企业决策中，就是追求适当的市场份额而不是最大的市场份额，取得适度的利润而不是最大的利润，制定适当的市场价格而不是最高的价格等，这种满意的决策结果才是可行的。
人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。
彼得斯说：
“西蒙所说的'
最满意’的决策原则是符合实际的。
因为在决策中，如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。
”如果企业非要想找到最优的决策方案，那会花费很大的成本，是得不偿失的。
为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。
西蒙将组织划分为三个层次：
最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；
中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；
最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，并监控其活动。
自动化和信息技术的应用，将使各层次之间的关系更为清楚明确。
大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
同时决策者也要提高处理信息的能力和行动的合理性，这种改变可以采用各种决策技术（包括传统技术和现代技术）。
换个概念说，是我们需要提升自己的知识和能力，因为知识可以看作是处理信息的手段。
西蒙承认技术就是知识，是如何制造东西的知识，是如何去做工作的知识。
程序化决策和非程序化决策
一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。
程序化决策是结构良好的决策，非程序化决策，即结构不良的决策。
一般来说，那种例行的反复出现的决策，比如：
企业中的订货、材料的出入，产品的生产等，属于程序化决策；
而那些对不经常出现的、非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策，例如，制定一个新的战略，对竞争对手的举动做出反应等，这些没有一定的章法可循，因此也就没办法程序化。
另一种是区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。
现在制定常规性程序化决策主要是应用运筹学和电子数据处理等新的数字技术，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察，还未经历过任何较大的革命。
一般来说，程序化决策呈现出重复和例行的状态，每当出现这种情况时，决策者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理问题，按照以前的办法和程序，组织一般都有这方面的规定，有一定的规章和制度。
典型的非程序化决策表现为，问题是新颖的，其确切的性质和结构上不确定或者很复杂，决策者不能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题，他们要根据他们的经验和知识对环境做出判断，提出创造性的解决方案，要求他们在困难、结构不良的环境中进行决策。
非程序化决策的现代技术也正经历着一场革命，主要是探索解决技术方面的应用，包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制，而且已经达到了模拟人的判断和直觉的现实程序。
日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤，加以程序化。
当企业中产生新的和修正旧的程序的创新过程时，需要进行非程序化决策，就要依次地经过全部决策过程。
西蒙将全部决策过程大致概括为：
判定问题，确定目标，然后寻求为达到目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案的得失。
在这些方案中进行选择，并作出决定，在执行决定中进行核查和控制，以保证实现预定的目标。
但是，程序化决策和非程序化决策并没有截然的不同，在实际管理工作中，这两者很多的时候都是混合在一起的，像是一个光谱的连续体，一端是非常高度的程序化决策，另一端是非常高度的非程序化决策，这中间是慢慢的过渡阶段。
此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。
肯定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策，它又分为单目标决策和多目标决策。
一般来说，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策，这种决策存在着不确定的因素，一个方案可能会出现几种结果，但每种结果出现的概率大概是知道的；
不确定决策也是有几种不同的结果，但每种结果的概率也不知道。
这几种决策所采用的方法和技术都是不同的。
西蒙说过管理就是决策，因此，他的决策理论不但适用于企业组织，而且也适用于一切正式组织机构的决策。
他对于决策过程的理论研究工作是开创性的，而且也是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。
目前这种理论已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。
虽然说随着现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革，在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，但是，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙。
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