正文736557862服装零售业供应链管理模式的比较研究Word下载.docx
《正文736557862服装零售业供应链管理模式的比较研究Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正文736557862服装零售业供应链管理模式的比较研究Word下载.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2.2供应链的特征4
2.3供应链管理的基本特征5
3.服装零售业的特征6
3.1服装原材料的生产成本和产品成本都比较高7
3.2服装品种、款式变化快，要求服装企业必须迅速适应市场需求7
4.服装零售业现行的供应链管理模式及比较分析7
4.1零售商为主导的供应链管理模式8
4.2生产商主导的供应链管理模式9
4.3中间商主导的供应链管理模式10
4.4各种供应链管理模式的比较分析10
5．ZARA供应链管理模式案例分析11
5.1ZARA公司简介11
5.2ZARA公司供应链管理特点11
5.3启示13
6.有助于优化服装零售业供应链管理的建议13
6.1供应商的选择13
6.2优化物流网络14
7.结语15
参考文献：
16
附录：
开题报告（或数据报告）18
1.导言
1.1写作背景及意义
伴随我国经济体制的建立和不断完善,传统的服装行业之间的市场竞争也愈发激烈，众多的服装企业为了能够生存下去以及更好的进行发展，都在酝酿或者已经在进行着许多的探索和改革，比如聘请致命的设计师进行设计，加大宣传力度打造知名品牌以及与知名企业的合作，现金的技术、设备、人才的引进的应用引进和高质量的管理保证体系的实施等。
快速反应（QR），建立“多品种、小批量、高质量、快交货、价格合理”的现代化生产模式已逐渐成为服装业的趋势。
随着现代科学技术的飞速发展，特别是计算机应用技术的发展，一些计算机技术诸如POS、EDI、MIS等在服装行业中得到了运用并取得了很好的效果，使得建立快速反应系统成为可能。
但是服装行业尤其是服装零售是一个综合性的行业，想要实现快速反应，就必须建立一个高效完善的从纺织纤维生产、成衣制造再到市场营销的供应链系统。
建立一个完备的供应链管理系统，完备的供应链管理体系可以通过快速反应（QR）、JIT，联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）等方法来实现并且可以更好的与上下游企业、物流运输的企业进行优势互补，这对于服装零售企业巩固自身的竞争优势以及取得更高的市场份额具有重要意义。
1.2写作思路
现下的服装零售行业繁荣并且发展迅速，然而面对层出不穷的服装零售品牌及企业，稳固自己在服装行业的地位更主要的是搞好企业的供应链系统，坚持建立有自己特色的供应链系统,分析各种供应链系统的优劣结合成功企业的实例总结优化供应链管理的建议。
2.供应链管理的相关理论基础
2.1供应链和供应链管理的概念
供应链一词直接译自英文（supplychain）,目前尚未形成统一的定义，一般的供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。
供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。
早期学者的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转化和销售等活动，再传递到分销商和用户的一个过程，传统的供应链概念局限于企业内部操作层，注重企业自身资源的利用目标。
其后发展起来的供应链管理概念注重与外部其他企业的联系，认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。
到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切向后的关系，此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。
在研究分析的基础上，本论文采用马士华、林勇给出的概念:
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构[1]。
如图1所示:
物流（采购运输系统）
资金流（财务系统）
信息流（信息支持系统）
供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户
图1供应链管理网链模型
资料来源:
陈国权.供应链管理[J]中国软科学1990（10）：
5-6
供应链管理思想的产生具有一定的必然性。
伴随着经济的高速发展，市场需求的变化越来越快，市场中的机会稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间越发的短暂。
从而产品的生命周期也伴随着技术的进步和客户的个性化变得越来越短。
企业的竞争压力越来越大，越来越激烈主要体现在产品和服务质量、速度、个性化等方面。
如今的市场是一个不断变化而且无法确切预测的买方市场，因此传统的生产和经营模式应对这样的市场就变得越来越被动了。
“大而全，小而全”的经营模式也在当今激烈的市场竞争中弊端显现。
越来越多的企业采取了先进的制造技术以及管理方法来改变这些现状，例如计算机辅助设计、准时生产、制造资源计划等，这些方法在一定程度上取得了一些效果，但是这样做在经营的灵活性和快速满足顾客需求方面没有任何的效果。
于是，很多的企业选择通过与其他的企业合作来整合自己以及其他企业的核心竞争力，通过专注企业本身最擅长的核心业务，将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴来提高自己的竞争力。
通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力，供应链管理思想应运而生。
研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高30%以上，越来越多的企业己经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是很好的证明[2]。
2.2供应链的特征
（1）供应链的整体性
如果把供应链看作一个整体，则其组成要素为每个参与的部门或企业，根据系统论的观点，系统整体不能简单的看成是各要素之和。
当每个部门或企业功能都良好，但由于步调不一，协调不好，供应链作为一个整体不可能有良好的功能，此时可能会出现1+l<
2的情况。
但如果各部门之间协同一致，结构良好，即使每个企业或部门功能并不是很完善，供应链也可能具有良好的功能，及1+l>
2。
（2）供应链的相关性
供应链的相关性组成供应链的各部门或企业之间相互制约、相互影响，并影响和制约着供应链的性质和功能。
这种战略联盟关系的强弱决定了供应链的特性，并在很大程度上影响整个供应链的优劣和性能。
（3）供应链的结构性和有序性
供应链的结构不是杂乱无章的，它按照供需关系组成，呈现有序的特性。
只有供应商按时将企业需要的物料送达，企业才能组织生产和制造;
只有供应商的供应商将物料按时送达，供应商才有可能及时将物料送达给企业。
同时在供应链的下游之间也是按照这种供需关系有序组成。
（4）供应链的动态性
供应链的动态性系统的发展是一个有方向性和动态过程。
供应链内部有物流、信息流、资金流三种形式的流在流动。
上游企业得到下游企业的信息需求，向下游企业传递信息和物料，资金流由下游企业向上游企业流动。
同时组成供应链的企业自身都在演变，供应链的组成要素也可能处于不断的变化之中。
（5）供应链的目的性
供应链的产生是为了增强企业参与企业的竞争力、拥有更大的竞争优势而建立的动态联盟。
当供应链的组成要素认为供应链没有什么意义的时候，该供应链存在的目的性将变得很小或为零，此时其存在将没有必要，或者消失，或者重组。
（6）供应链的环境适应性
一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求。
这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想的不完美，而是环境因素在起作用。
我们要用发展和变化的眼光来设计供应链，以提高供应链对环境的适应能力，使其能够自我调整，适应外部条件的变化。
2.3供应链管理的基本特征
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration）,即把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,跟这些企业成了一种水平关系,人们形象地称其为“横向一体化”[3]。
供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不一样的。
组织内部的管理体现为一种权力关系,即上级可以指挥下级。
而供应链是具有独立法人地位企业的合作链,企业无论大小都是平等的,因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。
典型的供应链上有一个起核心作用的企业。
核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。
它的下游端是从销售商一直到用户,上游端是供应商和供应商的供应商。
它获得下游的需求信息,经过组合处理后再传向上游企业（供应商）,这是一个中心。
第二个是物流协调中心。
零部件供应商将各种零部件传递过来,经过核心企业的装配或者其他形式的处理,再经由下游企业传递到用户。
显然,信息流和物流必须有机地协调运作,才能使供应链真正获得竞争力。
否则,供应链管理的整体效益就实现不了。
实践证明,供应链管理的效益很明显,可以给企业带来很多好处,比如降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等。
比如减少削价处理的损失,过去由于信息不协调,导致企业生产或订货批量决策的盲目性,而且越往原材料这个方向移动,投入的批量越大,即理论上所讲的“需求放大效应”,这样就导致多余的货物只能降价处理。
实施供应链管理之后,加强了信息和物流的协调,信息可以及时、准确地传递到合作企业,于是就降低了削价处理的损失。
更重要的,供应链上各节点企业,不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴,增强了自己的生存能力。
由此可以看出供应链管理的基本特征有：
（1）“横向一体化”的管理思想。
强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的共同话题。
为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。
（2）非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。
（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
合作性竞争可以从两个层面理解。
一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;
二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。
这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。
（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。
对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。
（5）供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
这几个流在企业日常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞争力下降。
供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。
（6）借助信息技术实现目标管理。
信息共享是实现供应链管理的基础，供应链中各个企业本身存在多个异构系统，并且系统来自不同的软件开发商、供应商，在信息共享的环境下，制造商和供应商、制造商与分销商的关系变成了紧密的链式联盟，许多过去需要人工处理的业务环节，由于管理信息系统的建立，冗余环节就变得更加简捷与准确了。
“长鞭效应”就是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化就会越小。
因此，在企业中创造性地利用信息共享技术，可以有效地减少“手工翻版”现象的出现，同时还可以使企业降低成本，提高信息决策处理速度和准确性。
3.服装零售业的特征
我国是世界最大的服装消费国，同时也是服装产品出口大国。
目前，服装零售行业已成为我国国民经济的重要组成部分，它与人们的生产、生活密切相关，是经济和社会发展的水平的重要体现[4]。
我国加入WTO后，迅速成为全球经济最活跃的地区，国内经济快速发展、人民生活水平不断提高，服装行业也得到了快速发展。
从我国服装行业发展的总体趋势来看，我国服装行业的管理特点具有现代化加工企业共同的特征，如企业内部高度集中的指挥管系统，高度发展的分工和协作，生产管理多层次以及快速的市场反应配送系统等[5]。
同时由于服装的生产、工艺流程、产品以及强烈的市场需求与适应等特性，使服装企业管理具有了行业本身的特点。
3.1服装原材料的生产成本和产品成本都比较高
服装原材料在生产成本中占的比重较大,同时生产成本在产品总成本中占的比重也较大。
生产服装的原材料,尤其是毛、麻、丝等原料的成本在成衣总成本中所占比重较大,少则50%以上,多则80%以上。
这一特点决定了原材料采购、储运、配用和工艺设计在服装企业中占据主要地位。
因此各大企业在企业成本管理和控制的过程中都非常重视对采购以及生产的成本控制。
3.2服装品种、款式变化快，要求服装企业必须迅速适应市场需求
在现代社会中,人们对服装审美有着越来越时尚、个性化的追求,使服装的市场流行期缩短,这就使企业必须追求品种更新快的目标,这一特点决定了服装企业需要高度重视市场调研和产品设计。
同时,在生产完毕后,要迅速将产品推向市场,因此在后端物流服务领域必然要求有高效、优质的物流服务与较高的管理水平。
服装行业具有产品品种多、批量小、周期短、原辅材料众多、工艺处理复杂等特点。
这些复杂性和特殊性使得服装行业实施供应链管理成为必要途径。
通过高效的供应链管理可以帮助服装企业提高客户服务水平、增强市场反应能力、降低供应链成本,从而获得独一无二的供应链竞争优势。
4.服装零售业现行的供应链管理模式及比较分析
我国时装供应链主要有三种运行模式:
零售商主导型供应链、服装生产商主导型供应链及贸易公司主导型供应链，如图2所示。
物流在三种供应链运行模式中的流向是一致的，不同的是资金流和信息流的流向。
所谓供应链中的主导者，主要是指控制了整条供应链的信息和资金的供应链管理者。
时装企业主要采用的是零售商主导型供应链或生产商主导型供应链。
图2服装供应链运行模式
周艳军.供应链管理[M]上海交通大学出版社,2008:
256-257
4.1零售商为主导的供应链管理模式
以零售商为主导者的时装供应链中，零售商可以通过投资建厂、兼并上游企业等方式，以“纵向一体化”的模式来实现对上游企业原材料供应、生产加工等作业的控制，从而主导整条供应链，但这种模式给企业带来的资金负担较重，且行业风险较大。
零售商也可以通过“横向一体化”模式来主导供应链，这种模式主要是指供应链核心企业将精力集中在自身核心竞争力上，将非核心业务通过外包来整合社会其他企业的优势资源，利用对外包各种优势资源的整合来实现对市场需求的快速响应，在零售商主导的供应链模式中，零售商可以将面辅料供应商、生产厂商等供应链节点进行整合，实现服装供应链的高效运作，
零售商主导的供应链管理模式在实践中早已有成功之作,英国的马狮集团就是其中的典范。
在20世纪20年代初,西蒙·
马克（SimonMarks）在曼彻斯特创办了马狮公司（Marks&
Spencer）。
当时普遍认为零售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力,但马狮公司却认为,零售商比生产商更了解顾客的需求,因此,可以在供应链中发挥更大的作用。
应该由零售商,而不是生产商来设计产品、开发产品。
零售商应该去寻找能够按其设计产品生产和满足自己成本要求的生产商。
这种观点体现了供应链中以零售商为核心企业的管理模式,这在当时是绝无仅有的。
马狮公司的供应商花了5~8年的时间才一接受这种零售商在供应链的新定位。
马狮公司出售其自创的‘怪米高”牌子的产品,包括服装等。
在英国,圣米高品牌已被公认为优质与物有所值的象征。
90%以上“圣米高”品牌的商品是由在英国的大大小小的800多家供应商制造的,马狮在全英200多家商店中出售全部‘怪米高”品牌的货品,所有的货品都是由马狮自己设计或是与制造商合作设计的,不像其他百货公司那样,仅从供应商那里购入己制成的货品。
马狮依据对市场需求的预测,将设计好的、适销对路的产品交由独立的制造商来制造（马狮并未拥有他们的任何股权）。
制造商按照马狮提供的严密规范进行生产,目的是要确保货品具有高级而稳定的品质。
为了达到此目的,马狮雇有350多名技术人员驻于总部,与制造商紧密合作,在选料、应用生产程序和技术、品质控制等方面提出意见并做出监察。
由于对每一类货品都这样一丝不苟地认真对待,所以,尽管他们在店中出售的货品比其他连锁店少得多,但是,他们出售的每种货品都能得到品质保证。
这种零售商主导的供应链管理模式的好处便是能提供顾客所需的货品,而不是任由制造商或批发商决定供应什么便卖什么。
马狮把与供应商的关系视为“共同谋事”,的伙伴合作关系,为了满足顾客的需要,只能以这种方式与供应商合作。
马狮所建立的零售商主导的供应链管理模式获得了极大的成功,被誉为“经营管理的典范”。
零售商主导的供应链管理模式的主要优势在于供应链对于市场需求信息的收集和反应方面。
零售商是供应链中最靠近顾客的一环,只有这一环节才能够直接得到市场的需求信息。
如果零售商作为供应链的核心企业,则供应链对于需求信息的获取和反应都会快捷得多。
而且零售商由于掌握实时的需求信息,做出关于供应链管理的各种决策也更加理性。
这种模式更加适应市场需求拉动型的供应链。
在顾客地位越来越重要的趋势下,零售商主导的供应链管理模式必将获得更大的发展。
4.2生产商主导的供应链管理模式
服装生产商主导的服装供应链是传统的供应链模式，在产品生产初期，生产商根据产品设计情况和销售预测安排生产，完成生产后零售商主要通过订货单实现销售终端的补货。
这种模式下生产商可以通过管理产成品的库存来控制零售商库存，驱动整条供应链。
在我国广州一带的服装零售行业多是此类的运营模式，多是通过一些初期设计师确定版型设计图，然后推销给代工企业进行订单式的制造销售。
4.3中间商主导的供应链管理模式
除了生产商主导的供应链管理模式和零售商主导的供应链管理模式,还有一些其他的供应链管理模式。
这些供应链中的核心企业很难明确界定其身份,本文将其统称为中间商主导的供应链管理模式。
这里的“中间”是相对于生产商和零售商而言。
相对于其他两种供应链管理模式,以中间商为主导的供应链数量较少。
比如著名运动品牌耐克（Nike）。
作为供应链的核心企业,除了从事供应链管理,它只担任开发设计和市场营销的职能,而把制造等其他职能全部外包。
因此,严格的讲我们很难称其为生产商,它只是把部分职能专业化而独立出来。
近年来,物流职能也逐渐独立,一些第三方物流公司成为供应链的管理者,从而演化为所谓的第四方物流公司。
所谓第四方物流是供应链的整合者和管理者,主要是通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理,提出物流全过程的方案设计、实施办法和解决途径。
第四方物流是第三方物流的发展,物流服务商从单纯的物流提供商升级为供应链的设计者和管理者。
由于物流在供应链中的重要地位,使得以第四方物流公司为核心企业的供应链模式有着一定的优势。
4.4各种供应链管理模式的比较分析
进过比较这三种供应链管理模式发现，不论是零售商主导、生产商主导还是中间商主导的供应链管理模式，在分析自身企业的实际情况之后合理的进行试探和运用都取得了显著地效果。
在零售商主导的供应链模式中我们需要一个强大的能够迅速抓住顾客需求以及能迅速对不断变化的零售市场做出迅速反映的企业来主导，将市场的有效信息反馈给制造商和其他供应链上的企业来完成对市场变化的对策。
以生产商为主导的供应链模式,其主要的优势在于自身设计专家优势。
在以产品为核心和导向的供应链中,这种管理模式大行其道。
此外,生产商主导的供应链管理模式还在产品信息汇集方面具有一定的优势。
这一方面得益于生产商对于产品的技术优势,同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。
生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。
因此一般来讲,在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。
这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。
在供应链信息共享和协作不完全的情况下,
升级会员 