代建行业研究.docx

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代建行业研究

第二章公司未来发展建议

一、公司主要优势

1、立足CBD，尽占天时地利

公司在CBD全面开发建设的背景由区国资委主导下成立，作为CBD开发建设重要平台，承担CBD及CBD东扩区域的土地一级开发以及部分区域二级开发任务；截止到目前，公司相继开展了CBD核心区拆迁、45万平米市政管廊及地下空间建设，并牵头完成一工区及Z15地块土护降一体化施工，代建的15万平米的清华大楼也突破150米，在核心区独树一帜。

未来，在市政府CBD东扩的战略发展下，公司已先人一步，抢的领先的发展机遇，可谓是占尽天时与地理。

2、搭建桥梁，人脉四通八达

公司由商务中心区投资管理和市区国有资本经营管理中心投资成立，系区国资委一级监管企业。

几年来在区国资委和CBD管委会等政府机构的支持下，与区土地储备中心、区发改委、区规划委、区消防局等政府结构建立了良好的沟通机制，同时与院、北勘院、清华院、城建、中建二局、中建八局、赛瑞斯监理、远达监理等大型设计施工及监理单位建立了良好的合作基础，为公司未来拓展业务奠定了人脉基础。

3、人才济济、为小而美企业

公司在CBD开发建设的时代背景下于2006年成立，是一个年轻而活力无限的公司，公司员工80%以上为本科学历，且不乏硕士、博士、海归等高学历人才。

公司设有的办公室、财务、设计、工程、经营、拆迁等部门人员配置合理，政令上传下达高效运转，部门与部门之间、同事与同事之间配合默契。

公司有国企背景而无国企的沉疴旧疾，可谓小而美。

二、公司主要弱势

1、局限性较大，对政府依赖性高

公司立足于CBD，却也局限于CBD，目前公司主要业务集中在CBD区域，在建的项目如地下空间、市政管廊等主要是政府委托而非市场竞争。

公司跟进的其他区域一些项目，如垡头等地，一方面进展缓慢，另一方面竞争激烈，公司想要取得该区域的开发权不是易事，而一些老牌地产企业主要靠市场竞争，业务可以遍布五湖四海，自由发展。

2、资本薄弱，取得土地困难

公司主导CBD核心区、永安里、化石营等区域的土地拆迁工作，面临征地而无法拿地尴尬处境。

依据总经理2015年工作报告，截止到2015年11月，公司资产总额64.28亿元，负债总额60.25亿元，净资产4.03亿元。

面对地王频现的首都，依据目前公司经济实力，想要自主取得土地进行开发建设是比较困难。

3、固定资产少，抗风险能力薄弱

公司成立与2006年，年轻而生机勃勃，却也面临着固定资产少，抗击风险能力差的局面，除清华大楼45层、46层尚在期待之中，短期无其他固有资产。

三、公司业务拓展方向建议

1、市场调研

我们课题小组对房地产市场进行了调研：

2014年度，万通集团提出轻资产转型战略，即通过输出设计、建造、招商、运营、品牌等，即代建业务。

绿地与绿城地产在代建业务的发展上更是人尽皆知，此外亿达、远洋、保利、泛海、龙湖、世茂房地产等在的企业也都相继提出了发展代建业务的战略。

以CBD核心区已开工数个项目中为例，代建占了多数。

Z1a地块中期大厦项目由前景置地投资代建，Z2a地块金融大厦项目由同创金泰项目管理代建，Z14地块正大侨商项目由绿地集团代建，而Z1b地块清华大楼由我司代建。

2、代建的优势

代建业务的出现可以有效的让投资方的精力和企业重心投入到其他更高收益的行业，依靠更专业的代建方进行项目建设可以有效弥补自身的不足。

代建方也通过代建服务规避资金这个掣肘企业发展的最大瓶颈——资金充足的时候自己拿地建楼，资金不足时代人建楼，可以实现已有资源的集约使用和价值最大化，建立由投资收益、运营收益和服务收益三者并重的业务增值体系，同时还可以降低在多变政策环境下自身的经营风险。

代建业务让那些不太具备专业开发能力甚至是其他行业介入房地产开发，又多了一个选择：

出钱拿地就行，规划设计、开发建设、营销管理甚至物业服务等一系列的工作都可以由代建公司代劳，代建公司的专业营造能力和品牌溢价能力将使其坐享其成，代建业务的未来无限宽广。

3、对公司的发展建议

针对公司在CBD区域占有得天独厚的发展优势却也受到了CBD的区域限制、公司多处拆迁征地却多是为他人做衣裳、公司发展活力无限却也资产薄弱经不起市场洗礼的局面，参考以上市场调研和代建业务的优势分析，我们小组提出一个轻资产、少投资、回报快的发展建议，即公司在做大做强土地一级开发的同时，应重点推进代建业务的发展。

第三章公司代建业务发展方向

一、项目代建业务简述

国务院2004年出台的《关于投资体制改革的决定》中明确指出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。

……对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’。

”即选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。

“代建制”，简言之，是指政府通过招标方式，选择社会专业化的项目管理企业，负责对公益型、非经营性政府投资项目进行投资管理和建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

企业实行代建即企业通过招标方式选择专业化的项目管理企业，对企业的项目进行投资管理和建设实施，项目建成后交付建设单位使用。

代建单位应通过有效项目管理对项目进行资源优化配置，创造最大效益。

项目代建业务前期探索主要是政府投资项目，关于承担政府投资代建项目的阶段划分目前有二种主要形式：

一是委托一个单位进行建设项目的全过程代建管理；二是建设实施阶段的代建管理，既由中标的建设实施代建单位负责根据批准的初步设计概算，对项目施工图编制、施工、监理直至竣工验收实行阶段代理。

如2005年11月清华紫光（集团）总公司代建的国务院机关事务管理局“首特3#地块公务员住宅项目”。

该项目总规划建筑面积255580平方米，总投资5亿元人民币，是为面向中央国家公务员建设的住宅小区，同时也是国管局首次面向社会推出的代建制项目。

紫光集团一举中标，标志着紫光高科在项目代建工作上的正式展开。

赛瑞斯国际工程咨询代建国家商务部“中国国际商务中心项目”该项目代建模式为全过程项目管理。

项目总规划建设面积19万平方米；项目为集展览展示、会议中心、写字楼等功能于一体的大型综合国际商务中心。

近期一些老牌地产公司也开展出了代建业务，一些商业地产项目也按照代建模式进行了建设，亿达、远洋、保利、泛海、龙湖、世茂等在的房地产企业也都相继提出了发展代建业务的战略。

其中的佼佼者蓝城集团以及俨然成为房产代建业务的承接主体，其前身为绿城房产建设管理，通过四年的战略发展，蓝城在运营模式上完成重资产模式向轻资产模式的转型，目前已形成代建（政府代建、商业代建、资本代建）三大运营模式，形成轻资产运营及品牌输出的新型运作模式，截至2015年11月，已先后进驻70余个城市，蓝城集团及下属子公司在全国围已累计签约各类代建项目逾200个，总建筑面积超过5400万平方米，其中政府代建项目122个（竣工面积560万方，全年在建面积1640万方），数量和质量均列全国第一品级。

以CBD核心区已开工数个项目中为例，代建占了多数。

Z1a地块中期大厦项目由前景置地投资代建，Z2a地块金融大厦项目由同创金泰项目管理代建，Z14地块正大侨商项目由绿地集团代建，而Z1b地块清华大楼由我司代建。

二、项目代建业务特点

1、主要优点

“代建制”是对我国政府投资的公益性建设项目管理模式进行市场化改革的重要举措，它是结合国情的一项政府管理创新，是对政府投资工程建设组织实施方式进行体制创新，是整顿和规市场经济秩序的一项治本之策，是保证工程质量、提高投资效益的重要措施。

“代建制”明确了政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的合同关系，各方的责任、权利、义务得到明确界定，解决了投资主体长期缺位问题，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规化，阻断了有关单位的权利寻租之路，从源头上有力地遏制了建设领域腐败现象的发生。

“代建制”的实行，克服了传统上由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理模式的不足——缺乏专业化管理具有的相应技术和专业知识以及职业化管理具有的工程项目管理经验，成本效益受到影响。

据统计，自建项目管理费用约占工程总投资的8%-10%。

代建工程管理费用占工程总投资的3%-5%，项目管理成本被大大的降低了，而且“质量、工期、投资”三大控制得到较好落实，解决了超投资问题。

2、主要缺点

1）、相关配套的法律、法规不完善。

从目前的实施情况看，由于没有相应的法规依据，造成代建单位的定义、职责、涉及围等不明确，使之在履行代建职能时，建设各方和投资单位往往凭经验操作。

另外，有些使用单位对于代建工作存在一定的抵触情绪，不是自觉自愿接受项目代建，在代建过程中或是不积极主动配合，什么事都不管;或是不愿放弃自己的权利，过多干涉代建单位的正常工作。

2）、代建单位缺乏职能定位依据。

目前，很多主体都形成了一个基本的共识：

代建单位的主要作用是控制使用单位的行为、控制投资规模、控制不必要的浪费。

于是将现行的政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”各环节彼此分离，对代建单位具体负责的管理畴没有明确定位。

于是，我国相继出现代建制“模式”、“模式”、“模式”等多种形式。

3）、代建单位激励约束机制不科学。

许多地方对于代建项目节约投资进行提成奖励，其目的是鼓励代建单位千方百计控制投资，节约建设资金。

但在实施过程中，这一规定有可能对代建单位产生误导，诱使代建单位为赢取节余奖励而偷工减料、降低建设标准，从而使工程质量难以得到有效保证。

另外，有些使用单位总是要求代建单位要尽量用完批准的投资，使两者之间产生利益冲突，造成工期拖延。

项目管理论坛

4）、代建人的资格条件与从业人员的素质问题。

推行代建模式，对代建商的基本要：

①具有一定资金实力与信用;②具有相关项目管理经验与实施能力;③能够独立承担民事责任。

现阶段，无论是工程项目管理还是从事工程项目管理的企业都还处于培育发展阶段，甚至对工程项目管理尚没有资质认定的标准。

缺乏高水平的项目管理人才。

目前，代建单位的管理人才大多脱胎于原有建设管理体制，对于管理创新、提高管理水平、与国际接轨等还存在不足;同时，我国代建制企业的人员组织结构不合理，考核机制也尚未健全，而且培训经费缺乏，缺少专门培训机构。

三、项目代建业务风险及应对

1、代建业务主要风险

1）、代建主体代建责任的追究机制还很不健全。

大部分代建公司属于企业型机构，具有某种不稳定性，在责任追究机制还不完善的情况下，一旦代建机构撤销或改行，将无法落实“质量责任终身制”。

2）、有关“代建制”的法律法规还很不健全。

一方面，在推行“代建制”的过程中，项目代建人履行职责的法律环境还不完善，也就是说在国家基本建设程序中没有法律授予的地位，客观上无法得到各级政和建设行政主管部门的认可；

另一方面，“代建制”中业主和代府建主体各自的法律地位不够明确，相互关系不够明晰，这也是造成实践中代建主体行为不规，业主越权过多，干预代建主体等的主要根源。

3）、目前大部分代建单位都隶属于政府部门，行业保护主义、地方保护主义现象仍然存在，这些现象极阻碍了代建制公司的市场竞争；

4）、目前代建机构普遍规模较小、整体水平不高，力量薄弱，局限性很大，真正具备从事政府投资项目代建实力的代建机构数量不多，无法实现“代建制”的快速发展；

5）、由于目前大多数代建机构属于盈利性企业，在相关约束机制不完善的条件下，一些代建主体往往片面压低投资，降低施工标准，严重影响了投资项目的建设质量和投资效益。

2、代建业务风险应对

  1）、进一步完善政府投资工程的造价管理制度 

 严格的工程造价管理制度可以尽量缩小R，从而降低代建单位与施工、监理单位以及中介机构和各类专业人士共同串谋的积极性，这是防代建制风险的关键所在。

我国可以借鉴美国的做法，专门制定政府投资工程的“造价/工期计划与控制规”，按照全面造价管理的方法去管理政府投资工程的造价;在工程造价信息发布方面充分发挥政府的作用和开放民间造价信息发布渠道，使政府投资工程在制定工程预算时的参考数据更贴近市场;加强招