项目管理培训课程(完整版).pptx

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,1,项目管理知识,8/21/2019,P2,课程目录,第一单元：

项目管理基础第二单元：

项目整体管理第三单元：

项目范围管理第四单元：

项目时间管理第五单元：

项目成本管理第六单元：

项目质量管理第七单元：

项目人力资源管理第八单元：

项目沟通管理第九单元：

项目风险管理第十单元：

项目采购管理,8/21/2019,项目管理,3,第一单元：

项目管理基础,提纲1项目与项目管理2阶段与生命周期3组织结构与项目4项目管理过程组5项目干系人管理,P4,1.1什么叫项目,P5,一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人招募5.22金蝶软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修请问哪些是项目？

1.2项目管理的发展历程,P6,1900年代早期，HenryGantt发明甘特图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行2000，第一届PMP考试在中国举行PMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区,1.3什么是项目？

为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult,P7,1.4项目的四大特征,临时性temporary独特的产品、服务或成果uniqueproduct,services,orresults渐进明细（逐步完善）progressivelyelaboration,目标Objective,P8,1.5项目与日常运作projectvs.operation,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：

项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营,共同点：

由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制,运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续,项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束,P9,1.6项目的三种制约与三种目标,质量（Quality，Objective，requirements）,成本（Cost，Budget）,范围,P10,时间（Time，Schedule）质量受三个约束的影响风险,1.7什么是成功的项目？

质量,时间,成本,目标,项目成功的定义-三要素,按时完成预算内质量符合预期要求：

功能性能,期望管理-项目经理的成功规则,“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,P11,1.8什么是项目管理?

P12,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法,1.9项目管理的过去与现在,P13,传统项目管理,进度，成本强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作,现代项目管理,复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性组织越来越多地被要求：

不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责法律约束法律、法规，并在合同中体现,1.10国内实际项目管理中的重大挑战,P14,组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通,1.11项目经理,P15,负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求Balancingthecompetingdemands使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,1.12项目管理所需的技能,P16,硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告,软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听,1.13子项目Subproject,P17,项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位内部：

projectteam外部：

subcontractor以一个单独阶段或项目过程为基础，如：

根据项目过程分：

项目生命周期的一个阶段人员技能分：

工种（管道、电气、土建）技术内容分：

软件（编码、测试）单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成,2.1项目阶段与项目生命周期,P18,将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用,2.2项目生命周期的关键概念,P19,从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：

可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：

关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：

确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期,2.3建筑项目典型生命周期模型,0%,P20,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,完成百分项比目立项决策go/nogo,主要合同发包,安装实质性完成投运,可行性项目描述可行性研究策略设计,计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件,建造建造土建工程可交付成果,移交和正式运行最后测试移交,2.4典型项目生命周期图,4移交/收尾,3实施,2设计/计划,1概念/启动,风险项目干系人的影响,资源投入（人力、成本）,更改成本,P21,2.5产品生命周期,P22,通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段第二阶段是项目生命周期,3.1组织结构与项目管理,P23,3.2职能型组织的优缺点,P24,优点,简单对专家更易于管理，管理更具灵活性只向一个上司汇报项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持员工可以不断得到提高,缺点,项目经理没有足够的权力没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少,3.3项目型组织的优缺点,P25,优点,项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源所有项目成员直接向项目经理汇报更有效的沟通有利于快速决策容易被激励，对项目忠诚，有责任心,缺点,项目结束时“无家可归”公司资源利用率不佳比平常占用更多的资源与设备决策时项目导向因素更甚于技术可行性,3.4矩阵型组织的优缺点,P26,优点,非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立职能部门给予更多支持：

更好的协调；集思广益，有利于解决问题信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通,缺点,复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,4.1单个项目管理过程,P27,如何实现项目管理？

通过“过程”processes实现大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程项目管理知识提供的是goodpractice应用这些过程能大大提高项目成功的机会项目经理与项目团队的责任确定哪些过程适用于具体给定的项目各个过程适用于该项目的严格程度剪裁tailoring,4.2项目管理五大过程组,P28,启动：

定义和授权项目或阶段计划：

定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行：

集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制：

定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾：

正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段,4.3过程的交互作用,在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入,输入：

作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：

作用于输入以产生输出的机制输出：

作为过程结果的文件或可记载成文的事项,输入,工具与技术,输出,P29,4.4项目启动过程组的工作,P30,制定项目章程制定项目初步范围说明书,4.5项目计划过程组的工作,P31,制定项目管理计划范围规划范围定义制定工作分解结构活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表费用估算费用预算,质量规划人力资源规划沟通规划风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划采购规划发包规划,4.6项目执行过程组的工作,P32,指导与管理项目执行实施质量保证项目团队组建项目团队建设信息发布询价卖方选择,4.7项目控制过程组的工作,P33,监控项目工作整体变更控制范围核实范围控制进度控制费用控制实施质量控制项目团队管理绩效报告利害关系者管理风险监控合同管理,4.8项目收尾过程组的工作,P34,项目收尾合同收尾,4.9五大过程组的关系图,启动各过程,收尾各过程,P35,规监划控各各过过程程,执行各过程,5.1项目干系人Stakeholder,P36,积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织他们会对项目的目标和结果施加影响项目管理需要识别项目干系人确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用对其影响力尽量加以管理如果有分歧怎么办？

5.2每个项目都包含的项目干系人,P37,主要的项目干系人（每个项目都包含）项目经理客户项目实施组织项目管理团队项目团队成员项目发起人、出资方施加影响者PMO,5.3项目经理与交流沟通,P38,交流沟通有许多方面书面和口头的，倾听和讲解内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）项目经理5个不同方向的交流沟通关系对高层管理人员对项目团队对职能部门经理对同事团体对客户、供应商、政府、媒体、公众,5.4谈判,P39,与他人协商以取得共识或达成协议协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：

范围、成本和进度目标范围、成本和进度变更合同条款和条件任务分工资源,单元练习,P40,1美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复纳瓦霍保护区的小学。

一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护