电子商务与物流管理案例分析Word格式文档下载.docx
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对于连锁餐饮业（QSR）来说，由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占到60%左右，而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。
因此，降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。
以下介绍的是百胜物流降低运输成本的途径。
一、合理安排运输排程
运输排程的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮业餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。
餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。
有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。
安排主班表的基本思路是，首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。
运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，从起点A到终点O有多条路径可供选择，每条路径的长度各不相同，要求找到最短的路线。
实际问题要比这个模型复杂得多，首先，需要了解最短路线的点数，从图上的几个点增加到成百甚至上千个，路径的数量也相应增多到成千上万条。
其次，每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。
另外，还需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。
要解决这些问题，需要用线性规划、整数规划等数学工具，目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎，结合连锁餐饮业的物流配送需求，做出优化运输路线安排的软件。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排程，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
二、减少不必要的配送
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力与餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流配送成本。
如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次，会对物流运作的哪些领域产生影响？
在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
在客户服务方面，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加，餐厅来电打扰的次数相应上升，办公用品（纸、笔、电脑耗材等）的消耗也会增加。
在仓储方面，所要花费的拣货、装货的人工会增加。
如果涉及短保质期物料的进货频率增加，那么连仓储收货的人工都会增加。
在库存管理上，如果涉及短保质期物料进货频率增加，由于进货批量减少，进货运费很可能会上升，处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
由此可见，配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。
因此，减少不必要的配送，对于连锁餐饮企业显得尤其关键。
三、提高车辆的利用率
车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。
这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。
否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。
如果配送中心实行24h作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。
在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
四、尝试歇业时间送货
目前城市的交通限制越来越严，卡车只能在夜间时段进入市区。
由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束，如果赶在餐厅下班前送货，车辆的利用率势必非常有限。
随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。
歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰，也没有餐厅运营的打扰。
由于餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。
由于送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车，提高了车辆利用率。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。
餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。
卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。
歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。
所以，这种方式并非在所有地方都可行。
【问题】
1．试述运输成本的分类与构成。
2．结合实际讲讲如何提高车辆的利用率？
3．你认为百盛物流降低成本的方法存在哪些局限性？
案例3对产品的多种包装处理——成功的仓储增值服务
社会经济的发展和客户要求的不断提高使得仓储企业或部门正在承受越来越多的挑战，这种挑战性的动态环境的核心是要看仓储主管应该如何作出反应。
到目前为止，典型的情况是仓储主管对顾客的需求作出被动的反应，随着顾客新需求的提出，仓储主管试图找到一种方法以满足这些需要。
事实上，新需求出现的速度远远超过了反应的速度，这种传统的方法已经越来越不奏效了。
现在需要的是主动而非被动的反应，这种提供给顾客的主动的反应必须以不增加成本及提供无限的选择权为条件。
因此，仓储企业只有不断的探索，主动提供越来越多的适应客户需求的仓储增值服务项目，才能在日益激烈的市场竞争中获得一席之地。
很明显，这种主动追求客户化仓储的企业必将是今天乃至将来的成功者。
FRUITTREE公司是一家生产各类果汁及一些水果的企业，随着零售点数目和类型的增加，果汁市场迅速的成长起来。
FRUITTREE公司所关注的最主要的一个问题是果汁生产时的鲜度。
因此，有些产品是通过冰冻或浓缩制造的。
对于FRUITTREE公司的大部分生产来讲，气候在决定公司能否生产出某一产品中起着一个很重要的作用。
10年前，FRUITTREE公司的产品线上瓶装果汁和罐装水果是独立包装的，所有的标签都是相同的，并且只有两种标准容器，即瓶和罐。
如果你需要苹果汁、梨罐头等，FRUITTREE公司将会给你提供独立的产品。
然而，在过去10年中发生了许多变化，对果汁产品的要求也越来越多元化，这些多元化要求包括：
（1）世界各地的顾客需要不同的品牌。
（2）顾客不再完全为英语语种的消费者，因此需要有新的品牌和标签。
（3）顾客的消费习惯要求容器大小能有一个可变的空间。
（4）顾客的包装需要从独立的包装变为24罐的不同包装。
（5）顾客对个性化品牌包装需求呈上升趋势。
（6）大量商品不再接受标准化的托盘式装卸，而要求被重新托盘化。
在这种趋势下，公司的库存和销售出现了一些问题，单一的包装形式很难适应多元化的市场需要，从而出现了有些产品库存过多，而同类产品的其他产品却缺货的情况，因此公司需要寻求另一种方法来解决问题。
于是，FRUITTREE公司认识到，传统的生产、装箱、包装、打包、集合及运输入库的方法并不有效，问题的解决方式是重新设计对仓库的责任。
这一战略将生产环节设计成为生产产品并将之放于未包装的罐或瓶上，这种产品被称为“裸装产品”。
这种“裸装产品”与相关的各种瓶和罐一起被送入仓库，仓库成为了一个为托盘化“裸装产品”与瓶和罐的半成品储存地。
当顾客向FRUITTREE公司提交每月的购买意向后，直到货物装车前两天，公司才会确认订单，并立即将订单安排到仓库的四条包装线上的一条上，完成最后的包装和发运工作。
为了保证包装生产线的利用率，当生产线有闲余时，包装生产需求量大的产品，并将其入库以备后用。
FRUITTREE公司通过将包装业务后置到仓储过程中完成，有效的解决了库存不均匀和生产预测的复杂问题。
该公司仓库改建包装流水线的总投资约700万美元，另外增加了6名包装操作员来充实包装线及安排已完工的托盘，但是库存的减少和运输成本的减少带来了26%的额外税后利润率。
更重要的是，顾客服务的改进和对市场需求反应能力的提高，曾认为无法实现的要求现在已能顺利完成。
1．包装环节由仓储企业或仓储部门来完成有什么优点？
2．为什么说仓储企业只有不断主动提供越来越多的适应客户需求的仓储增值服务项目，才能在日益激烈的市场竞争中获得一席之地？
3．FRUITTREE公司为适应新的要求所做的对仓库功能的改动，为公司的客户服务能力及市场需求反应能力作了什么贡献？
请分析说明。
案例4从英迈公司仓储管理得到的启示
2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。
半年一次的盘库，由公证公司作第三方机构检验，前后统计结果只差几分线，陈仓损坏率为0.3‰，运作成本不到营业总额的1%……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈公司身上。
他们是如何做到的呢？
通过参观英迈中国在上海的储运中心，发现英迈中国运作部具有强烈的成本概念和服务意识。
一、几个数字
一毛二分三：
英迈库存中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。
运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8min，这8min的人工成本就是一毛二分三。
3kg：
英迈的每一个仓库中都有一本重达3kg的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。
在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。
5min：
统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行（即多少单，其中人均每小时收到或发出多少行订单是仓储系统评估的一个重要指标），只需要5min。
在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。
而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。
10cm：
仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存使用面积，只给运货叉车留出了10cm的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在转弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。
20min：
在日常操作中，仓库员工从接到订单到完成取货，规定时间为20min。
因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就像邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。
4h：
一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用Impulse系统，结果他在库房中寻找了4h，也没有找到他想找的网络工作站。
依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。
1个月：
英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的经销模式并做好随时扩张的准备。
每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的起动物流支持系统。
在英迈的观念中，如果人没有准备，有钱也没用。
二、几件小事
（1）英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。
（2）所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。
（3）货架上的货品号码标识用的都是磁条，采用的原因同样是因为节约成本，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印成本也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。
（4）英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的箱壁上必须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。
（5）在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。
因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。
如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商再次包装。
而如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。
三、仅仅及格
提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本，而这一优势又往往被归因于其采用了先进的Impulse系统。
但从以上描述中已可看出，英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成。
从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。
英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英迈国际的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格。
据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到70～80分。
作为对市场销售的后勤支持部门，英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个订单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。
产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。
1．从英迈公司中国物流的运作我们得到什么启示？
2．你认为英迈运作优势究竟来源于什么？
案例5配送
（一）、海尔：
海尔集团2001年提出“定制冰箱”的概念，以订单为中心，依托物流技术和计算机信息管理技术，实行JIT采购、配送、分销与生产流程同步，采购周期由过去的10天减到3天，生产过程降到1周之内。
产品一下线，中心城市在8小时之内，辐射区域在24小时内，全国在4天之内可送达到用户手中，完成客户订单的全过程仅为10天时间。
如果没有高效率、低成本、多功能的运输和配送，这种生产方式是不可能实现的。
（二）、丽德公司仓库配送中心：
1．属地：
德国
2．性质：
制造企业自备的储存型配送中心
3．服务对象：
丽德连锁店
4．配送货物种类：
丽德连锁店用食品
5．规模：
仓储面积7000平方米；
9000个货位；
拥有自己的车队
6．配送中心效率：
每月出库商品2000万马克，库存商品每年周转20次左右；
货损率0.05%；
每天负责向80个食品店供货，每个食品店在报订单后30个小时内便可收到所需商品.
7．运作：
实行信息系统统一指挥
（1）每天电脑显示需进的货，进多少，何时到达；
（2）每天电脑显示将要到保质期的商品名称及所在位置；
（3）进货时，贴在集装单元托盘上的条码显示应进货位号及一个集装单元托盘上所拥有的小包装数量；
（4）电脑还告诉操作人员：
货物应进（出）库位，及补货需求。
案例6合并运输改善宝洁物流配送作业水平
宝洁（Procter&
Gamble）清洁用品集团通过设在肯塔基州Florence的区域配送中心（RDC）为东北部美国地区提供产品。
但是在现有的配送系统下，宝洁经常遇到运货延迟和货物毁损的难题，因此宝洁一直在寻求提高配送效率的解决办法，借此来提高配送精度、减少货损和改善服务品质。
Exel是一家供应链集成商，在集装箱散装货集合运输中有深厚的行业经验，该公司将IT技术、仓储管理技巧、运输管理能力有机结合，为客户提供量身定制的解决方案。
Exel在对宝洁物流流程做了详细的分析之后，最终确定的直接换装和合并运货解决方案，能够有效地降低货运途中毁损量，同时能大大减少转运时间和改善服务品质。
Exel为宝洁设计的解决方案，是通过充分利用Exel宾夕法尼亚州Mechanicsburg的Pleasantview营业机构作为宝洁产品直接换装的作业基地，来最大限度地减少货物无效搬运，改善货运管理。
现在，宝洁的产品出厂后就直接从肯塔基州Florence的区域配送中心运到Mechanicsburg的Pleasantview营业机构。
在那儿，宝洁的产品和其他制造商发往东北部地区相同目标地点的货物合并。
Exel作为一个非资产性物流集成商，通过租赁和代理拥有发达的承运商网络。
当货物抵达Pleasantview卸货时，这些事先就确认的托盘就和其他厂家的货物合并起来一起发货。
许多货物在抵达Pleasantview当天就转运走了。
这个过程减少了在Florence的仓储环节，减少了货物抵达销售终端前装卸搬运的次数，保证了每一个环节都有经验老到的仓储作业人员进行仓储作业。
而且产品通过直接换装到达顾客手里，缩短了转运时间，并实现了同一地理区域的物流资源共享，改善了运输管理效率。
这个以顾客价值为中心的解决方案如果没有宝洁、区域发货中心和Mechanicsburg园区之间高效的数据传递和共享是无法做到的。
Exel和宝洁一道安装了电子数据交换（EDI）系统，定单以电子形式传递给宝洁的区域配送中心后，在准备发货的同时，定单的详细内容就传送给Exel的Pleasantview营业机构规划小组。
这样，Pleasantview营业机构在定单货物到达前就可以考虑运输作业了，这就增加了许多直接换装的作业机会。
运输信息汇总后，每
天通过电子数据交换网络传送给宝洁区域配送中心，用来进行货物跟踪和销售分析。
宝洁的区域配送中心能够对Exel托运的每一批货物进行有效监控，盘查货损率并向Exel索赔。
Exel有标准的承运商服务水平打分卡，用来衡量每个承运商的运送水平。
这样，就形成了一个高效、权责清晰的流水作业系统。
直接换装和合并运输提高了配送作业效率，通过直接换装和运输管理优化，宝洁的产品运输和配送时间减少了一天，货物准时抵达率提高了10%，货物损坏赔偿率减少8%。
宝洁此次与Exel的再度合作大大提高了供应链效率，降低了物流成本。
两大供应链伙伴的协力合作关系进一步密切了。
现在宝洁清洁用品集团运往东北部美国地区的货物100%由Exel负责。
1．如何通过改进管理来减少货运中出现的货损和货差？
2．宝洁如何实现与承运商之间的协调？
案例7海尔物流信息系统的建设
ERP是当前的热点话题之一。
在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度已高过以往任何时候。
但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观，于是，ERP就成了一块烫手的山芋。
怎样才能使ERP在企业成功实施？
人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”等。
但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。
为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔自2000年开始就着手ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统）的实施，对企业进行流程改造。
经过近几年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
在对海尔物流体系进行较为仔细的考察之后，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。
其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。
一、需求分析
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：
订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：
（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
二、解决方案
海尔的物流管理信息系统由两部分组成，分别为采用了ERP（企业资源计划）和BBP（原材料网上采购）系统，系统构成如下：
1．ERP系统
海尔物流的ERP系统共包括五大模块：
MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低。
实施ERP后订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同
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