it高级项目经理绩效考核一天课程Word下载.docx
《it高级项目经理绩效考核一天课程Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《it高级项目经理绩效考核一天课程Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
当前的培训市场。
第二部分：
绩效考核预备知识一、绩效考核预备知识人力资源开发的含义：
1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：
对以上工作的实施和管理过程人力资源管理的目标1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩3、人力资源方针服从企业组织目标4、改善企业文化5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持现代企业组织氛围＝个性（创造性）＋创新（群体与个体）＋全面质量管理＋团队意识6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持企业人力资源管理的五大职能1、获取：
工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：
工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：
经企业培训后安排上岗。
企业人力资源管理的五大职能2、保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：
公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等企业人力资源管理的五大职能3、发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。
企业人力资源管理的五大职能4、评价工作评价：
工作态度绩效考核：
效果与效率士气调查：
工作氛围企业人力资源管理的五大职能5、调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：
升迁使用；
降级使用；
更换岗位；
进行培训；
解聘辞退。
企业人力资源管理的
五大职能总结1、按照现代企业制度观点：
企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。
见附表1。
2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。
见附表2。
3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。
见附表3。
附表1：
企业内所有干部都是
人力资源管理人员附表2：
企业战略决策与人力
资源管理活动的配合
二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效1、关于职业锚：
一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。
职业锚可以分为：
技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。
我们关注的是管理型职业锚的界定：
特点一：
具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
特点二：
人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力；
特点三：
情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。
年龄、职业考虑与绩效的关系2、人生阶段：
25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察25－44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展；
45－58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。
年龄、职业考虑与绩效的关系管理者的选择3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：
管理者的选择我们关注的是其中的三种：
实际性向：
此类人的特点是技巧、力量和协调；
常规性向：
此类人特点是结构性和服从性；
企业性向：
此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。
值得注意的是一般人都有两个以上的性向！
注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；
其职业性中的不稳定因素就越多；
也容易产生我们前面所提到的所谓：
“职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！
我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。
当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。
管理者的技能结构美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了管理者必须具备三大技能:
技术性技能；
人际性技能；
概念性技能。
管理者测评的维度管理者测评一般从五个维度考虑：
品德：
诚实、正直、自律；
（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。
）测度：
价值观问卷、情景模拟等；
心理：
性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；
个性是人的稳定的心理特征。
测度：
软件结构化测评；
知识：
基础知识、专业知识、广度知识。
基础包括：
数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。
广度知识包括：
历史、地理、人文、艺术修养等等；
书面考试比较好；
能力：
包括：
计划（点子）；
组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。
笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；
观念：
观念测评是动态的，有时效的。
我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；
价值观问卷或者情景模拟。
广东就业者特点4、广东青年就业者的现状：
外地人闯世界，胆子大，灵活；
远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则；
竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极；
生存压力比上一代人要大得多；
对权威比较藐视；
加入WTO在即，跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；
绩效管理必须注重员工的
职业发展管理开发和员工职业发展的含义：
1、职业计划（CareerPlanningCareerManagement）他是指对个人：
个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；
对组织：
结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助2、职业发展与求职：
求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标3、职业发展与培训；
如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感4、企业开展职工“生涯规划”活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措绩效管理必须注重员工的
职业发展管理赫茨伯格双因素理论：
F.Herzberg一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素；
另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。
职业发展管理员工职业计划制定的步骤1、员工自我分析评价参见附表1员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素2、组织对员工的评价途径：
从历史档案；
2、从目前工作岗位上看；
3、心理测试＋评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）3、组织向员工提供职业发展的信息企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员企业提供职业咨询，帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题第三部分：
企业人员的绩效考核基本做法一：
你必须知道的绩效考核核心问题老总为什么要关注绩效管理在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！
绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！
什么叫做好的绩效?
绩效考评与绩效管理系统1、何为绩效考评：
根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；
2、绩效管理系统：
绩效管理不是孤立的，他包括：
前置－职务说明；
中置－环境；
后置－人员培训与开发。
绩效管理系统模型：
绩效考评与绩效管理系统作为老总如何把握企业绩效；
你要了解绩效是怎么定义的：
建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持；
维度要定量、定性相结合；
作为老总定义绩效的撒手锏：
把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！
绩效考核实施步骤考评绩效＝考评方案＋实施考核包括：
考核内容、方法、程序；
组织者、考评人与被考评人；
考评结果的统计与运用。
绩效考评结果的用处老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：
反馈绩效：
真实说明员工达到企业希望程度；
奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；
有针对性开展企业培训；
有针对性指导生涯规划；
与员工面谈指导激励；
企业文化再构建、补充（发现问题）企业人员绩效考核
的三种基本类型一、品质基础型考评的考核要点：
决策能力；
对企业的忠诚度；
主动性、创造性；
交流技巧；
是否愿意与他人合作？
以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；
企业人员绩效考核
的三种基本类型二、行为基础型考评：
即工作是如何完成的。
实施：
考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；
要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。
过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。
的三种基本类型三、效果基础型考评：
看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；
这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；
优点是：
客观、具体、量化指标；
适应行业和岗位：
制造业、蓝领个人和推销人员；
老总要警惕：
要防止不择手段，破坏企业长期利益。
的三种基本类型必须混合应用不同绩效观的优缺点比较员工的绩效的特点是什么？
员工绩效＝能力×
激励×
环境＝多因性员工的绩效的特点是什么？
员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋＝多维性！
员工的绩效的特点是什么？
员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！
员工绩效的三个特点员工绩效＝多因性多维性动态性员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）绩效定义适用情况对照表二：
你必须掌握的绩效考核基本方法在考核方法选择前要做的事情针对蓝领操作工人的绩效考核方法1、客观考绩法：
客观考绩＝生产指标＋个人工作指标生产指标包括：
产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；
个人指标包括：
出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：
优点是量化，便于操作；
缺点是：
受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；
脑力劳动者不太容易量化。
针对较难量化人员的绩效考核方法2、主观考绩法：
主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法
（1）相对比较法：
分级法：
整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。
可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。
分级法的特点：
易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。
针对较难量化人员的绩效考核方法
（2）、成对比较法：
如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：
N（N－1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。
成对比较法特点：
排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。
针对较难量化人员的绩效考核方法（3）强制分配法：
优中差以分数强行划线；
强制分配法特点：
简单方便；
缺点：
但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；
有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！
领导逃脱责任的“好方法”。
针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：
量表法：
以工作质量为维度的量表法参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优＋优优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。
针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：
说明词。
说明词两种：
副词式：
一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。
对素质高的人模糊好，反之清晰好。
小结：
量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。
针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：
美国人发明，美国维度好、中、差三类；
均以典型状态描述句说明；
排序打乱，（为什么？
）以－，0，＋三种符号统计；
统计结果得到组合；
000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。
参见表下页表：
优点去除主观性，符合人的心理。
混合标准量表法示例混合标准量表法示例针对较难量化人员的绩效考核方法关键事件法：
每个员工保有一本“考绩日记”或“绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录；
好事具体，坏事也具体。
记载有结果事例，趋向量化和结构化。
关键事件法特点：
依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。
针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能，为什么？
原理：
行为锚定加评分。
步骤：
A.组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。
见表3。
针对较难量化人员的绩效考核方法C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；
D第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定问题：
为什么要有两个组？
为什么要有该职务任职者参见？
为什么在分数上留有余地？
针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定法特点：
有任职者参与，受考评者容易接受；
指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；
缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。
目标管理在绩效考核中的应用何为目标管理：
要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。
1、目标订立明确：
经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：
合力＝人的内心驱动＋目标牵引目标管理在绩效考核中的应用2、高度参与目标管理强调职工的高度参与目标＝企业目标＋个人目标反馈过程是创造与创新来源；
3、员工培养性：
目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标；
目标管理在绩效考核中的应用目标管理的方法与步骤：
1、目标设置：
绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标例：
公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具目标管理在绩效考核中的应用2、贯彻执行：
上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：
周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。
参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”各类不同绩效的原因及
可能采取的措施目标考核管理的特点和适应症目标考核的优点：
企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。
把企业目标和个人积极性联系起来特点：
目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；
目标因人而异容易鞭打快牛；
上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；
费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：
这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。
介绍360度考评国外目前流行360度考评360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评上级考评可能有上级的好恶；
同级考评重点在考评协作意识和协调能力；
下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；
客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；
自我考评主要放在个人放在计划方面问题：
为什么不能让下级考评业绩？
为什么不能让自我考评考评工作本身？
为什么不能让同级互相考核业绩？
相关应用360度考核的
不同意见介绍360度考评优点：
1、比较客观公正2、加强了部门的沟通；
3、人事部门比较好操作；
具体操作：
1、保密：
让员工确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）2、使信息反馈者认真负责，真实准确；
3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；
4、采用分数处理方法，保持公正平衡；
及时辨别考核偏见。
某中心360度考核绩效表示例绩效管理方案的设计与实施1、设计要求：
全面有效＝多因性＋多维度明确具体＝简明易懂＋标准定义明确一致可靠＝一视同仁＋方法一贯客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉绩效管理的组织与实施2、绩效考核方案的设计内容内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考绩效管理的组织与实施3、其他非人事职能部门管理者职责：
组织本部门考评审核考评结果，对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定绩效管理结果的分析与反馈1、考评结果的分析信度：
可信度，效度：
与现实的吻合率，与现实的相关程度影响考评结果的主要因素在考评者方面：
A个性：
是否怕伤害被考评者B态度：
是否重视考评C智力：
是否对考评内容与标准充分理解D价值观：
是否有性别、年龄和其他歧视E情绪：
是否考评保持良好心态绩效管理结果的分析与反馈影响考评结果的主要因素在被考评者方面：
是否有竞争利害关系考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质这些都是影响信度和效度的主要问题。
绩效管理中典型主观错误过宽：
原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：
怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对趋中：
结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应：
一好皆好；
魔角效应：
一坏皆坏类己效应：
种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；
对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了小结：
解决办法：
培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：
关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。
绩效考评的反馈反馈的意义：
激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通反馈的阻力：
担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威解决：
反馈培训：
反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行。
绩效考评的反馈反馈的内容和方式：
1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划3、告知奖惩和说明企业人事政策4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。
反馈面谈必须注意的问题1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备2、保持双向沟通，听被考评者解释3、反馈因个人性格注意技巧4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合反馈面谈必须注意的问题反馈几种情况处理：
1、对优秀下属：
最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划注意不要急于许愿，为什么？
2、对与前几次考核无明显进步的下属：
开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力3、年龄大工龄长的下属：
充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来。
反馈面谈必须注意的问题对过分雄心勃勃的下属：
肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成对沉默的下属：
耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式对爱发火的下属：
耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。
三：
不同类型人群的绩效管理一、对生产工人的绩效考评1、计件工资制：
直接计件：
职位评价和工艺流程下的小时工资率；
保障计件工资制：
有最低工资标准。
优点：
便于理解，便于计算，计量原则公平，激励效果好。
鞭打快牛，提高标准，引起员工抵制；
关注数量，质量提高和创新困难；
设备保养有难度。
改良的计件工资制－－标准工时制：
依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数，折标准工时付酬。
好处：
以时间单位计量不以货币单位计量，使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩。
二、对生产班组的绩效考评2、班组或团队的绩效管理：
首先计量每个人的产出水平，然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1。
还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用。
适应症：
几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果，这个时候可以用班组绩效管理。
优点是能够减少员工的互相猜疑，增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练；
某种程度抹煞了个人突出作用。
三、对中高层管理人员的绩效考评3、短期绩效激励：
年终分红一般随企业总体业绩25％上下浮动；
获得者资格的确定：
直线领导的关键职位；
薪资水平超过一定等级。
基层管理人员红利为年薪的30％以下；
高层红利可以达到年薪的80％。
平均的调查水平：
高层年薪的45％，中层年薪的25％，基层年薪的12％。
分红要与个人
升级会员 