人力资源能力成熟度模型85页管理级别文本文档格式.docx
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平衡工作量与可用资源起始于工作分析，以确定工作所需要的技能与努力。
然后部门与相关人员进行协商进行工作任务分配。
当出现职位空缺时，要进行招募活动。
在进行招募活动之前，对职位所需要的知识与技能有一个客观标准。
空缺职位的信息要在企业内外部进行发布。
目标（Goals）
G1：
每个部门的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任。
G2：
公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者。
G3：
人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上。
G4：
员工进入升降、退出按规定的程序办理。
G5：
人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化。
执行任务（CommitmenttoPerform）
C1：
组织建立和维护有关管理人员配置活动的有关政策文件。
在这一政策文件中主要包括的内容如下：
1.人员配置活动支持公司业务的发展与组织的核心价值观。
2.人员配置活动要遵循有关法律法规（劳动法、合同法等）和组织政策。
相关的法律法规的例证如下：
•证明用工权利的基本条件（比如企业身份、工作许可等）
•符合工作方面的法律法规，比如公平就业法（残疾人与其他人拥有通常的就业权利）
•其他调整文件，比如利益冲突、许可或证明文件
•国家、地方法律法规
3.每一部门的员工或工作团队要参与其负责工作的职能确定与工作分配。
4.工作量与可用人员取得平衡，使得工作得以有效开展。
5.对人员配置的提出、批准和执行进行有效分工和安排。
6.界定、归档和运用相应的程序文件。
这些程序试图界定最小程度的人员配置活动，其目的是使负责人员配置活动的部门开发、拥有和运用符合其自身需求的程序。
提供标准程序不是减少部门用人的灵活性，而是为用人部门开展人员配置活动提供有关法律法规和组织政策方面的指引。
人力资源部或其他相关专家应检查这些程序，以保证：
•与相关的法律法规和组织政策相一致
•尊重员工和团队的权利与尊严
主要建立和维护以下方面的人员配置程序：
•工作分配程序
•空缺岗位的发布程序
•文档化空缺岗位需求与要求标准
•招募内外部的应聘者
•评估与选择应聘者
•应聘者背景调查
•与应聘者沟通招聘结果
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•处理机密选择信息
•为试用期员工提供引导
•处理退休事件
•处理自动辞职事件
•工作转换程序
•定期通报离职人员与新进人员
•处理放弃工作机会事件
•因绩效不佳或其他事由而解雇员工
•处理和进行离职面谈
•处理减员和新职介绍
•保证人员配置文档、人员配置信息的恰当分发、运用和保留
7.在人员配置过程中，保证尊重应聘者的个人权利与尊严。
8.识别自动离职原因。
9.人员配置实践与活动符合相关的法律法规和组织政策。
C2：
由专人负责对人员配置活动和程序的辅助并提供建议。
提供辅助和建议的可能人员包括：
•人力资源部门的人员或相关专家
•工作量或计划方面的专家
•资源管理人员（Resourcemanagers）
•招聘人员
•培训人员
•法律人员
执行能力（AbilitytoPerform）
A1：
在每一部门，有专人确保人员配置活动的有效实施。
指派负责人员配置活动的可能人员包括：
•部门经理或助理
•培训协调人或机构
•项目或团队领导
6
•授权小组
•其他合适人员
A2：
为执行人员配置活动提供足够的资源。
1.提供业务计划、预算或类似的指导文件，指导每一部门工作的分配，为履行工作提供足够的预算。
2.具有熟悉人员配置方法和程序、拥有人员配置经验的人员执行人员配置活动。
3.提供充足的支持人员配置活动的资源。
支持人员配置活动的资源如下：
•工作量估计的指导方针
•工作说明书模板
•招聘广告模板
•筛选流程中运用的工具
•应聘者文件（简历、推荐书、证明文件、背景调查资料）
•招聘线路安排
•招聘的标准化表格等
4.提供对人员配置活动的支撑。
有关支撑如下：
•招聘旅程
•招聘信息与广告发布
•面试旅程
•猎头费用
•面试与评估应聘者的时间
•配置流程中涉及到的人员
•引导课程与材料
5.在部门内部为经批准的职位提供充足的资金支持。
资金支持包括薪酬和其他与工作环境无关的资金需求。
A3：
为履行人员配置活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。
负责人员接受如下有关方法和程序方面的培训：
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•选拔雇佣方面的法律法规
•岗位分析、任务分析和工作量分析
•公司规定的招聘流程
•确定和改进选择标准
•面试技巧
•选择工具与应聘者评估
•新职引导（针对试用期的新进员工）A4：
对参与人员配置活动的人员进行人员配置方面的指导。
给予参与人员的指导包括：
•人员选择与雇佣方面的有关法律法规
•人员选择与雇佣方面的有关公司政策
•选择方法、标准与流程
最佳实践（PracticesPerformed）
P1：
在每一部门，根据公司政策和程序，由专人负责人员配置活动的计划与调整。
1.人员配置活动建立在工作任务和岗位职责要求的标准之上。
2.对部门的人员配置活动进行计划和跟踪。
3.根据组织规定的政策和程序，进行部门的人员配置活动。
4.人员配置活动在人力资源部的协助和批准下详细界定并执行。
5.定期与合适管理人员一起对人员配置活动进行回顾总结。
P2：
对新提议的工作，每一部门进行界定任务要求与技能要求。
新提议工作的来源如下：
•公司业务战略计划和目标
•部门计划与目标
•项目计划（项目陈述、工作分解结构）
•公司层级的标准化活动
•预期的工作流程
•大项目下的小项目任务分配
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•与高层领导的业务协议
1.对部门新提议的工作进行分析，界定任务类型与工作量要求。
在分析工作量中需要考虑的因素：
•工作日与工作周的长度
•加班时间的规定和超时预期
•工作的可选择方法
•组成工作的主要任务
•认知与体质要求
•要求投入的精力
2.识别履行新提议工作的各种技能。
识别各种技能需要考虑的因素：
•技能与任务的匹配度
•工作经验要求
•不同经验人员的生产率
•填补空缺岗位所需要的时间
•绩效预期
P3：
个人和工作团队对其负责的工作做出承诺。
1.每一部门的负责人识别新提议工作的范围、工作产品或服务并与履行此工作职责的员工沟通这些信息，以保证履行此项工作的员工具有统一的理解。
2.有关人员界定启动工作的投入，参与工作回顾。
3.个人或工作团队参与分析工作如何在部门内进行有效分配。
4.个人或工作团队针对分配给的工作，参与估计完成工作所需要的资源、付出的努力、工作日程安排。
5.个人或工作团队针对其工作量与预期的资源、时间的平衡进行协商。
6.个人或工作团队设立其承诺。
7.个人或工作团队参与由部门确定的任务的回顾和批准。
8.个人或工作团队参与工作进程的检讨，必要时采取改进调整措施。
9.个人或工作团队参与工作的重新计划。
9
P4：
每一部门对平衡工作量与人员的承诺文件进行归档。
1.每一部门的工作职责包括其部门内部的个人或工作团队的工作任务。
2.每一部门对履行其职责所需要的人员和其他资源进行承诺。
当现有资源不充分，同时在短期内又难以获得相关资源时，要对业务和人员风险进行识别和沟通；
如果长时间的延期或加班是因为工作量过大，需要采取招聘新的人员或对任务分配进行调整；
对加班的水平进行监督和控制。
3.与部门的负责人商议每一部门的承诺。
部门的负责人可能是如下人员：
•管理层
•项目经理
•相关的其它部门
•内部或外部客户
4.人员的类型和数量不能满足工作需要时，识别潜在的空缺岗位。
5.当前的空缺岗位不能招聘到合适人选时，对工作安排进行调整。
6.每一部门对工作任务进行归档，作为人员配置、绩效管理、薪酬等的基础。
P5：
对员工工作任务进行管理，使员工与部门的工作量有效平衡。
1.定期对员工的工作量进行评价，以保证工作量的平衡；
当产生不平衡或工作严重过量时，对个人的工作任务进行调整。
2.当员工工作任务接近完成时，计划为员工个人安排新的任务。
3.当员工个人负责的工作任务涉及到不同部门时，其各上级需要：
•保证联合的工作任务不过量
•协商工作及其结果的时间预期
•解决任务之间的冲突
•在相关责任人之间分配责任和任务
P6：
对空缺岗位进行分析、归档和审批。
1.当部门的工作任务超过现有部门的能力时，该部门可申请空缺岗位。
2.对每一空缺岗位需要完成的工作任务进行识别和归档。
3.界定和归档空缺岗位所需人员的要求与特性。
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要求与特性如下：
•工作需要的知识
•履行任务所需要的关键技能，包括合格候选人执行分配任务的关键技能（关键技能是指：
如果不能有效地运用这些技能，就严重危害工作的绩效）
•工作习惯
•团队工作能力
•在组织中的发展潜力
•工作经验年限
•教育程度
•工作意愿等
4.确定填补空缺岗位的人员来源。
来源包括：
•内部招聘
•外部招聘
•临时或合同工
•外部咨询人员
5.根据规定的程序审批空缺岗位。
这些程序的依据是：
•工作量的增加
•预算
•离职人员等
•其他标准
P7：
在组织范围内有效传播空缺岗位这一信息。
1.选择和运用适当的沟通渠道传播空缺岗位信息。
沟通传播的目的是使可满足这一岗位要求的人员知道组织内存在岗位空缺这一信息。
在一些情况下，组织会集中进行沟通传播，因为可满足这一岗位要求的人群比较狭窄和集中。
希望能够收到这一信息的人员是：
•具有高专业资格的潜在候选人
•满足作为人才继任计划的关键岗位的潜在候选人，具体参考人力资源规划的最佳实践8中有关继任计划的信息
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•组织内部的其它潜在候选人
2.在组织范围内有效传播岗位空缺信息，以使拥有相应资格的人申请这一空缺岗位。
3.把这一信息传达给部门内部人员，使其可推荐合适人员。
P8：
存在岗位空缺的部门负责招募合适人员。
1.负责部门招募的人员采取有效措施为空缺岗位吸引合适人选。
2.部门调整组织层级的招聘资源与空缺岗位要求，有效识别和吸引合适人选。
组织负责满足其承诺的责任，因此最终需要组织去负责填补空缺岗位所需要的人员。
在识别和吸引合适人员填补这一空缺岗位时，部门需要扮演积极关键的角色。
3.在组织环境中，部门采取内部和外部机制相结合的方式，以吸引合适人选。
4.鼓励组织内部人员识别和吸引合适人选。
P9：
根据用人部门要求，人力资源部对外部招聘活动进行有效计划，并与用人部门协商。
1.在人力资源部和用人部门之间，划分负责外部招聘活动的责任和确定良好的合作方法，并制定招聘计划。
根据候选人来源情况，外部招聘活动可由部门层次或组织层次的人员承担。
当组织承担外部招聘活动时，需要考虑满足组织内部门的目前和未来人员需求。
2.有效识别外部招聘渠道。
可能的招聘渠道：
•大学
•技校
•商业学校
•公告板
•网络
•专业猎头等
3.通过恰当的媒介传达空缺职位。
4.指派恰当的人员有效吸引外部合适人选。
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5.对外部合适人选的利益加以适当考虑。
P10：
为空缺岗位确定恰当的选择标准和选择程序。
1.选择标准主要来源于：
•任务特性和工作环境
•合适人选特性要求
•部门和组织需要的其他技能与价值观
•组织的招聘目标
2.根据选择标准，确定评估活动。
评估活动方式如下：
•单独面试
•团体面试
•结构化面试
•应聘人员自我介绍
•情景模拟
•对应聘人员的全面评价
•评价中心
•BEI
•心理与技能测试等
3.把评估活动整合到适当的评估流程中。
4.人力资源部负责对评估活动和流程的检验，以保证评估活动和流程符合相关法律法规、保证应聘人员的权利和尊严、与组织的招聘政策相一致。
5.把招聘流程的有关情况传达给有关参与人员（包括应聘人员）。
P11：
每一部门根据其承担的人力资源职能，执行选择流程。
1.对应聘人员清单进行归档和保存，以备选择活动中和未来之用。
这些文档信息的作用如下：
•作为招聘活动符合法律法规的证据
•用以分析招聘渠道的有效性
•用以分析招聘活动成功与失败的因素
2.根据选择流程，邀请合格的候选人参加进一步的评估活动。
3.根据职位选择标准，执行选择流程，以获得候选人的资格条件以及与岗
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位标准的切合度。
4.向应聘人员说明招聘职位的工作任务、工作特性与工作环境，以利于应聘人员自我判断其适应岗位的可能性。
5.根据规定程序，检查核实候选人的背景和证明材料。
6.部门中的合适人员参与评估活动，并提供选择决策的输入。
7.根据档案管理程序要求，对选择程序中的文件进行系统归档。
档案程序要求需要说明：
•什么信息需要保存
•保存多长时间
•谁可接触这些文件
•如何对文件进行检查
•如何对文件进行保密
•如何应用这些文件等
P12：
把岗位提供给技能和条件最适合这一岗位的候选人。
1.在选择流程中，对每一应聘人员采取始终如一的选择标准。
2.对符合要求的应聘人员进行切合度评估，选择技能和特质最适合这一岗位的人员。
虽然与岗位有关的工作技能是重要的选择因素，但其他有效标准也是比较重要的：
获取关键技能的学习潜力、技能宽度大于岗位要求、特定领域的工作经验、与团队成员发展良好工作关系的可能性、商业目标的方向感、在组织中的升迁的潜力、塑造人力资源的组织目标等
3.把结果及时地提供给应聘人员（无论是选中还是没选中）。
P13：
组织及时地采取有效方式吸引选中的应聘人员。
1.招聘流程的设计要允许有足够的时间来吸引选中的应聘人员。
2.在考虑现有人力资源公平性等因素的基础上，招聘部门应尽量根据选中人员的特质和期望安排工作岗位。
3.根据组织的有关政策，与选中的应聘人员进行有关招聘协议的条款谈判
（通常人力资源部负责谈判，并考虑用人部门的决策）。
条款内容通常涉及：
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•工作等级与职位名称
•薪酬
•试用期
•定岗
•培训
•工作安排与任务
•办公条件
•权利等
P14：
采取有效的新职引导（transitionedintothenewposition），使新进员工快速融进组织和工作。
1.分配新职引导活动的职责。
新职引导活动主要包括：
•定岗计划（Relocationplanning）
•安排房间（House-hunting）
•提供计算机工作环境
•提供工作所需要的其它相关设施设备（工作物理环境）
•安排导师
•会见部门的现有成员
•工作引导（Orientationtothejob）
•组织引导（Orientationtotheorganization）
2.计划和执行新职引导活动。
3.当员工在组织内部转换工作（Transitionsamongworkassignments）时，完成相关的人力资源管理活动的过渡交接，并对其进行新职引导。
转换工作发生在部门内部或部门之间。
必须进行过渡交接人力资源活动的职责。
这些人力资源活动包括：
•确立新的工作承诺
•确立新的绩效目标
•根据已完成绩效情况，记录绩效结果
•为期提供新工作和新部门的指引，以期望尽快适应
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•识别新工作所需要的培训需求
4.为转换人员或新员工提供组织引导。
在组织引导中需要说明的典型信息包括：
•组织的业务目标与价值观
•组织结构
•组织的业务类型（比如提供何种产品与服务）
•相关政策与规章制度
•雇员利益与服务
•计算机和信息处理设施
•其它适当问题
5.为转换人员或新员工提供部门与工作引导。
在过渡期内，通过一系列的机制为转换人员或新员工提供工作引导。
这些机制包括：
•引导会议
•学习活动
•在职培训
•部门其他人引导
在工作引导中需要说明的典型信息包括：
•任务说明
•部门人员信息
•部门日常的工作流程与习惯
•工作相关的知识
•资源分布，比如计算机设备、信息来源、供应品
•即将安排的事件与日程等
P15：
在人员配置活动中，应有部门的代表人员参加。
1.除非部门成员参与人员配置活动是不合适的，否则，部门成员必须参与人员配置活动。
尽管由于各种原因不能使部门的所有人员参加，但至少应该有部门的代表人员参加，这样可以把部门人员的知识与经验整合到人员配置过程和决策中去。
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部门参与成员通常参加如下活动：
•分析任务
•识别合格应聘人员的特征
•招募活动
•提供潜在的应聘人员
•识别潜在的应聘人员
•评估应聘人员
•选择决策
•检验依据
•吸引选中的应聘人员
•辅导或引导新人
一些员工参与人员配置活动不合适的原因通常包括：
•时间因素
•缺乏相关知识
•机密信息泄露
•隐私保护
•安全等
2.邀请部门成员参与人员配置活动应依据人员配置有关的特征。
这些相关特征如下：
•招聘经验与技术
•服务年限
•适当团队的成员
•招聘相关的法律法规
•由部门的其他成员选择确定
•有时间等
•为参与人员配置活动作充分的准备
3.每一部门应与全体成员一起，定期评估人员配置活动的状况。
4.每一部门及时该总结经验与教训，并归档。
P16：
在组织经营情况发生变化等情况下，根据组织政策和程序进行减员
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和新职介绍（下岗再就业指导）。
进行新职介绍（outplacement）的原因通常包括：
•减员（Workforcereductions）
•人员重组（Workforcerestructuring）
•预算与工作减少
•技能需要的转移（Shiftsinskillneeds）
•设备地点场所变更（Changesinlocationoffacilities）
1.打算减员和进行新职介绍的部门界定员工保留和减员的标准。
员工保留和减员的标准包括：
•部门工作量
•需要执行的任务
•工作特征
•技能要求
•个人绩效情况
2.在减员和新职介绍中，始终如一地运用统一的标准。
3.定期对减员过程和新职介绍工作进行回顾，以保证这些活动对员工个人权利和尊严的尊重、与相关法律法规相一致、与组织的程序政策相一致。
4.与受到影响的相关人员充分地沟通减员和新职介绍活动。
5.在适当情况下，部门为被解雇人员（Thedischargeofindividuals）提供公司内部的相关工作机会。
6.根据规定的程序，妥善处置被解雇人员。
在规定程序中，通常包括以下方面：
•识别被解雇人员方法
•证明和支持解雇决策的证明文件
•审批解雇决策的方法
•告知流程和告知方式
•解聘流程中需要采取的行动
•部署个人和组织财产
•补偿协议（Severancepackage）
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•新职介绍帮助等
•继续工作权限
7.有关新职介绍的活动与受到影响的相关个人和团队进行管沟通。
沟通的主要信息包括：
•新职介绍时间和内容
•新职介绍原因
•对新职介绍的支持
•在存在很多新职介绍的情况下，各新职介绍的情况（进展情况和结束情况）
8.部门和组织打算留下的一些关键人员，通过直接的沟通方式强调其职位的安全性等。
为保留人员沟通一下有关信息：
•适当的工作安全陈述
•组织打算保留员工和团队的强烈信息
P17：
依据组织政策和程序，根据绩效欠佳或其他有效原因，解聘有关员工。
1.告知员工有关导致解聘的行为。
导致解聘的员工通常是：
•业绩欠佳（unsatisfactoryperformance）
•行为不当
具体参考绩效管理的最佳实践10-12中有关绩效欠佳的沟通。
2.当业绩不佳或行为不当导致可能被解聘时，要与相关人员进行讨论，并存档。
3.在采取解聘行动之前，应由相关管理者和人力资源部门评估并批准解雇决策。
4.根据规定的程序，有效处理被解聘人员。
规定程序中包含的内容如下：
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•保密协议
5.对可能受到解聘决策影响的相关人员进行有效沟通。
P18：
有效识别和追踪主动离职的原因。
虽然可能因退休、家庭变动、照顾家人等原因，而不是组织和部门的问题，产生主动离职；
但也可能因工作条件不佳、缺乏职业生涯机会、缺乏培训、没有富有挑战性的工作、其他公司的更好待遇等而主动离职。
这些都表明组织和部门需要采取留人措施。
1.通过离职会见、与离职人员讨论等有效方式识别自动离职原因。
2.离职人员可能为组织提供一次与某人面谈的机会，谈论其离职的原因。
面谈对象不仅包括其直接上级。
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