台北捷运的经营管理经验Word格式文档下载.docx

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1.1首度通车的挑战

　　木栅线在测试运转期间，陆续于1994年5月、月发生两起火灾，起因于电动车组刹车咬死，导致轮胎过热。

追究其原因，系因VAL256系统原设计为每一列电动车组以一对车行驶，而木栅线首创双对车行驶，因法商马特拉公司在设计时忽略了双对车在推进及刹车时的同步协调，产生单一对车轴刹车时另一对车车轴却仍持续行走的冲突，由此引起火灾。

　　除此之外，1994年9月、1995年6月及8月则陆续发生3次电动车组爆胎意外，起因于马特拉公司误将维修手册之胎压设定成1.3MPa（原轮胎制造商之标准值为1.1MPa），使橡胶材料脱层而破裂。

其后还发生帽梁裂纹事件。

于运营之初即意外事件频传，在各项挑战接踵而来的同时，亦正迫使本公司正视安全问题，努力彻底维护系统安全，化危机为转机。

　　然而在此同时，马特拉公司却与有关当局进行诉讼。

起因于马特拉公司取得木栅线机电合约后，却因土木工程施工落后，造成其工期延长，故要求赔偿20亿新台币（约合5亿元人民币）之损失。

在双方诉讼纠纷未果时，马特拉公司毅然于1996年5月底撤离木栅线，迫使本公司面临无合约承包商协助之危机。

且马特拉公司撤离时，亦未依合约规定提供行车控制软件原始程序代码，使控制中心计算机死机问题一直无法解决，系统运营面临空前危机。

　　所幸本公司快速回存原始行车控制软件，重新清除计算机内存所累积之故障信息，并成立行控科技顾问群，请台湾地区著名计算机厂商研讨破解之道，终于解决控制中心计算机死机之这一危机。

1.2纳莉台风水灾

　　2001年9月17日，纳莉台风肆虐，连日豪雨，单日降雨量超过1000mm，包括南港、松山、内湖地区以及台北车站周边区域严重淹水，并致使台北捷运系统16个车站、南港车辆段、高运量行控中心及捷运行政大楼皆遭洪水致灾，部分系统被迫中断营运。

　　原计划6个月才可恢复运营的捷运系统，在各界提供支持及捷运同仁不眠不休的抢修下，并配合“逐段修复、逐段通车”的原则，分阶段通车，最终提前3个月恢复全线运营。

1.3SARS疫情

　　2003年上半年一场史无前例、突如其来的SARS风暴，严重影响民众搭乘大众运输工具的意愿。

面对此一逆境，本公司全力做好清洁维护工作，积极研拟配套防疫措施，并落实执行，以确保旅客健康安全及系统正常运作。

2以顾客为导向

　　服务必须以顾客的喜好、利益为努力方向。

为掌握“服务”的精髓，站在顾客的立场思考问题、解决问题，借着有智慧、有创意的服务来提高产品的附加价值，真正以满足顾客需求为导向的服务，赢得顾客对台北捷运的认同与信任。

2.1成立客服中心

　　台北捷运目前运营路线约74.4km、69个车站，路权扩及台北县、市，每日客运量约108万人次。

民众经常咨询及反映，意见包罗万象。

而以原有之0800免付费服务电话进行旅客服务，因其非24小时专人接听，且系统服务功能有限，无法满足民众之需求。

因此，建置一个功能强大、专人多线24小时电话接听服务的客服中心，通过自动设备的运用，以最少的人力成本，提供最具效率的旅客咨询及案件办理服务，真实反映旅客的感受，并据此进行改善，以达高品质的服务目的。

客服中心的组成见图1。

　　对于旅客咨询、建议或申诉案件，客服中心的人员提供24小时亲切及迅速之回复及说明，有效化解旅客的疑惑及不满。

2005年共处理旅客意见179257件，其中含客服专线172580件、旅客意见表3923件、市长信箱963件及电子邮件1791件。

2.2多元行销———促销活动、活动行销2.2.1促销活动

　　配合一些折价优惠及抽奖活动，以鼓励民众多使用大众运输工具。

在捷运系统运营采取优惠措施，以增加离峰时（非高峰小时）之旅客，并藉此吸引特定搭乘族群，以增加运量;

另外，办理此类活动亦为公司宣导之重要管道工具。

例如:

　　票价折扣———悠游卡打8折;

　　捷运敬老周活动———活动期间银发族免费搭乘捷运;

　　搭捷运拿大奖———暑期离峰时段及例假日举办抽奖;

　　转乘旺旺交通流畅———内湖地区搭建捷运转乘抽奖。

2.2.2活动行销

　　除在捷运系统采取优惠措施外，还提供多样性文化及休闲活动，展现科技运输外之人文空间。

捷运“动起来”系列活动——与台北市立动物园共同举办一系列的活动;

捷运杯街舞大赛———与国泰世华银行共同举办“第一届捷运杯街舞大赛”;

捷运杯热门音乐大赏——举办年轻族群热门音乐比赛。

2.3旅客满意度调查

　　2003年起开始委外办理旅客满意度调查，评价指标涵盖“运输服务”、“服务人员”、“旅客服务软、硬件设施”、“旅客服务措施”等各大项。

2003—2005年台北捷运旅客整体满意度逐年提升，达88%以上，显示公司为提升服务水准所付出的努力已获得民众赞许肯定（见图2）。

通过调查结果所获知的相关改善建议，亦进行分析、调查，提出各项服务改善方案。

3创新服务3.1创新措施贴心服务

　　营造便利、安全、舒适的乘车环境，一直是台北捷运公司持续努力的目标。

除积极改善及强化系统现有设备，并提供各项创新措施，使民众感受到各项亲切与贴心的服务，并营造一个可靠与安全的运输环境。

3.1.1开放旅客携带自行车搭乘捷运及建置双层自行车架

　　随着骑自行车休闲人口的增加，响应世界无机动车日、世界地球日等环保诉求，在现有运能且未增加班次的情况下，自2004年1月17日起，台北捷运决定在周六、周日及固定假日于特定车站，开放旅客携带自行车搭乘捷运。

　　2004年12月在北投车站设置双层自行车架，2005年于捷运剑潭站增设一座双层自行车停车场。

3.1.2网络新都

　　为提供高品质运输服务，除改善捷运系统设施、设备外，推动无线宽频网络建置。

2005年7月完成捷运系统全线63个车站、4条地下街及北投园区无线宽频设施建置，提供乘客在捷运车站可无线上网的便利服务。

3.1.3强化旅客站台候车安全

　　为增进旅客候车安全，并降低旅客掉落或误闯轨道的危险性，对于无站台门设计的高运量系统，在旅客进出较多的捷运台北车站（南港线与淡水线）及忠孝复兴站共3个车站6侧站台，规划增设站台门，预计2006年12月完工，可提升旅客候车安全。

　　2004年11月完成首创轨道侵入预警系统的开发设计，2005年10月21日完成淡水站、关渡站、江子翠站软硬件建置，预定2006年底完成其余高运量车站（未设置站台门的车站）的建置工作。

3.1.4其他

　　◆发行捷运“一日票悠游卡”;

　　◆增辟艺术文化空间———艺文廊、公共艺术、线形公园;

　　◆提供无障碍使用环境，试办有声导引系统;

　　◆中运量各车站厕所改善———改善厕所品质，提高男女厕比至1∶2.42;

　　◆提供便捷金融服务———设置自动柜员机、无人银行等;

　　◆拓展地下段通讯服务———GSM（2G、3G）、PHS。

3.2整合措施———场站整合、路线整合、票证整合3.2.1场站整合———调整转乘空间

　　为提供民众便利转乘设施，在有限的空间下使捷运乘客在转乘其他运输工具时也能够拥有完善的转乘候车空间及设施。

增设的设施如表1所示。

3.2.2路线整合———调整公交路线型态

　　为使捷运线路与公交线路能够形成完整的网络服务系统，避免平行线路的重迭竞争，除裁并部分与捷运平行公交线路外，以捷运车站为转乘接驳点，推动公交为辐射式接驳服务的全面性运输服务网建设。

　　为弥补公交接驳服务不足地区的需求，增加捷运服务涵盖面，推动捷运接驳公交业务，至2006年计有81条接驳路线。

图3给出了2001-2005年捷运与道路公交旅客转乘量。

3.2.3票证整合

　　以非接触式IC卡作为台北都会区大众运输系统的付费媒介，包括捷运、公交及停车场等之付费，以提供乘客更好的运输服务品质。

目前悠游卡已发行700万张以上。

　　2003年11月，开始实施双向转乘定额优惠措施。

其实施方式为持普通悠游卡的旅客，无论搭捷运转乘公交或搭公交转乘捷运，在转乘优惠容许时间1h内，每趟可享有额度8元（为新台币，约合人民币2元，下同）的优惠;

持学生悠游卡者，则享优惠额度6元;

持爱心悠游卡、爱心陪伴卡、敬老卡及优待卡者，每次可享转乘优惠4元。

4绩效管理4.1责任中心

　　为客观评核部门绩效，实施责任中心制度，作为绩效管理工具，参考“平衡计分卡”精神，以公司策略为出发点，展开“策略性目标”及“策略性衡量指标KPI”，并向下延展成为“部门绩效指标”。

由公司目标与部门绩效指针之串连，引导各级主管及同仁聚焦于公司的经营策略，创造出最大价值。

4.2提案制度

　　为鼓励员工发挥创意及积极改善精神，实施提案奖励制度。

2005年全年提案件数共828件，其中获奖585件。

4.3员工训练

　　透过新进训练、专业训练、知能补充训练、管理及人文训练、安卫训练及服务训练等6类方式，使员工完整具备工作所需能力。

2005年共计开办120期训练班，训练总人次为24696人次。

4.4绩优人员选拔

　　为发挥标竿学习，强化员工积极主动的工作意愿，以提升公司营运效能。

每150人选出1名绩优人员，由全体同仁共同投票，每季12名，在主管会报公开颁奖，并将个人优良事迹公布3个月。

5以风险管理加强行车安全

　　本公司运营通车之初，即面临各项行车安全挑战，包括火灾、爆胎、计算机死机、马特拉公司撤离帽梁裂纹等。

为此，本公司重新思考传统安全宣示及事后局部防堵的安全制度，仍待改进，故引入风险管理概念，尝试建立更具完整性、预防性的行车安全管理制度。

由此发展出下列风险管理措施。

5.1设施设备危害风险评估

　　设施设备采用经市场使用验证的成熟商品，另对攸关行车安全的核心项目（列车、供电、信号等）另导入“危害风险评估”;

并于系统设计阶段，以风险管理技术，进行可靠度与系统安全分析，探讨系统设计的潜藏危害因子与风险等级，并提出风险控制方案。

5.2与台湾地区高科技单位合作

　　台湾地区高科技单位掌握了各领域的专业。

为发展适合特殊环境（多雨、雷击）下使用之设施设备，本公司与其合作开发各项替代品，并提供测试环境，评估上线运作的成效。

5.3成立备援行控中心

　　2001年纳莉风灾造成16个地下车站、1个车辆段及行控中心淹没。

为减低类似案件的冲击，在车辆段成立备援行控中心，除保护捷运系统运营不受重大灾害影响外，亦提供绝佳之模拟训练环境，加强控制人员的专业及应变能力，降低人为操作风险，同时降低整体运营的风险。

5.4加强预防检修

　　为降低故障检修对系统运营的冲击，另为提高系统可靠度，本公司逐年加强预防检修的比率，以降低故障发生频率。

目前预防检修与故障检修的工时比约为7.25∶2.25。

5.5自主维修能力再提升

　　本公司成立研发小组自行修复电子电路板，后续则自行开发各项备品与替代品。

除针对技术可行性、成本效益进行严谨分析外，研发小组尤其注重于风险评估（分析其失效或故障对系统及运营服务带来的影响及严重性），并皆以至少满足原厂采购规格的要求来制定规范，以确保替代品的品质、安全风险无虞。

6结语

　　以上为在台湾地区缺乏轨道工业的背景、环境下，本公司发展出的独特风险管理措施。

通过各种预防检修、替代品开发、创新服务、顾客管理及激励制度的落实，并于2004年贯彻执行“ReducingTotalOccurrencesofMalfunction/DisruptionCausingaDe-layof5+MinutestoHalfinMRTservice”项目，除成功达成目标外，并于COMET/Nova会员中，达到可靠度第一的成绩，创造更高的旅客满意度。

2005年则持续推动行车延误件数降低项目，“Carkmbetweendelayincidents”进一步由2004年的1508000车km，再次跃升至1809000车km。

未来，公司旨在持续提升服务品质与改善硬件措施，提供全方位优质服务，实现“台北捷运、世界一流”愿景。