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王智民的目标是在2010年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国,进入国际眼镜零售连锁巨头行列。

而在台湾,王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店.

　　已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合计划，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作,提升整体竞争实力。

王智民的判断是，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。

零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌影响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。

　　眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争执不下.但王智民认为，这样形成的利益并不长远。

在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。

ERP系统使宝岛眼镜管理规范，库存明显下降，周转率提升。

但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就很难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸.“总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？

”

　　谈判的筹码

　　来自零售商的创新能得到供应商的响应么？

至少，要将目前中国最大的眼镜供应商—-博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：

“他们对现在的我们有点不以为然.”

　　尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2％到3%。

去年初宝岛预计年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题.但进程并不顺畅，双方要为一些细节“磨”很久。

　　今年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。

而正常的签订时间应该是去年末或今年初。

“他不急,我也不急,两边都磨.”但王智民心里明白,除了博士伦外，他别无选择。

对此，他颇有点烦闷。

　　为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩:

王智民一声令下,在福建省打压博士伦产品的销售额。

一周之内,博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成.博士伦福建地区经理很快就坐不住了。

　　王智民非常清楚,博士伦的谈判筹码很大，跟它“较劲"

还很难。

作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商,还是品牌商，对消费者影响巨大。

零售商对博士伦是又爱又恨:

它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承受力,向代理商压货，还禁止打价格战。

　　“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。

”王智民表达了代理商的共同心愿。

两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌,但没成功.此前几年,北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。

　　但王智民对未来的判断很乐观：

除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。

“宝岛眼镜现在才100多家店,等开到500家时，我可以卖它（博士伦），也可以不卖它。

　　合作的收益

　　眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。

由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同,一家眼镜店常常需要储备上万种样品.而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。

而眼镜的销售周期相对较长，“在工厂下一个订单，大约要用3个月生产,1个月进入零售店货架，用3到4个月时间销售.”广州诚益眼镜有限公司总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的经验为例。

因此，“安全、高效的库存周转"

是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。

　　眼镜供应商流行一句话：

“赚呀，公司赚钱。

赚到了哪里去，都赚到库存里.”供应商成本结构中有很大一部分是库存积压、商品降价等.除去看得见的营运成本,隐性库存风险是供应商心中永远的痛。

　　王智民希望做到的是,改进宝岛眼镜和上游供应商的协作,从而减少存货，提高效率,使双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销.不过，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料,是要根据营业额大小付费的。

　　“我们很乐意接受这样的信息平台,因为市场需求直接决定我们厂家的研发方向和生产安排。

"

广州苏拿光学有限公司营销经理魏志雄说.

　　王智民估计，信息共享大概可以让宝岛眼镜的供应商对市场的敏感程度提早两个月。

如太阳镜最好卖的时间也不过在一两个月之间,供应商如果没有提早意识到市场终端的需求，就会很被动。

眼镜行业普遍采用代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大概9月底10月份。

到10月份时,代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人,而且会影响下一年的订单。

严重的时候,下错一个订单，要两三年才能消化掉全部库存.

　　博弈中的霸道

　　“供应商和零售商之间的博弈永远存在,但胜负取决于谁的谈判筹码多。

”王智民说。

“宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元.”每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围,一晚上要赶三次饭局，“逃都逃不掉"

.

　　宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学有限公司全国销售额中居前五名。

“通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策影响深远。

”苏拿的营销经理魏志雄说。

　　苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。

8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超不过60天。

但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也发展起来，树脂镜片价格不断下降。

“你没什么说话的权利了,现在已是买方市场了。

魏志雄说。

　　在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。

作为中国最大的眼镜采购商,宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家,而且能做到把商品结构设计好后,交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。

不停地淘汰不适应的供应商，对这种做法,宝岛的供应商基本配合。

“这个做法比较霸道.”王智民承认。

　　今年10月,宝岛眼镜将召开全国总经理会议。

与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品,来参加只为宝岛召开的内部订货会。

王智民计划以后每年将开两到三次类似的会议。

不过,供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的.“来不来,他们自己决定，没有强制性。

王智民说。

-

　　供应链神话与现实

　　供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。

　　贺志刚/文

　　你也许已经习惯使用“伙伴"

这个词,仅仅是想和被你称

　　作伙伴的家伙做生意.因为这几年很多人在对你说：

“现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争.”言外之意是，如果你还以为供应链上下游之间的关系是互相压榨、你赔的就是我赚的甚至有你没我,你就太老土了!

　　上下游之间长久以来的关系如今被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。

改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果,已成为供应链教科书及企业咨询顾问极力推崇的生态环境.他们希望国内那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业能明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己掐架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。

　　在这些供应链的说教中,宝洁和沃尔玛的合作被描述成乌托邦一样的范例：

两家公司的老板在一次泛舟时同意相互共享信息,从而做到及时补货以降低整个供应链的成本、获取独特的客户知识以建立对手难以逾越的壁垒，等等……

　　对中国企业来说，这两大巨头的携手合作简直就是一个神话。

类似的神话还有很多，比如丰田汽车的“精益生产"

（JustinTime）、戴尔电脑的零库存模式等。

　　但此时此刻，全球最大的华人眼镜连锁零售商宝岛眼镜，正在琢磨怎样才能更好地利用自己的渠道控制牛气冲天的博士伦；

手机制造大佬们各自罩着一帮经销商兄弟，一付“跟着我就有的赚"

的架势，私底下却把大量货物压在了兄弟们的库房里；

家电连锁零售店这边不得不和大家电制造商“现款现结”，那边又在暗中扶植新品牌，它们和家电制造商共享信息的提议也一直停顿在提议阶段，大家只想知道对方的信息,却不想让对方了解自己的库存；

汽车整车厂商宣称自己实现了“零库存”，方圆几里地的零配件供货商们的仓库却很“饱满”，以至于这些供应商经常会做整车厂商突然切换生产线的噩梦。

还有两年前中关村名声甚响的仪科惠光公司老板一夜之间人间蒸发，更是映照出支撑供应链最根本的信用体系的缺失。

　　在这样的现实之下，按照以宝洁—沃尔玛神话照方抓药给中国企业提出的解决方案以及实施的各种流程改造，几乎无一例外地碰了壁——精诚合作、休戚与共的道理大家都懂，但真正运作的时候，却各打各的算盘。

　　到底哪里出了问题？

按照经济人假设（追求自身利益最大化）、理性行为假设（理性往往是有限的）、风险厌恶（尽量把不确定性转化为确定性）、收益成本原则（一个行为必须是收益大于成本）等等因素来考量，供应链上各个节点企业做出选择的驱动力,其实与国外的巨头并无不同。

只是那些乐此不疲宣扬供应链神话的人忽略了一个基本事实：

供应链依然是做生意，而不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏，有能力与上下游达成制衡.供应链联盟的成熟与整个社会的市场环境、产业发展、企业交易方式等因素是分不开的。

　　供应链联盟是强者与强者的博弈

　　供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当,在利益争夺中才能动态地相互制衡.换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法不和对方做生意”.就连传说中的宝洁与沃尔玛也不例外。

宝洁曾凭借自己强大的品牌和销售实力，经常强迫下游经销商配合销售，完成各种指标和任务，以至于美国零售业的店主经常对宝洁公司的销售人员高喊：

“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！

”直到20世纪80年代美国零售行业大规模整合，包括沃尔玛在内的一大批有实力的连锁零售企业开始控制流通业,宝洁才考虑改变自己的销售策略.它首先找到凯马特,遭到拒绝后才想方设法与沃尔玛搭上关系。

　　而在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，而忽略了这种生态所生成的历史维度。

中国很多产业的生态环境处于一种非自然的发展状态，一些产业在初始阶段就需要应对操作圆熟的国外巨头，企业普遍面临“催生、早熟”的尴尬境遇，已经没有时间像美国企业那样按自身规律完成从萌芽到发展到成熟的全过程.在这种情况下,更多产业期望的是“攀上全球供应链”,为跨国公司做配套，“先做起来再说"

。

这样的供应链关系,要想诞生类似宝洁—沃尔玛的联盟,难度可想而知。

　　在汽车产业,我们就看到了物种进化程度参差不齐的状态：

整车商中,有国际老牌和国内新品牌；

零配件商中,有德尔福这样的具备一定与整车商抗衡能力的跨国公司，也有众多没有定价能力的本土企业。

这种上下游关系必然是层次众多，而难以用“供应链联盟”这样一个大方向而蔽之的。

　　但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向.在家电等竞争相对充分、供应商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供应链的进化正在发生，一个相对稳定的供应链结盟体系或许是可以期待的。

山东三联商社目前正在酝酿定向增发流通股的事情，希望在资本层面与供应商结成战略层面的合作关系,而他们一直推行的电子商务和物流配送体系则有可能与供应商在战术层面形成相互依赖的关系.

　　供应链博弈不断表现出“大企业沙文主义”的特征

　　供应链上下游之间固然是为长期的共同的利益走到了一起，但作为独立的行为主体，仍然要保证自己的利益，而且他们加入联盟的目的正是为了获取更多利益。

有时候，联盟中的一个企业总是为另一个企业无偿或以成本价服务，如何体现回报？

因供应链优化的需要，某些企业承担额外支出（如汽车零配件厂商承担的库存），而另一些企业得到额外收益（如整车商实现“零库存”）。

如果实际情况如此简单,就可将后者节省的钱补给前者.而实际情况比这要复杂得多，一般涉及多个企业，支出与收益的对象、数量很难辨别。

各主体所处地位不同，信息不对称,为自身利益的实现,还会存在机会主义倾向.集体理性下的公平，有时候比个体理性还难以做到。

　　所以，我们还经常听到“核心企业”、“链管中心”这样的词。

这意味着，供应链上永远没有绝对的平等，供应链的平衡永远是动态的。

供应链条上各环节企业的实力、筹码和地位会随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也就发生了位移.

　　连宝洁-沃尔玛这样看上去筹码相当的双方，所谓“在信任和承诺基础上的高度自愿合作"

也不那么可靠。

2001年，沃尔玛不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质洗衣粉”，价格只有宝洁家庭装“汰渍”洗衣粉的一半。

宝洁的发言人当时说“此举丝毫不影响双方的关系"

，但一个未经证实的消息说,沃尔玛就要推出第二种价钱更低的洗衣粉了.一位业内人士说：

“我不敢肯定（宝洁）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。

当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。

”宝洁不会不知道,沃尔玛当年推出了与萨姆·

沃顿豢养的一条猎狗同名的Ol’Roy牌狗粮，没有做任何广告就超越了雀巢的同类产品,全球销量第一。

宝洁的忍气吞声，只能视为双方力量对比改变的一个标志.毕竟沃尔玛是世界上最畅通的销售渠道，70％的商品甚至在货款付清前就已经被买走。

　　现实中的供应链联盟绝大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的。

有时候,联盟一词听上去更像是强势企业挟制和统领上下游的一种借口。

一个曾在沃尔玛手握10亿美元采购预算的服装采购员，如此描述沃尔玛的强势地位：

“我当时拿着全美最大个的铅笔。

如果没有人按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。

唯利是图的商业世界中，供应链的某一环节一旦具有绝对控制力，谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。

从这个意义上讲，人人都想成为沃尔玛.-

　　三联抛出资本纽带

　　家电产销企业之间的供应链关系有点儿戏的感觉,“说翻脸就翻脸”.而三联不想再继续“过家家”。

　　在青岛市即墨县田横岛上，忙着招待来自全国各地客户的三

　　联集团的崔葆瑾心里有另外一份喜悦。

就在同一天的8月19日，郑百文（600898）2003年第一次临时股东大会在济南召开,审议并通过公司更名议案，几天后郑百文将在中国证券市场上彻底消失，新的名字是“三联商社股份有限公司”。

　　自从三联集团重组郑百文之后，崔葆瑾的名片就印上了“郑州百文股份有限公司”总经理的名头.在与客户交往的时候,人家经常拿着他的名片，有些奇怪地问:

“你在郑州办公啊!

不太常到济南来吧!

天天呆在济南的崔葆瑾不得不费一番口舌做解释.

　　现在他终于可以做回自己了：

三联商社股份有限公司总经理.当然，这不是最重要的,崔葆瑾还有一个方案要与来自全国各地的供应商们沟通。

　　三联集团重组郑百文之后,手中握有50％的法人股和50％的流通股（5300万流通股）。

正是这5300万流通股，成了三联集团重要的战略资源。

他们希望通过定向增发流通股的形式，从资本层面与自己的上游企业形成真正的战略合作关系。

在这次“三联家电第二届供应链营销研讨会”上，崔葆瑾提出了一个定向增发流通股的方案:

在协商沟通的基础上,上市公司“三联商社”向某些供应商定向增发流通股,增发获得的资金将以预付款的形式逐渐回到供应商的账上。

有了这些预付款，供应商与经销商之间在信用问题上做了很好的安排，厂家在供货和结款上就会更从容，他们可以比较放心地与三联商社做生意。

其次，由于供应商持有的是流通股，这就有了一个很好的退出机制。

如果他们不认可三联商社的经营方式或者双方合作出现问题，供应商可以在二级市场上“用脚投票”，卖掉自己手中的股票.

　　一些供应商对这个方案很感兴趣，他们催促崔葆瑾:

“赶快拿个方案出来，我们董事会好讨论！

”之所以如此热切，供应商也有自己的算盘：

“这年头做生意现款现结就已经非常不错了，还有给预付款的好事，说不定还能在资本市场上赚一笔，到哪里找这等好事！

　　“我们想跟供应商有更深层次、相对理性的合作，而不是现在这样的过家家游戏。

”崔葆瑾说。

在他看来,家电业产销企业之间的供应链关系有点儿戏的感觉，“说翻脸就翻脸"

　　“在中国做供应链合作,没有资本层面的血缘关系是不现实的。

”说这话时的崔葆瑾肯定会记得，在这次研讨会的一个论坛上,来自浙江的一家家电企业信誓旦旦地对他说:

“三联是我们最重要的客户，三联提什么条件，我们都答应！

”坐在崔葆瑾旁边的一个人当即对他耳语说：

“千万别信他,那都是骗你的!

　　这就是经过了多年市场竞争之后，中国家电市场的信用与合作环境！

也许,真的是只有在资本层面上结成某种“血脉”联系,才有可能进行深层次的供应链合作。

　　但是，这个方案目前还处在酝酿阶段,即使供应商们都谈妥了，也得等待证监会的批准。

三联家电还需要有更为现实的运作手段，保证自己在新的一轮产业整合中拥有足够的谈判实力。

　　竞争相对充分的家电行业已告别了暴利时代，经历了惨烈的价格战之后，目前已经进入一个相对深刻的产业变革期。

首先是上游供应商品牌逐渐集中，海尔、长虹、TCL等企业的规模日益庞大，而另外一些小品牌要么被收购，要么走向消亡。

　　实际上，从全球来看,家电品牌总共也没有多少。

北美是GE和惠尔浦；

欧洲是飞利浦、伊莱克斯和西门子；

亚洲的品牌相对多一些,日本有日立、东芝、索尼等几个品牌；

韩国有三星和LG.毫无疑问，中国的家电厂家最终也将呈现出品牌相对集中的产业格局。

　　另一方面，家电经销商中的国美、苏宁、三联等企业也逐渐走向成熟，各自具备一定的实力。

商业资本的兴起给上游厂商带来很多压力,这些企业因为靠近客户，掌握着零售终端,迫切希望自己能够成为整个行业的盟主.于是以大批量定制为主的价格战仍然在渠道里硝烟弥漫，有些生产厂家因为实在承受不住这种竞争已经被淘汰出局。

　　不过有业内人士分析，目前经销商的强势地位可能很难维持太长时间，“终端为王”的梦或许并不现实。

就拿现在流行的大规模定制来说，有人认为这不过是上游厂家与下游经销商之间的游戏。

各个经销商得到的定制机型虽然便宜,但实际上并没有多少差别。

因为经销商并没有真正去研究上游厂家的成本结构,因此在议价时更多地是靠着销量和现金来多拿几个折扣点，实际上得不到更多的实惠。

一旦供应商的品牌集中到一定程度，所有的店面里就剩下屈指可数的几个品牌的时候,经销商的好日子或许就到了头。

那时候比拼的也许不再是各自的势力范围有多大,店面有多少，而是真正的基于成本控制的运作与经营能力。

　　与国美在全国市场上跑马圈地的策略不同，三联家电十多年来一直在山东市场精耕细作，逐渐建立了一个从省会城市济南到各个县城的经销体系。

他们在信息化和物流配送体系上投入了大量的精力，如今供应商可以在三联家电的信息平台上看到自己产品的销售信息，甚至可以将自己产品的物流配送交给三联家电公司去做.

　　一个运作良好的信息和物流平台不仅对上游厂家有着重要作用,对下游的加盟连锁店也是求之不得。

如今三联家电在山东的100多家连锁店里，总部的统一配送率必须保证在60％以上,原来散落在各个县级城市中的家电经销商开始向这个信息和配送平台集中.这些加盟店的重要性体现在他们对当地市场的熟悉，一个厂商或许知道如何在北京、上海这样的大城市里做生意，但却不知道县一级的农村市场是怎样运作的，不知道经销商会敲锣打鼓披红挂彩地给一个农民送去彩电，因为在那些地区，买彩电仍然是一件无上荣耀的事。

　　从目前的竞争格局来看,家电零售商仍然处在强势地位.这从这些经销商开店上就看得出来。

只要经销商选好了店址,将墙壁稍事粉刷，剩下的所有工作，从展台布置、装修到物流配送，厂家统统包下,不用经销商操更多的心。

所以此时不少人难以理解三联家电为何不抓紧时间利用这个机会迅速扩张势力，而仍然执著于精耕细作，认为似乎有些得不偿失.

　　“我们希望在扩张时能够复制整个体系，而不是单店数量的增加。

”三联家电配送公司总经理刘学勤这样解释未来的发展，“三联的物流配送体系是降低企业运营成本的关键环节，现在厦华电子已经取消了山东的物流体系，全部委托给我们来做。

我们想在这个层面上与更多的企业合作，这取决于物流配送的成本是否真的对他们有吸引力。

她说。

　　说到底，供应链的结盟是基于利益的企业间组织形式，无论是资本层面的联姻还是信息系统和物流配送等运营层面的合作，无不取决于各企业之间最终能否获得更高的利润。

　　三联家电在两个层面上都做了准备，随着供应链的进一步进化，未来将会怎样呢？

　　汽车链上的蚂蚱

　　让国内新兴整车商的采购经理为难的是:

是与很多供应商交易,不时挑起竞争以渔翁得利，还是只与少数核心供应商建立战略合作关系,以降低采购管理成本?

　　郭开森张鹏/文

　　在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆5里之内，分布着数

　　十个或大或小的仓库.有意思的是，这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有,而是属于上汽大众众多零配件供应商的。

　　由于上汽大众生产厂的存在，近10年来，嘉定已聚集了近百家汽车零配件供应商.1年前，上海市政府干脆决定，要进一步把嘉定这个原本不起眼的小地方归划成“中国底特律"

——全国乃至亚洲最大的汽车城。

　　零配件供应商围着整车厂商扎堆的现象,在国内并不少见。

整车商为实现“零库存”，会要求零配件商在其工厂周边建配套厂，或者至少租一个仓库。

在一汽、二汽、上汽通用厂区周边,零配件供应商的仓库无不鳞次栉比.像这种地理上的亲近一样，汽车业上下游厂商越来越认为,他们之间实质上是“一条线上的蚂蚱”的关系。

　　零库存是一种“债”

　　对这种扎堆局面，整车厂商自然很“受用”：

有供应链上游企业的仓库托着,它们比其他行业提前好几年体验了“零库存”的概念.“零库存”的好处自然不必多说,整车成本节约还不算什么，关键是，这让整车企业在制订“柔性生产计划”和进行生产线切换时，少了很多牵挂和拖累,这自然是整车厂商在日益激烈的市场竞争中最渴望的“敏捷价值”。

　　零配件供应商对此却抱怨多多。

今年在上海举行的汽车行业物流峰会上,参会的零配件厂商午餐时大吐苦水：

某整车商订货计划总在变，一会儿数量变了，一会儿型号变了，一会儿交货时间变了，有时候干脆连订单都取消了！

　　“说实在的,我们不怕租仓库和压点库存,就怕整车厂商生产线的切换。

他们说换就换，我们的库存就真变成无法逆转的成本了！

”一位杭州的刹车盘供应商满面委屈.

　　根据罗兰贝格公司的数据，近年