汽车制造企业成本管控问题浅析.doc

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汽车制造企业成本管控问题浅析

作者：

刘蕊

来源：

《中国集体经济》2020年第09期

        摘要：

2018年以来，乘用车市场持续低迷，销量不断下跌，汽车经销商库存预警指数连续16个月高于警戒线，汽车行业正经历前所未有的寒冬，汽车制造企业（以下简称“车企”）生存模式已经从增量市场竞争转变为存量市场博弈。

为维持市场占有率，各车企纷纷降价保量，终端销售价格受到挤压，车企从销售端的销量、价格提升来提高利润的通道受限，如何从成本端控制来提升营业利润空间尤为关键。

如何通过不断优化采购、生产、供应以及销售各个环节成本管控覆盖，优化成本管控思路，提高成本管控信息化水平，从而优化资源配置，降低成本，提高收益，是摆在各车企面前的一个迫切的问题。

        关键词：

汽车制造企业;成本管控;全成本

        一、汽车制造企业成本管控的重要性

（一）汽车市场出现变革

        2018年全國乘用车市场销量2263万辆，较2017年下降72万辆，降幅3.2%，这是中国车市连续增长28年后迎来首次同比下滑。

2019年车市行情依然未出现改观，2019年第一季度乘用车市场销量503万辆，较2018年同期下降77万辆，降幅13.3%。

2019年4月1日开始，制造业增值税税率从16%下降到13%，各家车企纷纷宣布响应政策实行促销降价，将增值税优惠让利给消费者。

但从2019年4～5月的数据来看，刺激效果不明显。

汽车行业的爆发式增长红利已经消失，车企的生存模式已经开始从增量竞争市场转变为存量市场博弈。

（二）各类成本不断攀升

        随着汽车市场寒冬期的到来，各汽车企业为赢得有限的市场份额不断增加市场费用投入用于终端促销降价。

加速新车上市、提高车型配置，使有限的利润空间被不断压缩。

受国际货币及原材料价格影响，贵金属、橡胶、铜、钢材等大宗原材料价格大幅上涨，企业材料成本压力倍增。

同时，近年来中国市场不断与国际接轨，汽车行业对于环保排放、安全碰撞测试等法规要求日益严苛，企业为满足法规要求必须增加投资，以高成本代价来提高产品性能。

为了缓解和改善收入减少和成本升高对利润的双重挤压，加大成本管控成为企业改善收益，增加市场费用调节空间的重要手段。

        二、汽车制造企业成本管控存在的问题

（一）管控范围未覆盖全成本

        由于市场竞争激励及企业利润目标的要求，汽车制造企业较为重视成本管控，其中材料成本是产品成本的主要组成部分，因此企业通常重视材料成本的管控。

大多数汽车企业研发和生产都是分开的，通常是研发阶段设计好了，生产企业负责实施，生产企业为达成利润目标在投产和运营阶段努力优化成本，提升企业利润率。

目前的成本管控重点主要在投产时的竞标采购、量产后的供应商年降推进、零部件的价值优化、国产化等传统管控内容上，并未将成本管控范围扩大到全科目全范围全周期的成本管控中。

（二）成本管控思路较狭隘

        传统的成本管控思路是投产阶段产品采购时最低价中标，量产后每年要求供应商给予一定百分比的年度降价或是寻找低成本的替代方案。

但是由于市场竞争激烈，人工、原材料成本的不断上涨，以及产品通用化比例提高，使得部分产品供应商在连续降价后已经无利可降。

因此企业不得不面临低成本带来质量下降风险，或是被迫接受高成本的尴尬局面。

局限于传统的思路使得成本管控只对浮于表面的成本挖掘管控，未将管控思路拓展到深层的成本剖析，未对全周期、全业务范围、全价值链进行全面管控。

        （三）管理信息系统化不足

        现有管理信息系统主要基于财务核算及流程批准来设计，主要满足企业财务核算和生产运营需要，未体现成本管控所需要的价值流，所以尽管制造企业有较丰富管理信息系统，可以顺利的开展日常运营活动，但是对于成本管控风险点、成本优化机会点的挖掘还是需要人工整理数据、分析数据、识别机会风险，这就意味着管理信息系统需要面向成本管控需求进一步完善，从而使成本管控的效率和效果都有很大的提升空间。

        三、加强汽车制造企业成本管控的措施

（一）扩大成本管控范围

        汽车制造企业竞争激烈，产品更新快速，以往一个车型至少五年的时代已经过去，现在车型生命周期不断缩短，企业面临1.5年改款，三年换代的快节奏时代。

这就意味着企业需要更多的资金投入，产品效率需要进一步提升，成本管控也面临新的挑战。

产品成本的管控应贯穿产品研发、投产、量产运营、停产等不同阶段的全生命周期的成本管控。

        1.研发阶段

        一个产品的成功与否，成本水平如何，80%以上都是由研发阶段决定的。

在一个新产品进入研发前，研发团队不仅从技术提升、产品性能优化、保持科技领先性的技术层面来设计新产品，更多的要结合市场定位以客户为中心，提升产品品质，去除已经落后的或者消费者使用效率不高的配置，同时考虑是否可以利用已有产品的通用化、平台化、全球化设计的规模优势，从而合理的分配产品成本，优化产品设计成本。

同时在设计阶段充分考量法规趋势，避免产品投产时需要面对新的法规要求进行重大修改，对产品成本和市场拓展带来不利影响。

        2.投产阶段

        投产阶段通常会面临巨额的资金投入，因此投资成本的优化是汽车企业的第一个成本管控阵地。

由于投产阶段的工程实验、样车建造、设备工装等每一笔成本都关乎着后续产品的质量保证，因此投产阶段的成本管控不仅是控制预算、减少费用、成本优先可以解决的，需要项目团队共同合作，从项目的时间节点、样车需求使用、资源配置等角度出发优化成本需求。

同时材料采购成本是产品成本最主要组成部分，也是目前汽车制造企业成本管控最主要的阵地。

面对现阶段激烈的竞争，仅一味要求供应商降价的原始手段已经不适用了，产品成本管控更重要的是在品质保持不变或提升的情况下优化成本。

我们需要全要素的成本管控，即要求最佳规格的开发、最优供应链的采购、最佳的质量控制、最佳的包装运输方案、最佳的生产工艺。

整车企业和供应商由此消彼涨的零和博弈进化到整车企业和供应商合作共赢的采购成本优化模式。

采购成本根据材料本身特点进行不同的优化方式，比如车身、底盘零件主要成本受原材料影响，因此重点分析原材料优化的可能性;电器零件主要是一些主流大牌供应商供货，在设计优化、议价空间有限的情况下，考虑商务路径的优化，缩短采购流程，优化管理费用和物流成本。

同时对应具体的零件成本，将成本要素分解，针对每一项成本进行分析优化。

        3.量产阶段

        量产后产品的成本水平已经由研发投产阶段的设计及供应商定点时合同价格决定，通常的产品优化来源于供应商的年降、工程VAVE对零件成本进行降低。

成本管控需要拓展到全科目全领域，由重点关注材料成本降本扩大到材料成本降本、费用成本降本目标。

对于材料成本进一步沿用研发阶段的成本管控思路，工程、商务、发动机、辅料、进口件、物流等几个维度分解材料成本降本目标，采购、工程、供应商、物流、财务一同梳理降本机会，论证可行性，实施成本优化。

对于费用优化，从业务角度出发，对各业务模块梳理效率提升路径，从而降低各科目费用。

        4.停产阶段

        停产阶段是产品成本管控的收尾阶段，作为生命周期末端的停产事项仍可以通过此阶段的成本管控对企业的成本优化带来一定积极效果。

首先，在停产阶段要关注市场清库情况，配合新品上市情况，控制库存产品，避免大量库存产品带来沉没成本。

其次，由于行业规定汽车产品停产十年内需继续提供产品售服件，那么车企需要合理分配厂内资源，寻找合适的供应商，保证后续售服零件的优质供应。

最后，对产品成本管控进行回顾，分析沿用零件的成本优化方法，争取成本管控最后的阵地。

通过对生命周期成本管控的回顾，提出产品改善优化思路，用于新产品开发建设，对新产品的成本管控带来一个好的开端。

（二）拓宽成本管控思路

        由于研发和生产往往是割裂开的，大部分汽车制造企业的成本管控都是由量产时开始的，但是要想更好的优化成本，不仅成本管控范围要扩大化，成本管控思路也需进一步拓展。

        1.成本管控前置

        在产品研发开始前，将产品的配置需求，产品可沿用、通用化内容反馈给研发团队，在研发时充分考虑研发技术的实施效果及成本状态，及时在研发阶段调整产品设计内容，避免本来为了降本设计的工艺要求，因国内供应商技术等限制反而需要进口或是成本增加，不如使用更适宜的设计和更优的成本。

在投产阶段，除了加大对采购选点的成本管控，提前开启工程、物流、生产工艺等成本优化的讨论，争取在量产前或是量产后短时间内即可切换，将成本优化效果最大化。

        2.成本管控方法的灵活运用

        对于成本管控全面化，使用的成本管控方法也要拓宽思路，不仅局限于管理会计理论中作业成本法、价值链法等某一理论方法。

从业务角度出发，业财融合，通过业务本身，针对不同的业务和科目，综合运用各分析方法，寻找成本优化点，并通过价值链法，可行性分析等财务分析方法分配企业资源，价值最大化。

        3.资源使用效率提升

        企业成本优化并不仅局限于降低成本，更重要的是提高资源的使用效率。

一方面，对于产品的材料成本来讲，将更多的成本用于客户关注喜爱的配置上，减少冗余的配置和技术要求，从而提供成本效率。

另一方面，充分考量产品通用性、平台性是否带来成本的优化，通过扩大单个零件的规模优势，提高整体成本的竞争性。

        4.动态跟踪管理

        企业在对成本改善项目决策时，必然经过较为缜密的论证分析。

但决策时点的静态分析或是趋势预测在工作推进过程中往往会遇到经济波动、市场重大变化带来的不利影响，因此要动态跟踪管理成本优化课题，及时发现机会及风险，从而及时止损，增加优化效果。

        5.培养优秀供应商

        将供应商纳入成本管控体系内，采购、工程、财务、物流、供应商等多位一体，共同梳理零件成本价值链，分析成本优化方向，互助共赢。

培养优质供应商，形成长期共赢良好采购生态环境。

        （三）信息系统进一步完善

        汽车制造企业由于本身的复杂性，已有相对完善的ERP系统、物流订单系统、工程变更审批系统等一系列的系统支持日常运营。

但目前的系统基本处于支持运营、流程审核等业务操作层面。

对于成本管控及成本挖掘，需要进一步结合大数据的信息处理优势，完善信息系统，建立一个以价值流为切入点的数据信息系统。

该系统追溯产品价值流向，正向以从研发阶段为起始，通过产品研发设计，采购选点，物流订单，销售发运等业务流形成动态更新的产品成本体系;逆向以产品价值来源，发散到每一采购零件成本细分，形成一个全面的、动态的、可表达的成本管控地图。

借助大数据信息处理优势，代入不同的分析模式，从而识别出成本管控风险点、机会点、瓶颈问题等帮助企业实现成本管控的精细化管理。

        参考文献：

        [1]罗贵文.汽车制造业成本管理与控制问题研究[J].中国集体经济，2018（23）.

        [2]葛迪生.浅谈汽车产品研发成本管控过程方法[J].汽车实用技术，2018（08）.

        [3]杨燕.试析制造企業的成本核算与管控[J].中国市场，2019（12）.

        （作者单位：

长安马自达汽车有限公司）