如何让员工积极工作总结共3篇Word格式.docx
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”
1如此一来，员工便能觉得利润总额的概念是与切身利益相关的问题了，而且这个比喻让他们“拥有”了对公司服务器的初步概念，也因而认识到公司的成功与否，有赖于他们对这个概念的了解，以及他们把服务器销售给顾客的能力。
戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员了更大的自由。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：
“只要别搞砸就行了。
”这种提示，就不如戴尔那样轻松。
戴尔认为，提出问题，相互讨论分析，能开启新的创意大门，这最终可以提升公司竞争力。
戴尔员工的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传达给全世界的分公司；
而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所得到的经验与整个组织分享。
戴尔认为，员工的这些创意，让公司形成了大格局思维方式，这对全球性的公司而言是非常必要的。
戴尔的员工们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。
戴尔认为，在一个求知若渴的环境中，人们受到这样的好学氛围的刺激，便会极大地提高学习能力，这是培养真正的创新性思维的方法。
在戴尔还可以听到一句属于戴尔的口头禅：
“不要粉饰太平。
”意思是说：
不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功
2成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：
“公司遇到问题了，必须进行修正。
”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
专家点评
培训员工就是“激活组织细胞”
员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。
按照一定标准，我们可以把人分为如下五类：
1．理性经济人：
人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
2．X理论：
人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。
3．Y理论：
基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。
4．超Y理论：
人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。
5．学习型组织的人性观：
从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。
在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。
个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。
在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
学习型组织注重创建管理者与员工关系的新格局。
将员工视为自
3我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，即从雇员到共同创造者。
通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情。
那么，学习型组织究竟该如何“激活组织细胞”呢？
首先要确定培训的重点。
作为一个企业的领导，为了激发员工积极工作的热情，帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境，就必须要确定员工在职培训的重点是什么。
为此我们必须做好下列几件事情：
为了给员工一个合适的学习内容，首先要掌握员工所担任的工作，并将其应该学习什么样的知识记录下来。
员工要想完成自己的本职工作应该需要的标准知识或技能的内容与程度，并认真记录下来，以便我们有个培训基准来指导员工。
根据上面的记录，将员工现在的职务、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检查。
同时假定要让他从事再高一层的工作时，他还欠缺什么能力或者知识等，这样就可以找出适合每个员工的在职培训。
关于员工真正需要的培训项目，有些可以靠一般的在职训练提供学习的机会，有些可能就必须要参加外面的脱产培训才能达到效果。
因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
在注明员工到底需要什么培训项目时，最好与员工做一次深入的沟通，并将指出为了该员工能更好承担本职工作或高层次工作的需要，必须服从上级的安排。
同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。
确定员工在职培训计划时要特别注意：
拟定的培训计划一定要适合员工的发展。
这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时从员工进入企业时间的长短找到培训的标准。
一般来说，大约可以分为三个阶段：
4第一个阶段：
进入公司2～3年，无法独立完成工作的阶段。
这时需要对每个员工加强了解，可以根据员工的专长安排合适的工作，同时根据员工的弱点拟订在职培训计划，争取达到员工独立完成工作。
第二个阶段：
进入公司5～6年，能独当一面进行工作的阶段。
处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。
第三个阶段：
工作老手或候补中层管理者的阶段。
处于这一阶段的员工，我们要着重安排其能胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培训内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。
其次，要注意培训的实施方法。
领导在对员工实施在职培训时，首先要意识到“日常管理就是培训”，与员工接触时不要忘记站在教练的立场接触，这就说明领导必要的时候做出示范。
其次，对员工要充分信任，不要因一次失误而对员工失去信心。
最后，企业领导必须明白，员工的成长过程就代表企业也在成长。
所以我们对学员的进步程度要及时给予赞赏，以激励员工继续努力。
下面是领导在实施在职培训时，直接指导员工的做法。
一、言传不如身教
领导毕竟是员工的上级，领导在日常工作中所表现的行动、态度及方法，对于员工来说都是学习的榜样，有很强烈的教育力和影响力。
所以领导必须先具备可以作为员工榜样的标准工作方法。
二、允许员工犯错
在平常工作的时候，员工难免会出现这样那样的过失，特别是刚刚进入企业的新员工，一旦出现小的失误，领导只要能够引起员工注意就算是达到了在职培训目的。
如果领导加重批评，就会挫伤员工学
5习的积极性，不利于员工的发展。
一个企业的工作环境过分严格，将会导致员工失去自由发挥的空间，不利于员工发挥创造能力，对于在职培训也是不利的。
因此，领导给予员工自由发展的空间，以便于对员工潜能的激发。
四、注意跟进员工的进度
在对员工在职培训的过程中，领导要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。
多少年来，“我怎么说，你怎么做”已经成为管理者当仁不让的定律。
作为管理者，应该积极汲取现代营销管理理念，采取人性化管理等多种方法激发员工的向心力、工作动力和创造力。
给一定责任。
明确员工责任，是哪个管理者都会做的，但将沉甸甸的责任化为轻松而有意义的“主题宣言”可不多见。
笔者看到一个烟草公司关于员工责任的一些说法，颇觉新鲜：
市场经理的责任——让领导对我的市场高枕无忧；
客户经理的责任——让市场经理对我的区域放心满意；
理货员的责任——用100的正确率给客户一个信赖；
送货员的责任——让本线路的客户零投诉；
电订员的责任——让每一个客户听见我的微笑。
赋予每个员工直观明了的责任，也就是给每个员工一个形象性的目标和宽泛的追求，能让员工在工作中首先考虑如何尽责，如何做得更好。
给一段空间。
管理的实质应当是激励员工的工作干劲，保证目标的实现，烟草网络各项制度、流程都朝这个目的进发。
要让网络员工有创造力，就不能过于缚其手脚，必须给他们一定的自由发挥的空间。
烟草网络管理者要深入基层了解员工的真实感受，听取他们的意见，解决他们在工作中遇到的困难，不断修订工作流程，尽量减少重复劳动，拓展员工自由发挥的空间。
每一项工作流程都让基层员工能有一段个性发挥的空间，这是最重要的。
一个管理者懂得充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线员工的方式。
给一份自信。
管理者应该视员工为工作伙伴，建立制度和管理规则、流程，都应事先征求员工意见，让员工知道领导的意图，做到管理透明化。
现在有些员工心里有想法，但不敢对领导说，给领导提意见可是“冒天下之大不韪”，但作为管理者要做好听不同意见的思想准备，设法打消员工的顾虑，领导信赖员工就是助长员工的自信。
经常的思想交流，让下属说出自己的主张和想法，不但有助于提高工作效率，而且能让下属提高对领导的认同和信任。
在很大程度上，员工对领导尤其是对直接领导的认同感将直接关系到员工对企业的归属感。
每个人与生俱来都有积极向上的愿望，所以管理者要用亲切的话语、朴素的教诲，积极实施人性化管理，以达成企业和员工、员工和经理人之间的“心灵契约”，形成一种健康有序的企业氛围。
给一个阶梯。
人往高处走，水往低处流。
当一个人从内心要向上攀登时，会爆发出无穷的力量和持久力。
作为管理者必须谙熟用人之道，培养那些表现优异员工的升迁，创造机会让在各岗位表现优异的员工得到理想的岗位。
有些员工觉得自己做某项工作合适，就要创造机会给予调整；
有的领导觉得该员工做管理者比较合适，大可径直提升；
要为员工创造轻松快乐的工作环境，感觉到在烟草工作同样具有发展前途，同样可以实现自己的人生价值，使他们安心工作。
给一份荣耀。
人人都有希望得到赞赏的心理。
作为管理者向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予充分肯定。
为了鼓励大家做出的辛勤劳动，可以物质奖励，可以通报表扬，可以择优晋级，要让员工感受到，只要表现突出就可以得到经济上的实惠、政治上的荣誉。
每年年终的时候还可以搞一次员工大聚餐，甚至让员工将他们的家属、孩子带来，谢谢他们及家人一年来对公司工作的支持。
对于员工来说，年终聚餐是一份很有意义的荣耀。
如何让员工保持积极的做事状态
平凡的企业家
微信号isabo我们来思考一个问题：
老板为什么会持续有状态、积极的做事？
因为老板是给自己干，所以会拼命的干。
老板刚创业的时候也没有接受别人的培训，也没有人和老板讲要时刻有状态、要积极的去做事情，但是老板就会自动自发的去做事情，而且当有事情的时候做到晚上两点钟都很有干劲，即使再累再苦都不会有怨言。
我们回过头来看看我们的公司、厂里，稍微加班晚一点有的员工就会有抱怨，为什么？
为什么？
---因为员工的潜意识里面想的是给老板干，所以自然不会全力以赴像老板一样的做事情。
怎样让员工持续有状态、积极做事呢？
一、选对人是关键。
选择不对，努力白费，找对人是关键。
我们要摘桃子就要找两只猴子来，不需要训练，猴子也会爬树，会摘桃子，但是如果我们找头猪来，不管我们怎么训练，猪还是不会爬树。
一个员工内心动力十足，不需要你天天监督他（她），他也会想去做事。
一个动力不足的员工，即使你天天督促他也无济于事。
一颗饱满的种子，给它一个好的成长环境就会发芽壮大。
一颗不饱满的种子即使环境再好也很难发芽长大。
所以选人要选动力大的，具体表现在：
食（衣食住行，就是想吃好、穿好、开好车、买好房）、性（性能量）、爱（爱自己、爱家庭、爱家族、爱公司团队、爱城市社区、爱国家民族、爱人类、爱生灵万物）
二、机制调整。
员工状态不能持续、做事不积极这不是培训就能解决的事情，培训只是辅助，真正的改变来自企业机制的改变，只要公司的机制没有改变，不管请谁培训，培训什么主题都不能解决这个问题。
老板有三层境界：
1、让员工给老板干（古代皇帝的思想）。
2、让员工给他自己干（21新世纪老板的新思维，员工给自己干就会迸发出无限的智慧）。
3、让员工和老板一起完成一个事（当员工和老板一起去完成一个事的时候，员工会在心底里，产生一种圣神感，如：
思八达战士、抗日战争时期的中国的人民、基督教徒、佛教徒、伊斯兰教徒、更大宗教信众）。
三、搭建平台，提供发展空间。
老板就是搭建一个平台，帮助员工实现梦想，顺便实现自己的梦想。
搭建好一个舞台，让员工在这个舞台上尽情的绽放、激情的发挥他们的能力、潜能，员工是这个舞台的主角，而老板则是这个舞台的总导演。
人为希望而活，当一个人看不到希望的时候，就不会再继续去做这件事情，当一个人愿意义无反顾的去做这件事情，只说明一个：
他对这件事情充满了希望，所以我们要经营公司、做一个事情的时候，要给人永恒的希望。
为什么牛根生刚创建蒙牛的时候就有非常多的人愿意放下在伊利丰厚的待遇来投奔牛根生，因为他们在牛根生身上看到了希望。
为什么亚洲首富孙正义在和马云交流了6分钟之后，就给阿里巴巴投资了2000万美金，因为孙正义在马云身上看到了投资的这笔钱未来会有倍增的收获，看到了这种希望，所以愿意投资2000万美金给马云。
我们去看凡是发展快、大、稳的公司都有一个共同点，员工在这个公司看到了自己未来的希望。
这是一种思维方式而不是简单的方法和技巧，小老板学方法、学技巧，大老板学思维方式，当你思维方式正确后，你自己心里会长出无数给方法和技巧。
四、让员工产生神圣感
在我们的身边一定有这么一些公司，他们的员工以在这个公司上班而感到自豪。
当员工做这件事情的时候在心里产生强大的精神力量---神圣感，当有了这种强大的精神力量的时候，员工就会持续有状。
如：
思八达员工以渡人为乐，当看到老板们进了思八达智慧场而发生巨大的改变，当老板学习完当着所有的学员的面给战士鞠躬的时候，内心产生巨大的精神力量---神圣感。
小老板经营事，大老板经营人。
小老板是忙着自己拼命的去做事，在这个事业做了5年、10年后身边还没有团队，什么事情都还需要自己亲力亲为。
大老板刚开始也是拼命的做事，在这个做事业的过程中慢慢的培养出团队、人才从而让公司、事业不断裂变。
五、给员工归属感。
我在从事培训行业的这些年，经常听到老板讲自己公司的员工素质太差，一个员工会不会在自己家里随便吐痰？
答案肯定不会。
一个员工肯定干事业会不会有抱怨、会不会天天迟到、会不会老是请假？
答案肯定是不会。
员工不全力以赴做事和素质没有多大的关系，关键的核心就是这个事情和他有没有关系，有没有让他吃饭的时候都牵挂着这个事情、这个工作。
让员工能够通过公司这个平台得到自己想要的一些东西，他自然会在内心里面产生一种归属感。
同时公司从上至下至都有一种意识就是：
员工才是公司最大的顾客，要像对待公司的客户一样来对待公司的员工，员工自然能够感受到公司的这种人文关怀，当公司整体有这种意识的时候，自然会去为员工做一些事情，比如：
我们思八达有一个学员就是：
当员工结婚的时候，他把自己的名车给员工做婚车，同时还请来一些朋友开着名车给员工做婚车。
当我们这个学员这样的时候，马上让这个员工心生敬佩，心被降服，就会把心定在公司，整个公司的员工都会知道公司人文关怀。
比如：
给员工宿舍安装空调、当员工生病时公司安排专人去看望，并通过自己的人际关系帮员工安排到好的医院去医治、给非常贫困的员工家里一点资金帮助等等诸多人文关怀。
老板都想让员工把公司、工厂当做自己的家，我们老板却很少把员工当做自己的家人，我们把员工当做自己的家人来对待，员工自然会把公司、工厂当做家来对待，这是相互的，首先老板要先把员工当家人。
六、适当的培训（不同阶段、不同岗位、不同的培训内容）
条件成熟的公司可以安排专人负责，条件不成熟的可以采用师徒制。
岗前培训：
岗前包含以下几点：
1、心态培训（帮助员工调整好心态来迎接全新的工作）。
2、技能培训（不教而战谓之残，意思是不教士兵就让士兵上战场杀敌，就是让士兵送死。
所以公司必须要给员工提供他这个岗位所需要的技能）。
在岗培训：
当员工在公司做了一段时间之后，也需要给他重新回炉进行培训，培训的重点也是心态和技能。
进阶培训：
当要晋升一个员工时，需要给他进行培训，培训的重点和岗前培训的重点一样。
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