项目实施规范文档格式.docx

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发现其中的问题应尽快反映，以求在项目前期解决。

1.1.2.成立项目组织

项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。

（1）、成立项目组

项目经理应根据实施规模、实施规模和项目范围向部门主管经理提出书面申请，提出对项目组中各角色的能力要求和条件。

我方项目组织可以分为项目领导小组、实施小组、二次开发小组、项目商务组；

为了便于协调，同时也是为了增进用户的项目参与意识，双方可以成立联合项目小组共同来推动项目，但双方人员的任务分工必须要明确。

项目经理需要编制《项目组织结构表》，让双方项目组成员了解该项目人员的构成、联系方式、各自职责分工等。

组织成员具体职责：

组织成员

职责

项目领导小组

1、负责项目实施的重大问题决策及宏观控制；

2、协调客户高层关系；

3、协调项目资源；

4、协调解决项目经理无法解决的问题。

项目经理

1．组织项目资源

1）了解项目售前过程，与售前人员做好项目信息的交接工作；

2）组织成立项目实施小组，明确小组成员的工作角色

3）组织实施小组对项目信息进行交流，确定项目的技术方案，准备相关实施工具

2．参与项目需求方案

1）协助开发经理进行项目整体需求的调研工作

2）协助开发经理对项目需求分析，保证项目需求的正确，识别出项目需求与产品之间的差别

3）协助开发经理估算出二次开发工作量，制订二次开发计划，提出二次开发资源计划

3．制订项目实施计划

1）制订项目总体实施计划、阶段实施计划；

2）组织对实施计划评审、风险分析；

3）根据实施计划，分配项目小组成员的工作任务，并明确协作方式；

4）对项目小组以外的相关人员，及时通知、落实配合工作的时间、人员、目标；

4．项目协调工作

1）根据项目实施计划组织、参与各阶段工作

2）负责实施过程中与用户的需求确认和工作协调事宜；

3）负责实施过程中与公司各部门的需求确认和工作协调事宜；

5．项目实施进度、质量、风险的控制

1）根据项目计划，对各项工作的进度、质量进行跟踪、协调；

2）及时发现项目潜在风险，并及时提交相关人员分析、解决；

3）及时向项目组人员及公司通报项目进展情况及相关问题；

4）根据实际情况及时调整各项实施计划，并及时通知相关人员；

5）组织对二次开发软件的测试，并保证二次开发的正确性，并对开发人员的开发质量提出考核依据。

6．组织并负责各项目阶段的工作验收

1）在项目各个实施阶段、项目结束时组织相关人员进行验收

2）提交验收报告和项目总结报告（阶段、总体）

3）对验收中发现的问题及时协调解决

7．项目管理规范的执行

1）执行公司、部门项目管理规定，按标准组织项目实施，并及时报送项目周报；

2）执行公司、部门配置管理规定，管理项目实施文档目录，建立项目信息平台，保证项目信息内容的完整性和流转的及时性

8．商务及考核

1）对项目成员工作进行考核；

2）熟悉合同内容，在项目进度、质量上对市场人员回款工作予以配合；

3）配合售前人员的客户关系工作，协助样板用户的树立工作；

4）用户新需求的反馈工作；

商务经理

负责项目生命期内的商务活动；

负责回款。

开发经理

1）参与项目调研，根据用户需求调研报告进行系统设计；

2）协调开发人员进行系统开发；

3）界定二次开发范围和工作量，制订二次开发计划；

4）协调解决项目实施中出现的产品问题；

5）负责对实施人员进行二次开发部分的培训。

实施经理

1）参与项目调研；

2）负责项目实施过程中的技术把关；

3）协助项目经理细化实施计划；

4）组织并指导人员实施。

5）根据实施计划进行项目任务分工；

6）及时向项目经理汇报无法独立的问题；

7）服从项目经理的工作安排。

项目实施小组

1）及时完成实施经理下达的任务；

2）服从项目经理和实施经理的各项工作安排；

3）及时向实施经理汇报实施过程中出现的问题。

二次开发小组

辅助项目开发设计和系统编码、测试等工作

（2）准备实施资源

项目经理应准备好项目组所需的机器设备、工具盘、产品说明书、实施资料等，如果缺少相关资源，及时向部门主管经理提出书面申请，对于暂时不能到位的关键资源，应提出最晚到位时间。

（3）项目启动会

有条件，有必要就组织召开，视具体的项目情况而定。

（1）、项目经理必须了解项目组成员的工作能力，确认他们能承担各自的任务，并书面明确各自的职责和要求，如果认为某成员无法胜任工作要求，要及时提出更换申请；

（2）、项目经理要注意提醒用户方项目负责人，项目实施小组中必须由业务部门的积极参与，不能单纯依靠信息中的人员。

1.2.实施规划

该阶段主要完成的任务：

实施方案制订

现场调研

实施计划制订

预算计划制订

该阶段任务完成的质量好坏将直接影响项目的后续实施、回款及项目验收，项目经理应高度重视该阶段的工作。

1.2.1.实施方案制订

根据项目合同、用户的实际情况，项目经理组织制订项目总体实施方案，使用户了解项目实施的整体工作流程，并认同项目实施过程中的一些做法，做为指导项目的实施章程。

（1）、实施方案中应明确要求以下几点：

◆项目目标、实施范围、实施模块

◆项目大致的实施步骤

◆项目各阶段应交付的工作成果

◆项目实施的前提

◆用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源

◆项目管理的内容

（2）、该实施方案在现场调研后，如果项目目标、实施范围等发生变化，要注意调整。

1.2.2.现场调研

详细了解用户的业务流程、现状及项目预期，归纳用户需求，进一步确认项目的实施范围和二次开发范围，对问题进行分析，提出解决方案，形成项目调研报告，做为指导下阶段项目实施的重要依据。

（1）、在签订正式合同前，一般已经进行售前调研，所以实施调研时必须结合售前调研结果，把握重点，控制调研时间；

（2）、调研要拿出报表及流程图，按照我们的要求，让客户自己描绘报表及业务处理流程等需求；

（3）、通过调研必须明确用户需求，并分析出存在的问题，提出解决方案，如果有二次开发，项目经理、实施经理需要配合软件经理界定出二次开发范围和工作量；

（4）、项目调研报告必须由双方项目经理签字并盖章认可。

步骤：

（1）、制订调研计划

（2）、准备调研提纲

（3）、召开调研座谈会

（4）、现场调研

（5）、整理调研报告

（6）、现场回防

（7）、完善调研报告

（8）、确认调研报告

1.2.3.实施计划制订

制订总体实施计划，做为指导项目实施的行动指南。

（1）、实施过程中，要在总体实施计划的框架下，逐步分解为阶段性计划、周计划，形成三级计划体系；

（2）、实施过程中，考虑二次开发的进度，合理安排实施进度，确定实施内容的顺利；

（3）、制订计划时，一定要留有余地。

在实施过程中会遇到各种事先没有预计到的问题，像程序问题、二次开发延长都可能导致项目拖期，制订计划应该考虑到，过于紧凑的计划往往不能按期完成；

（4）、双方实施小组要定期检查计划完成情况，对于计划没有按时完成的情况，应分析原因，是用户方造成的，还是我方造成的，如果是我方造成的，应跟用户解释，以取得用户的理解，并及时调整下一步的实施计划；

（5）、要求双方签字确认，做为指导项目实施的重要依据。

1.2.4.预算计划制订

在签订合同及现场调研后，项目经理制订项目费用预算计划，做为项目成本控制和考核的依据。

由公司项目评审组根据项目立项报告进行项目评审，确定该项目的费用预算计划和实施成本。

1.3.实施培训

该阶段主要完成以下任务：

领导用户培训

系统管理员培训

部门用户培训

镇村用户培训

培训是分层次、分对象、分阶段的，所以该阶段任务实际上是贯穿于项目实施的各个阶段，而不是独立的一个阶段，同时也是实现技术转移和知识转移的过程；

高质量的培训，等于项目成功了一半，项目经理应特别重视。

培训流程：

1.4.系统调试

1.5.系统运行

1.6.项目验收

阶段实施和总体实施结束，双方在验收报告上签字。

（1）、实施总结：

与用户共同形成；

（2）、组织成立验收小组；

（3）、验收准备：

验收内容与验收标准（包括：

系统目标、需求分析与规格说明、用户应用报告、文档规范与完整情况等）、验收小组、验收方式、验收程序等；

（4）、组织验收。

（1）、阶段性验收必须明确在总体实施结束前，不得对阶段性验收的内容提出新的需求及修改调整要求。

（2）、总体验收前，用户可能会提出一些问题和需求要求在验收前解决，但不要承诺所有问题都在验收前解决,可以跟用户协商哪些是验收前必须解决的,哪些可以验收后通过正常升级维护来解决,跟用户书面确认；

当然,有关问题和需求要首先跟开发经理沟通一下考虑我们的开发量及开发能力，不要轻易承诺，必要时可以考虑我们商务人员出面协调。

2、项目管理

项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。

主要包括：

范围管理、时间管理、沟通管理、质量管理、费用管理、人力资源管理、档案管理、变更控制。

2.1.范围管理

使项目在合同和双方认可的范围内完成。

（1）、确定实施范围

（2）、明确二次开发范围

（3）、控制范围变更

2.2.时间管理

控制项目整体进度，保证项目按计划完成。

（1）、项目经理应制订出切实可行的实施计划，并在执行过程中进行跟踪与控制，对计划完成情况要注意自查，对计划没有完成的原因必须进行自我分析，计划变更后要注意调整总体实施计划；

（2）、项目经理要充分考虑影响项目进度的各种因素，并根据优先级,分清轻重缓急,排除不良因素的干扰，保证项目实施的平稳进行；

（3）、项目经理应在每个项目阶段结束后向公司及客户以书面形式进行阶段总结，汇报项目进展情况、存在问题及下一步计划，使公司和用户了解项目的进展情况；

（4）、对于二次开发的内容，项目经理要主动与开发经理协商二次开发的解决方案及解决时间，并要求开发经理定期汇报二次开发的计划及完成情况，并定期向用户通报二次开发的完成情况，尤其是对于双方可能会产生意见分歧的二次开发内容，一定要跟客户早沟通，双方确认后再进行二次开发，避免和减少客户的需求变更。

2.3.沟通管理

通过交流与沟通，使合同关联方各个层次的人员之间以及项目组内部，对项目本身以及项目实施过程出现的问题达成共识，建立相互信任的合作关系，共同推动项目的进展。

（1）、制订沟通计划

为避免沟通管理的混乱，在实施计划制订后，项目经理需要编制《项目沟通计划》，作为沟通管理的指导性文档。

其中应该确定哪些信息需要沟通（沟通内容，比如用户需求的反馈、紧急问题的反馈、阶段报告、计划变更等），在什么时间（沟通时间）将信息提供给什么人（沟通对象），以及如何将信息提供给他们（沟通渠道，如电子邮件、传真、个别交谈及现场管理等），正式的交流都应该留有文档。

（2）、执行沟通计划

按沟通计划中的内容执行,并将信息准确、及时的发送到相应的沟通对象；

要注意在项目过程中及时关注项目中出现的各种问题和冲突，如果是由于沟通不利造成的或者是可以通过良好的沟通解决的，应及时修改相应的沟通策略。

（1）、项目经理可以与用户方项目组每周五下午举行一次项目例会，共同探讨项目实施中遇到的问题，协调资源，安排下周计划；

（2）、《项目周报》必须认真填写，对于对外周报应要求用户方签字确认，对内周报应由项目经理编制，一般周五下午报送项目周报，如果项目经理不在客户现场，可以委托具体实施人员负责编制项目实施周报，但项目经理必须审核确认。

（3）、在每一个相对阶段结束后，项目经理应填写阶段性项目总结报告，具体时机项目经理或实施经理可以根据实际情况把握。

（4）、项目经理应该及时通过备忘录形式详细记录实施过程中发生的事件，将来双方如果发生意见分歧或合同纠纷时，可以备查，在必要时，可以以公司的名义向对方发公函，要求对方确认事件。

（5）、项目经理及所有项目组成员在实施过程中既要与用户保持良好的合作关系,又要维护公司的形象和利益。

2.4.质量管理

保证项目实施质量满足指定指标。

（1）、编制质量标准：

包括整理制订与项目有关的质量标准和规范，用户需求描述，软件实现的功能及特色，软件可靠性及可维护性。

、

（2）、建立质量保证体系：

项目质量管理需要规范化、制度化，对项目进行整体绩效的预先评估，监控特定的项目结果。

（3）、梳理质量管理意识：

质量管理不是某个人或者几个人专门负责的事情，而是与全体项目组成员工作密切相关，项目经理要不断给双方项目组成员灌输质量管理意识。

（1）、建立质量标准

在项目规划阶段，项目经理必须跟用户方项目经理协商，建立双方认可的项目质量管理标准，并在实施过程中严格执行；

（2）、推行任务单管理制度

项目经理可以在实施过程中推行任务单管理制度，由项目经理给组员下达任务单，完成任务后经客户签字后上交给项目经理，对没有上交任务单者视为未完成；

（3）、建立问题反馈与报告机制

以减少信息的中间传递环节，确定问题的反馈方式和流程，对于问题的结果要及时跟用户沟通，使问题能最短的时间内解决，不要隐瞒，不要回避，不能报喜不报忧；

每个阶段结束后，项目经理必须向部门主管领导、用户提交阶段总结报告；

（4）、建立问题台账

建立并登记项目问题台账

（5）、建立用户签字制度

如果在规定的时间内没有解决问题和需求，一定要跟用户解释，取得用户的谅解，对于需求或重要问题解决后，一定要让用户确认后书面签字；

对关键点必须让用户书面确认或以备忘录形式记录；

（6）、实行分阶段分模块验收

由于项目实施的模块一般都比较多，涉及用户部门也比较多，为了便于项目成果的尽快体现和项目合同款的及时结算，项目经理要注意把握时机，进行分阶段分模块的验收。

2.5.费用管理

使项目成本控制在总体预算内。

2.6.人力资源管理

保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效发挥和利用。

（1）、组织成立项目组

（2）、、组织实施人员按计划和各自分工实施

（3）、搞好项目团队建设，做好交流沟通工作

（4）、做好绩效考核与激励工作

（5）、建立内部培训机制

2.7.档案管理

项目实施和管理过程的完整记录

项目经理应收集、整理与项目有关的所有资料,建立完整的档案目录，项目结束之后，所有项目文档必须交由员存档，一是供查询；

二是作为公司知识库的组成部分。

2.8.变更控制

控制项目实施范围、实施周期及实施成本

（1）、制度规范的变更控制流程

（2）、进行变更影响分析

（3）、对变更进行评估

（4）、变更申请与评审

（5）、变更执行

（1）、对于需求变更，要想把其范围控制到最小，必须从一开始就要充分调研，明确项目需求、目标、约束限制，并要求书面确认；

在实施过程中项目实施小组要注意控制用户的需求在二次开发的范围和工作量之内；

要分清哪些是合理需求，哪些是不合理或者意义不大的需求，不能用户要求什么我们就做什么，该说“不”的要说“不”，当然要注意沟通技巧；

（2）、对于确认是合理的需求，在实施方面确实无变通的解决办法，可以书面记录该需求，并要求用户方项目经理和提出者签字确认，然后按反馈流程反映给软件经理或相关维护部门，但是在没有跟开发部门协商之前，项目经理或实施经理不要向用户承诺在什么时间一定能解决，以免在承诺期内没有解决，从而给实施工作带来被动；

（3）、要让用户充分理解因为需求变更或对方部门结构调整、人员调整等事件会更整个项目进度带来的影响，并且应该以书面形式加以记录；

（4）、如果项目发生比较大的变更，造成项目无法按计划推动下去，经相关领导批准并跟用户协商后，可以暂停项目实施，让实施人员完全或部分撤出用户现场，减少不必要的成本支出。