某建筑设计院考核管理制度.docx

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某建筑设计院考核管理制度

2018年某建筑标准设计企业

考核管理制度

2018年9月

目录

第一章总则1

第二章考核体系的组织结构3

第三章考核方法5

第四章一般员工考核8

第五章部门负责人考核8

第六章院领导考核9

第七章考核系数10

第八章申诉及其处理12

第九章附则14

附表1第季度部门任务绩效考核评分表15

附表2第季度基层人员任务绩效考核评分表16

附表3部门任务绩效考核指标表17

附表4第季度一线人员对二线部门/人员评分表41

附表5一线人员对二线部门/人员评分对照表42

附表6第季度基层人员态度绩效考核评分表43

附表7态度绩效考核评分对照表44

附表8年度中层人员能力维度考核评分表46

附表9年度基层人员能力维度考核评分表47

附表10能力维度考核评分对照表48

附表11个人履行岗位职责情况表55

附表12考核申诉表56

附表13考核申诉处理记录表57

考核管理办法

为了促进建筑XX设计研究院的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高院整体经营业绩而制定并实施本办法

第一章总则

第一条适用范围

本考核管理办法适用于除党委书记、院长外的二线全体员工，包括院领导：

副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监审部部长）、各职能部门负责人和职能部门员工。

第二条考核目的

1.基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；

2.建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升院整体绩效，实现院发展战略与人力资源战略；

4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则：

1.绩效导向，绩效指标占考核指标的绝对权重；

2.为了强调可操作性，指标的选择上从简，注重关键考核指标；

3.利益相关性，考核结果和薪酬、晋级等挂钩。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1.薪酬分配；

2.工资等级升降；

3.岗位调整；

4.员工培训及其他方面。

第二章考核体系的组织结构

第五条组织构成

院考核体系的组织构成包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、各部门负责人等。

第六条考核职责划分

（一）考核与薪酬管理委员会

考核与薪酬管理委员会作为非常设办事机构，是院绩效考核管理的最高权力机构，建议由全体院领导组成，根据实际情况也可由院务会代行考核与薪酬管理委员会职责，统领全院考核工作，主要承担以下职责：

1.最终考核结果的审定；

2.员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部

作为院考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是院考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：

1.拟订及修订院考核管理制度；

2.收集院内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；

3.对各职能部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；

4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；

5.汇总统计考核评分结果；

6.调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

7.对各部门的季度、年度考核工作情况进行通报；

8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

9.建立员工考核档案，作为绩效工资发放、工资调整、岗位调动等的依据；

10.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。

（三）各职能部门负责人具体承担以下职责：

1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2.配合人力资源部协调、处理本部门关于考核工作的申诉；

3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4.负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

5.负责所属员工的考核评分；

6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

7.履行其他与考核相关的职责。

第三章考核方法

第七条考核周期

考核周期就是指考核的阶段，考核周期过短，不能客观评价工作情况，而且考核成本过高；考核周期过长则缺少及时性，失去了考核的意义，根据实际情况，XX院的考核按季度进行，于每季度结束后开始，并于五个工作日内完成；考核直接得到分数，并换算成系数（详见第十九条），以全年四个季度的考核系数的算术平均数作为全年考核系数。

季度考核系数直接影响下季度的绩效工资，全年考核系数影响员工晋升、岗位调整、培训等多个方面。

第八条考核关系

院领导的考核包括分管部门业绩、一线对分管部门评价和个人履行职责三方面，分别由院办公会、一线、多方评议来考核；

部门负责人的考核包括部门业绩、一线对部门评价和能力三方面，分别由院办公会、一线、主管院领导考核；

一般员工的考核包括任务、能力、态度三方面，全部为单向考核，由直接上级考核。

第九条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。

（二）能力维度

能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据院在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。

能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核，其中素质能力主要包括以下几类：

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

7.知识能力

能力维度的考核指标定义参见附表10。

（三）态度维度

态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

态度维度的考核指标定义参见附表7。

第一十条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。

第一十一条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第一十二条考核程序

1．各考核主体对被考核人进行考核评分。

2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到院人力资源部。

3．院人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报考核与薪酬管理委员会，审核后由直接上级将最终考核结果反馈给相关被考核人。

4．总体考核流程图见图1-3-1。

图1-3-1院总体考核流程图

第四章一般员工考核

第一十三条考核范围

考核范围为院七大职能部门的一般员工。

第一十四条考核维度

一般员工的考核包括任务绩效维度、能力维度和态度维度，权重分别为70%、20%、10%。

任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有岗位仅选择2－3个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、个人能力经验等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到。

岗位任务绩效维度的参考指标选择参见附表2。

能力维度和态度维度的选择和评分细则参见附表6、7；9、10。

第五章部门负责人考核

第一十五条考核范围

考核范围为院七大职能部门的部门负责人，监察审计部部长的考核并入纪委书记考核中，不在此列。

第一十六条考核维度

部门负责人的考核包括部门任务绩效完成情况、一线评价和能力评价，权重分别为40%、40%、20%。

部门任务绩效维度是考核的重点，也是考核体系的主体，为了强调可操作性，因此对所有部门仅选择4－5个对业绩有直接影响的关键指标，并综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、部门能力水平等确定目标值，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到。

部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3。

一线对部门评价的选择和评分细则参见附表4、5

能力维度的选择和评分细则参见附表8、10。

第六章院领导考核

第一十七条考核范围

考核范围为院领导，包括副院长、总建筑师、总工程师、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）。

第一十八条考核维度

主管技术、经营的副院长、主管人事的副院长、主管财务的副院长、党委副书记（兼工会主席）、纪委书记（兼监察审计部部长）的考核包括分管部门任务绩效完成情况、一线对分管部门评价和个人履行岗位职责评价，权重分别为30%、30%、40%。

部门任务绩效维度的参考指标选择参见附表3.1—3.7。

一线对分管部门评价的选择和评分细则参见附表4、5。

个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。

主管多经的副院长的考核包括分管子公司的绩效完成情况和个人履行岗位职责评价，权重分别为60%、40%。

分管子公司的绩效完成情况根据具体子公司的情况决定，本办法不作规定，建议根据完成情况进行百分制打分，完成既定目标为100分。

个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。

总建筑师、总工程师的考核包括技术委员会（方评会）评价、一线评价和个人履行职责评价，权重分别为40％、40％、20％。

技术委员会（方评会）评价和一线评价是评价技术能力、贡献、支持程度，由于设计具体技术层面，本办法不作规定，建议根据实际情况进行百分制打分，各总建、总工平均分为100分。

个人履行岗位职责评价的选择和评分细则参见附表11。

第七章考核系数

第一十九条分数和系数的换算

绩效考核得分和绩效考核系数的换算

参加考核的院领导考核系数：

将全部参加考核的院的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人考核系数。

部门负责人的考核系数：

将全部部门负责人的得分结果计算算术平均值，再以每个人的得分除以平均值，得到每个人的个人相对系数，该相对系数作为该部门负责人的季度考核系数。

举例：

院本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门长得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3=（A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。

一般员工的个人考核：

首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数，得到个人一次系数，然后，用个人一次系数乘以该部门负责人的季度考核系数得到最终考核系数。

举例：

假如院七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33…

部门一般员工的年度考核系数等于季度考核系数的算术平均值。

如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照比例强制