1E企业人力加乘开发运用之新策略Word格式.docx
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美國目前所有的企業策略叫縮減策略，它不再做一個大美國大全球的企業規模，所以縮減美國之前在國外的投資，國外的佈署，所以目前看到一個數字，就是它可能會做全球縮減的，所以美國這個動作會牽引全世界，就像聯合國公佈的台灣就是影響最大的其中之一從發展的趨勢來講，企業實行縮減的策略是有可能的，除非是像幾家大企業，目前聽到好消息，好像只有鴻海、台積電、聯電，所以從這樣的角度來分析，縮減之後會造成人力資源什麼樣的變化及人力資源相對做什麼樣的因應，是需要思考的。
貳、企業經營策略的內涵
一、經營管理矩陣
一個企業經營的矩陣裡面就銷、產、發、人、財，後面還有一個資訊，以前叫做企業五管，現在六管多了一個資訊管理。
未來致勝關鍵是資訊管理的配置，這是屬於企業功能在企業功能裡面哪一個是核心功能，有些的核心功能是生產技術、有些的核心功能是市場掌握跟市場開發、有些核心功能是掌握非常高的貨源、原物料的來源等，所以要了解企業競爭的核心功能在什麼地方。
另外一個是管理功能，台灣未來不能光靠生產方面來致勝，台灣未來要靠管理來創造企業的附加價值，管理功能可以獨立成為一個部門，但它也可以變成行銷的管理，就我看到台灣的科技產業，在行銷上是最弱的，最厲害的是在研發，它有非常好的研發技術，但是研發技術好產生的的產品，很難去做行銷包裝，所以當很多世界級的經營管理大師來到台灣的時候，一直在呼籲台灣不要只淪為世界的工廠，也就是你只是做OEM，但是你要做OEM也可以，但是世界的工廠你要做到大量，像台積電一樣，它是做到量大，像鴻海，生產規模就是致勝關鍵，除了生產的技術之外，還要有市場佈署的能力和控管的能力。
所以組織需應公司經營管理重心的不同來掌握公司的管理重點，台灣下一波是要走到行銷，因為台灣是一個島國經濟，自己沒有太多的原物料，沒有生產太多的煤、鐵、礦、石油這些天然資源，我們不會有天然的這些，所以台灣絕對是靠經營管理，而且是以台灣為核心去做全球生意的一個島國型的經濟實體。
二、經營成果評估
（一）經營績效
做人力資源管理，要先了解公司整經營重點在什麼地方，然後做任何事情都要跟公司的績效管理做一個結合，就是公司經營成果。
每一個公司經營成果，很多做人力資源管理的人常常忽略了這一塊，因為人力成本是製造業、服務業很大的成本結構，人力成本只要生產力提高，事實上可以增加多的金額出來，所以在整個成果評估裡面，最重要的是經營績效。
（二）股東權益
經營績效一定要牽扯到股東的權益，在一些管理單位裡面有一些是會做到股東會的管理，所以整個公司的經營成果，讓股東覺得他在這裡繼續投資的意義大不大是很重要的，事實上台灣從去年開始到今天，台灣整個對內投資，台灣當地投資的金額趨近在零，外資已經沒有進來了，但是台灣投資也沒有增加，但是主計處非常客觀提供一個有效數據給大家，事實上台灣從去年到今年，台商投資比率是比過去不減反增，但投資的標的不是在台灣而是在大陸，或是其他地區，我們可以看到一個很明顯的經濟效應，事實上在台灣所有的投資者，他很辛苦的在經營他的事業，他做的事情比去年比前都還辛苦，但是他整個資產縮值一半了，所以如何在經營的過程當中，很多大環境我們無法顧慮，但大環境會影響公司內部環境的經營，所以未來內部環境經營的管理上面，假如公司有心做管理，反而會做到越來越建立一個好的管理。
（三）顧客滿意
客戶滿意是非常重要的，因為在過程當中，越強化品質的話，越可以跟核心的重要的集團做掛勾，就比較容易找到很好的買家，否則，產品如果還是不夠競爭力的時候，被淘汰的可能性更大，所以，事實上未來的管理，假如有很多公司是外商的時候，它管理的會越來越嚴苛，它越來越要求成本效益，所以人事單位做人員管理效益到底在什麼地方？
你在幫公司做人員管理的時候，到底可以產出什麼的效益值。
三、組織策略與人力資源
策 略 類 別
意 義
人力資源發展的策略
（一）集中策略
組織現有人力物力，採用相同科技行銷，做到最好
人力品質除需維持並需予以發展之
（二）內部成長策略
組織追求創新，拓展市場，發展新產品，策略聯盟
需從事有效的人力資源發展
（三）外部成長或併購策略
購併或成立新事業，以達拓展資源及增強市場地位
購併與被購併的組織文化，以及員工士氣問題
（四）收回投資策略
因財務困難而縮減營運，用以減少損失
即使要降低成本，也需人力資源的開發
有些公司在台灣縮減，反而在大陸增加，企業的策略還是屬於一個擴充的策略，不要以為是縮減，這個時候人員的調配反而是很重要的重點。
目前有很多是屬於收回投資策略，而公司有內部策略成長的公司在台灣不多，比較多是屬於收回投資策略以及外部成長或購併，外部大部份都是大陸，收回投資它的意義就是財務困難，它的目的是要減少它的管銷成本的損失，它也希望減少目前擁有資產的損失，減少它損失的可能性，但也許不是全部收回，也許是階段性，即使要降低成本也需要人力的開發，這是人力資源管理上面頭痛的一點，會有一些縮減，但是還是有市場，業務要去推動，而且搞不好還有新業務出來，新業務出來，如何去把人給找進來，所以在這樣的策略過程中，會有一些相關的配套措施要去注意。
外部成長策略的部份，它主要是要拓展資源，增加市場的定位，所以未來把台灣的東西用一個外部成長策略，你的策略到底是移走什麼東西，留下什麼東西，根留台灣，放眼天下，根是什麼？
根可能是資金、技術、人才，那要如何放眼天下？
產量有些什麼樣的佈署可以去做，這個就會變成在外部投資的時候，還是要回報公司最後的那一塊，這個過程有時候是購供或是被購併，有些時候是一個企業去買了很多企業，這個時候就會變成不同單位或不同區域組織間的文化的差異。
事實上台灣很多到大陸去設工廠去設分點的公司，它到底是要本土化，還是要台籍幹部過去，那台籍幹部過去，所有的管理策略是要台灣的管理文化，還是要當地有當地的管理文化，是所有人力資源管理最頭痛的地方，有些人事管理真的是不知道在大陸會發生什麼問題，所以要了解公司有不同的策略，尤其你要到外地，一個你不熟悉的市場的時候，這樣一個擴充策略對你來講是人力資源上面是一個重新管理的部份，人員調派、工作輪調、人員培訓，你還是要有人力資源管理上面的調動，這個部份就是當你有一個外部成長策略的時候，相對的，人員的薪資．人員的管理，還有一些職稱．職位，不同的區域它的職稱．職位怎麼去做一個比較，他回來之後要給他做什麼職位，他這個職位調到那邊是什麼樣的職稱，相對的，薪資結構都要重新做設計，這都是在不同的策略之下，人力資源管理要做一個相對。
所以最重要的就是，做人力資源管理，要先知道公司的策略在什麼地方？
它到底現在面臨的是一個慘淡經營的狀況呢？
還是積極想找其它投資市場的狀況，所以要了解公司目前的策略是在什麼地方？
貳、人力資源管理的內涵
一、人力資源管理體系
人力資源管理的體系上面，越有一個完整的體系圖，你可能會知道今天碰到這個策略，你可能要從什麼地方著手，這是很重要的地方。
（一）組織績效
要先了解組織績效在什麼地方？
組織績效是跟公司的經營策略息息相關的，到底是一個發展的策略還是一個收回的策略，公司的核心到底是研發、生產，還是行銷。
公司目前要做體質改善，體質改善就叫做內部成長策略，像是整頓活動或是TQM，或是公司要做ISO認證，都要看公司主要的策略發展是什麼。
基本上要掌握公司中期發展的策略，也就是三年到五年的策略，去了解一下公司的想法是什麼，至少不要只想到明年或是今年的人力，要想到三年的人力，公司的人力資源管理發展的可能性，且也要看當年度的想法，明年度到底問題是什麼，明年度想要開發什麼產品，明年度它想要做什麼，這些會變成即刻要面臨的一些人力發展的動作，所以可以從組織績效去掌握一些人力資源管理上面相對的配套措施。
（二）人力成本
要做到人自己的產值跟人力成本分析這一塊，因為最後當要做減薪調薪的時候，都要用這個人力資源成本分析為依據去做加減，假如不會做公司的人力成本分析，要去學到底怎麼樣的人力成本結構是公司的合理人力成本結構，然後要看看目前哪一些人的人力成本是最高的人力成本，所以公司的人力結構比較趨於穩定的人力結構，就是你的人力水平大都是在年資15年以上，年齡差不多是35歲40歲到45歲以上這個年齡層，這個都是不定時要提出退休的人員，而他一提出退休，退休準備金就變成公司的人力成本，都需要預估出來。
因此在做人力成本分析的時候，它要讓你直接看到你公司經營管理上面，你的利潤跟人力成本之間的關係到底是怎麼樣，也許你的人力成本跟你真正利潤達成的相關性真的不是太大的時候，事實上它單項降低人力成本也許沒有辦法解決它目前企業無法賺錢的事情，那就有賴於做人力資源管理的人，有效的去提供你的人力成本分析。
薪資結構現在很多的薪資結構越來越朝向變動性，固定薪資轉換成變動薪資，所以，一般來講固定薪資終究是什麼，你做多少都是固定的，但是變動的有獎懲的可能性，但是不能把一個薪資結構百分之百全部變成變動薪資，事實上有很多傳統產業，尤其是一個老化的產業，發覺到員工不許他做什麼事情，他有一搭沒一搭的不想做改善，也不想做一個績效出來，因為他做多也是這個錢，事實上有些人事管理制度，會把一個民營企業管的像公營企業，所以薪資管理結構未來是一個很重要的重點。
（三）人力素質
建議在做人員管理的相關人員，要定期回報公司的人力素質，就像有一個新種業務，可是一些貿易人才過去一直都沒有，可是現在急需要有貿易人才，這代表當初在做人才培訓或者招募體系裡面，對這樣的一個人力素質忘了要把這樣的人要補進來，所以人力素質完整與否，人力資料庫完整與否，在於人力單位是不是可以掌握公司在未來發展的想法。
為什麼科技產業的人員，尤其銷售人員這麼難培養，他是屬於技術銷售人員，他不是單純的salesman，所以這群人反而是更難培養，因為我們都知道在所有人力結構裡面具有專業技術人員都不太會銷售東西，都比較不活潑，但是做業務的都要靠一張嘴．靠關係，所以有不同的人力規格跟人力需求，假如今天有新種業務或是公司有一群人還沒有辦法累積出相對的經驗的時候，有些時候我們只有去等，但是在企業中，尤其中小企業最難熬的就是等，這樣的過程之中，我們做人力資源主管的，中間我們要去做一個協調，在等的過程當中，還是要有些產出。
假如今天主管要是１好了，那可能要求至少這個人在這個月至少可以幫你達成50%，那三個月之後幫你把另外50%一起達成，所以人力素質這個部份，尤其當在招募的過程當中，常常想說招募一個有經驗的人，往往會很失望，他上線的速度很快，可是出紕漏的速度也很快，事實上新人引進的時間還是會有些時間差，所以建議，一個新種業務或是新的人員的引進，在他產出的績效的時候要跟主管做一個溝通，至少要有一個星期、一個月、兩個月的時間差，雖然找到一群素質很好的人員，可是不要讓他太快陣亡的方式就是彼此要有一個合理的等待期間，才可以留住一些好的人才。
事實上人才培育體系可以把它建立起來，但是當你的公司只有6個人的時候，當公司有3000個人，那就需要體系。
培訓體系不要教太複雜的部份，一個是專業人員的培訓體系跟一個管理人才的培訓體系，從這兩個角度去建立培訓體系，然後公司再大的時候，再從細項去分。
（四）人力的運用
一家公司假如是好的制度，人力資源管理是我們投入什麼？
投入人、，然後經過了一些過程，過程就是制度，任用制度，招募制度，績效考核制度，所有人力資源管理的相關制度，然後output一些東西，output應該是生產力，一個是績效，還有一個是人才，一個企業組織裡面，取決於你們用人的制度，有些時候可以發現一家公司它投入了天才進去，結果它的制度是一個死的制度，是一個不夠彈性而且不合理的制度，它出來的人才還是蠢才。
所以人事管理之所以那麼重要，界定在公司的一些作業標準跟行業標準，人是在這樣的組織制度被學習被教導，也成就他在事業裡面的一些心態跟態度。
會發覺人力運用是我們做人力資源管理你對公司負責任的，你怎麼產所有的企業制度過程，都是企業主的價值延伸，所以，人力資源管理無法避免，一定會碰到企業主看人看事情的價值判斷的延伸，他的延伸會直接進入到組織用人制度上的會有很大的相關，因此在過程當中，專業的人力資源管理人員如何在這個過程合理的把投入的人經過有效的人力運用的方式可以產出更好的人才，就是人力資源管理也是加乘的人力開發。
加乘的人力開發就是來自於制度上面的設計和相關的想法，怎麼做人力運用讓員工投入進來，產出的是人才跟生產力跟績效，因此要思考到底是什麼東西阻礙了產出的績效跟生產力，是哪一個制度，哪一個過程。
所以人力資源管理的制度，決定在這個制度之下運作出來是什麼樣的人，出勤考核的制度、加班的制度、績效考核的制度及晉升的制度都決定要出來什麼樣一群人在這家公司生存，是用制度來為公司選擇。
在做HR管理的過程當中，不要忘了要去關心其它單位對HR的影響，就是人力資源管理一定要結合直線單位，不要閉門造車做人力資源開發和力資源管理一定要有主管承認支持，否則人力資源管理會只有做制度，沒有辦法落實，所以要先了解管理階層目前在做人力資源管理方面，他們最在意的是什麼？
他們現在最感覺到恐慌的是什麼？
他們感覺現在最大的困難點是什麼？
這是做人力資源部份的人常常要去了解，管理階層不只是總經理，而是其它的管理階層對人格管理上面還有對制度上面、管理上面、在使用上面到底有什麼地方不太符合實際要去做一些修正，所以人力資源的從業人員一定要學會做一些人際關係，且有一個很好的人際管係跟管理階層。
所以尤其當做到一個人員管理的一個高階層的主管的時候，一定要跟高階層的管理階層建立一個好的關係，否則的話可能會不了解一些真正在執行的過程，然從另一個不同的角度來到不同的策略，有不同的一個人力資源的利用，這個地方只要你增加新的設備，就會有一些訓練的需求，有新的業種、業務，會產生新的訓練的需求，要先看工廠或系統裡面有沒有導入新的，比如說導入ISO、導入改善制度，這些部份就是要有一些系列性的訓練的活動導入。
然後如果是一個擴充的想法，就會有一些甄選的動作，像服務業要擴充一個點可能就會有一點人員甄選的動作，因此會避免因負債而被購併，就會從這個地方先減薪，有很多企業，為了要求生存，要到大陸生產，領導新的生產據點，會有人事上的一些管理需求，如公司人員從大陸移動台灣、台灣移動大陸，那些交通費用還有一些住宿費，還有整套的安置費用，今天派台籍幹部去，如果員工大小都過去的話，他小孩子上課在什麼地方？
他的勞、健保，他的醫療保險在什麼地方？
他生病了在哪裡看？
這都是人員移動上相關的一些方法都要出來。
因此在企業尋找新據點時，有一些招募、培訓的部份，公司低成本來追求競爭，就會有降低薪酬的做法，講的是薪酬不是薪資，薪酬包括福利等其他事項。
所以一直探討降低成本，降低薪酬的這個主題為主，因此不要先想到降低薪資，因為有一些工作會隨著組織縮編或組織變大而變動。
所以在作業內容上和操作層次上可能會有些新的東西，有些人員要接受訓練，因為有些二個部門可能合併成一個部門，或是一個部門消失了業務分散在其它的部門裡面，這些都有訓練的需求。
在追求成本降低的同時，今年到明年的一些人力測驗上面，除了降低薪酬的策略之外，跟員工的關係很重要，比如說要留住這些人，必須要跟他們建立一個很好的員工關係，可能跟員工有一些會議。
可以跟工會去做一個協調，好透過工會來傳遞一些想法和觀念，尤其在調整薪資時須注意，至少要取得工會的背書。
這是在調薪資管理這一塊不要把這些小節忽略掉。
現在都是組織重整，比較少的是全球化競爭，因為全球化競爭在台灣會慢慢會縮減這些東西，對某些企業績極尋求擴充的話他還是有一些全球化競爭的動作要做，不同的重點他的人力資源的策略會不一樣。
參、人力資源的挑戰
人力資源管理已經面臨到成長趨緩的情形，因此在成長趨緩下，相對的薪資管理和績效管理變成非常重要的課題，如何去做一個有效的管理在成長趨緩環境中，人事成本不增加，且維持一個最低人事成本還可產生的是最大的效益，人員管理的效益不只是人力資源單位的工作，還有很多管理的階層，需要協助管理的階層有一個這樣的共識，就是組織在做縮編的動作時，尤其當工作職場變成精兵，當員工多才多藝可能一個人身兼多職，職場增加多樣式，他的職場的工作一個人可以做很多事情，職場增加很多不同的工作內容。
肆、甚麼是策略性人力資源管理
一些是幕僚作業就是自己後面做的的管理作業，人力資源管理如何加成人力運用，發現到人力資源的管理的幕僚作業管理是很重要的，因為前端的直線主管，比如說高階主管總經理，常常對人力資管理不瞭解！
他們不是比你們更懂，但他們的嘴巴又很快，他的的動作又很急，所以在這過程之中一定要跟主管階層有很多的信賴度，他很信賴你幫他做一些幕僚作業，因此要有一些評估作業。
在做調薪就和同業比較，去做評估，評估不是要把公司所有的人做一致看待，一定要有高高低低，有重要、有不重要，有最優先的、有次優先的，要有一個層次性，這叫做評做作業，所以人力資源策略可不可以成為一個公司的助力，是來自於前面這二端的作業，所以不要讓主管成為戰死在殺場上的將軍。
在這個過程當中，很重要幕僚的後期作業和評估作業，一定要把支持前端的主管做事情決策之前，讓他有清楚的概括認識，不要讓他還不了解狀況站在前面發言。
做人力資源一些相關的時候，有作業的系統，亦即整個作業的過程當中，需要把一些過程界定出來。
worksystem要把一些作業性、過程性界定好，先使步驟跟流程做一個流程化的管理步驟完之後。
先在一個小的區域做一個事情，假設公司有3000個人，人事系統是一個重大影響所有人的一個系統，所以建議先找一個小單位先試行，然後再全面的推廣，做這個系統很重要是一定要有一個自己評估的可能和自己評估的一個作業的方式，要知道哪一些是一個重要的指標，作業系統要有一個重要的指標，這些東西會在作業系統上面佔有很重要的一環，不然流程一出來，還有很多人不知道今天要做什麼，事實上人力資源單位在組織企業裡面常常會被忽略，不是一個很被重視的，一般來講最重視的假如來講今天以生產為主，那生產單位是最被重視的，那再來講是以業務為主，那行銷業務人員是最被重視的，直接看得出績效。
但管理到最後，人事管理是最重要的，常說人事單位建立的一些人事制度，跟國家有立法院一樣，建立了非常多的法規，確立了很多關係跟制度，所以在這個過程當中就可以知道說作業、過程、管理之間的精確跟評量的影響度是很大的。
如何來建立一些伙伴關係，是做人力資源相關之外要去建立一個合協的伙伴關係，隨時會有人給你小道消息，不要到最後公司內部所有的狀況是最後才知道，這樣做人事主管會蠻辛苦，所以要有一些很多的小道消息，如果跟團隊建立一個很好的伙伴關係，第一個就是信守承諾。
第二個回饋技巧，可以講的就講，不能講的打死都不能講，在人事裡面有很多是不可以講的事情，所以人事單位的人員常常會有很多的秘密，講出去的話影響層面很大。
第三個建立信賴，不但是高階主管要信賴，還要讓其它的人員認為是中立的，且可以被信賴的。
此觀念很重要，會影響所有制度的推動和落實的影響力。
伍、結論
在現階段現在景氣不是非常好的一個狀況，又面臨到大的挑戰，不管是來自於大陸還是來自於我們自己的內部景氣狀況，碰到的就是整個企業已經到一個縮減的動作，對我們來講不是一個不好的訊息，至少他願意繼續耕耘，繼續耕耘還是有待每個人的專業，如何讓這群留在企業裡面的人，發生他們無限的效益和長久的一個競爭生存。
最後跟大家分享一句話，天下雜誌，他們採訪鴻海的郭台銘郭董事長，他只講一句話，他是一個經營者，也是一個專業人員，他的目的不在賺錢，他的目的只是在求生存。
這是台灣所有企業如何在每一個功能都有求生存的能力，而且所有公司的人力資源管理這個部份也是非常重要的。
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