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在座各位要成为私人银行家，对私人银行业务一定要有全面准确的认知，要准确地经营发展私人银行业务，而不是停留在口头和应付业务数据考核的层面。

今天我要着重讲私人银行业务的发展思路与如何看待目前存在的一些问题，希望能帮助大家更加深入地理解认知私人银行业务。

一、为什么建设银行迫切需要战略性地大力发展私人银行业务

10月底各家银行都发布了三季度季报，除了工行以外，各大银行跟6月末相比都出现了存款负增长。

从整个金融市场来看，金融“脱媒”趋势加剧，利率市场化也是大势所趋。

存款方面，货币政策收紧，存款准备金率处于高位，流动性较以前减少，银行按照传统常规的经营手法来扩大存款总量规模难以持续。

贷款方面，首先信贷规模难以大规模扩张，目前存贷比已经超过了65%，再加上21.5%的存款准备金以及备付金等项目，与存款比例接近90%，因此提升存贷比的余地很小，同时信贷业务风险成本较高，占用资本金较多，扩张信贷需要增加资本金，资本公积满足不了需要，到资本市场融资难度大，成本高。

其次，信贷资产的利差存在收窄的趋势，大企业贷款利率下浮的情况较多，特别是中长期贷款，小企业贷款利率通常能够上浮，但风险较大企业贷款要大，如何平衡收益与风险比较复杂。

截至9月末，建行净利息收益率为2.68%，客户贷款和垫款总额在6万亿元以上，如果这部分生息资产的收益率收窄到2%，那么收入就要减少四百多亿。

四百亿接近去年业务及管理费的40%，要压缩40%的业务及管理费才能弥补这块因利差收窄而减少的收入，显然是不可能的。

出路只能是调整业务结构，大力提高中间业务收入占比，才能持续发展。

因此，我们存在转型的迫切需要。

所谓转型，就是过去的盈利模式难以持续，需要进行调整。

中国商业银行以信贷扩张盈利的传统经营模式严重依赖利差，业务资本占用大，资源利用效率低。

无论从提高收益和降低风险的角度来看，还是从提高流动性和可持续发展的角度考虑，都必须进行战略性调整。

发展私人银行业务有利提高银行多元化服务的能力，优化业务结构、收入结构和客户结构，因此，理清私人银行业务发展思路，既是其业务发展本身的需要，也是建行调整业务结构和收入结构的一个重要方向。

按现在私人银行级客户人均AUM1200万元来算，一个私人银行服务团队包括一个客户经理、一个财富顾问和一个客户经理助理，三个人服务好50个私人银行级客户，就是6亿元AUM，其中存款大概3.7亿元，而建行网点平均储蓄存款余额3.21亿元。

一个私人银行服务团队业务在做得好情况下，存款和收入创造均要比一个普通网点高。

广州私人银行13名员工，到今年9月底销售理财产品33亿元，创造中间业务收入2586万元，存款余额5.7亿元，营销个人贷款3000万元，已经显现出较高的产出效率，全面实现转型后，应该还有更大的业务发展空间。

总体来说，私人银行如果办得好，消耗的资源、费用比网点更低，而创造的收入更高，投入产出效率和集约化程度更高。

从市场资源的重要性来看，财富管理市场是新的重要的利润增长点。

储蓄、信贷这些传统业务已经发展得比较成熟了，市场竞争十分激烈，创新空间不大，要在现有基础上扩大市场份额比较难，这些业务市场是一片“红海”。

要持续发展，取得突破，就要寻找一片“蓝海”，在新的市场建立竞争优势，获得新的利润增长点。

中国财富管理市场方兴未艾，是一片“蓝海”。

客户都是有钱人，规模很庞大，而且刚刚兴起，增长很快。

目前市场处于低水平的竞争状态，市场领导者尚未出现，我们可以大有作为，让私人银行业务成为我们重要的利润来源。

从风险控制的角度来看，私人银行业务较其他业务风险可控性相对更高。

私人银行客户财产托付银行管理的数量很大，银行跟他们做信贷业务，除了正常的抵押和质押，还有他们在银行的AUM作为风险资产抵补，同时又能提高客户产品覆盖度。

私人银行跟客户的关系更加紧密，能更加全面及时地掌握客户的信息与动向，客户的个人资产有大的变动，我们第一时间就能知道，有利于贷后管理。

总之，大力发展私人银行业务是建设银行优化业务结构和收入结构，加快推进战略转型，实现可持续发展的必然选择。

二、经济转型与私人银行业务发展的机遇与挑战

中国的财富管理市场是由过去三十年经济高速增长孕育产生的，目前中国富人的数量已经能排进世界前五位，而且私人财富快速增长的势头不会放慢，这是因为中国经济增长方式正在转型，经济结构也在调整。

在未来，消费对于经济增长的拉动作用将越来越大，私营经济实力不断壮大，城乡经济一体化进程加快，资本市场运行体制更加完善，这些都是促进私人财富持续增长的驱动因素，也为私人银行业务的发展创造了有利条件。

（一）发展私人银行业务的机遇

1.中国私人银行市场规模大，财富集中度高，并且发展势头良好

国内多家银行和研究机构对中国的私人财富市场做过深入调研。

有关数据显示，2010年全国个人可投资产总规模达87.6万亿元，同期国家财政收入为8.3万亿元，外汇储备2.8万亿美元。

私人财富相当于国家财政收入的10倍，外汇储备的3-4倍。

而可投资产超过1000万元的高净值人群在100万左右，掌握财富30万亿元，占全国可投资产总规模的34.25%，人均资产在3000万元以上，规模很大，而且增长速度很快。

根据预测，高净值客户人数的增速和财富总量的增速在未来五年都会在20%以上,到2015年高净值人群将超过200万，可投资产达77.2万亿元。

这里面关键是财富集中度的问题。

100万的富人只占全国人口的万分之七，却拥有全国个人可投资产的34.25%。

对于这样的全国财富分布格局，大家要从市场的角度仔细研究。

如果高端客户这一块做不好，那就是在这块占比30%以上的市场缺乏竞争力，那问题就严重了。

经营大众客户，网点成本和管理同等规模资产的平均人力成本相对较高，如果把资源和精力都集中在大众客户身上，整体的投入产出效率就会降低。

普通客户分摊了大部分的成本，要在这个基础上集中精力去抓到大客户，提高边际收益，才能提高经营效益和收入水平。

而且现在财富市场发展前景很好，我们一定要抓好这个市场。

2.客户特点与财富市场的不成熟带来很多商机

中国是一个暴富社会，很多人迅速积累了很多财富，富裕阶层迅速扩张。

建行60%以上的高端客户在35-50岁之间，私营企业主占比在一半以上，其次是私营、民营企业管理层，炒房地产、煤矿的也有一些。

他们在自己的行业都是专家，但他们对投资理财和财富管理相关知识比较缺乏，对于收益与风险的关系认识不够透切。

另外，富人们在财富的安排处理方面法律意识比较薄弱，法律法规也需进一步健全完善，如遗产的处置法规等领域仍处于空白状态。

目前财富市场的成熟度跟不上中国富人阶层的财富规模与增长的速度。

整个社会都比较浮躁,缺乏正确对待财富成熟的哲学与价值观念。

中国传统观念中有“君子爱财，取之有道，用之有度”的说法，而儒家思想则认为“君子喻于义，小人喻于利”。

君子和小人是中国两个最基本的社会形象，既认为君子可以爱财、取财、用财，又认为富人是小人，足见中国传统道德观念在财富观上存在深刻的矛盾。

对于致富后如何做一个富人，传统道德观念也缺乏引导。

一些富人对于权力、金钱以及生死没能深透认识，一些富人以为奢华就是财富，这缺乏品味。

这些情况蕴涵着大量商机。

私人银行可以引导他们认识市场、理性对待财富、尊重财富创造,帮助他们建立正确的财富观。

建行稳健的文化对富人们是有帮助的，一方面为客户提供稳健的投资渠道和产品，另一方面为客户揭示其各种投资产品和行为的风险，帮助其准确把握收益与风险的关系，同时，提供参与慈善事业的途径以及其他财产安排方式。

对于客户个人以及家族的财富管理，要帮助解决财富的保值增值、实物财富的流动性管理、财富日常安排和运用等问题；

对于他们名下企业的投融资需求，我们也要提供一揽子解决方案，帮助他们的企业实现健康持续的发展。

私人银行要关心“富二代”和财富传承的问题。

财富传承是成功人士的基本愿望，私人银行能够提供子女教育、财富规划与保值增值等服务，帮助他们顺利实现财富与事业的传承。

养老计划、遗产处置这些领域发展空间也很大。

我们不但要做客户个人的生意，还要做他家族、公司以及之后几代人的生意，这种客户关系要逐渐发展成伙伴和朋友的关系，而最能创造价值的，就是我们跟客户之间这种久远稳定的关系。

此外，由于法律法规及其产品服务体系都需要进一步完善，这给产品服务创新带来了空间，并且在市场起步阶段更容易获得客户的忠诚，树立品牌和良好口碑。

3.建行拥有良好的优势

在客户资源上，我们有个人客户2.2亿人，AUM100万以上的个人客户有47万人，挖掘提升的潜力很大。

还有7万多的小企业授信客户，长期对公业务优势所积累的大量公司高管客户，信用卡、个人贷款、住房贷款这些业务里面也有很多优质客户，这些都是丰富而宝贵的客户资源。

在产品服务架构上，已经形成私人财富管理、综合金融、专享增值服务三大系列，初步建立起行内理财产品和行外代销产品构成的开放式产品平台，同时利用公司、投行、中小企业、个人信贷等业务所拥有的竞争优势和基金、信托、保险等子公司的功能作用，有效满足私人银行客户财富管理、信贷与投行等方面的需求，形成为向客户提供全面需求解决方案的能力。

在离岸业务上，建行正在不断加强海外机构网络布局，海外的分销渠道、投资渠道、运营中心以及资产全球配置的网络正在逐步形成，建行亚洲私人银行已于2010年11月在香港开业。

随着海外渠道与业务的不断完善发展，能够有效解决高端客户离岸投资、全球资产配置的需求。

在品牌影响力上，建设银行的品牌效应对私人银行业务支持作用明显。

国有商业银行稳健、负责任的形象，能够提升私人银行客户的信任度。

建行“稳健、诚信”的品牌形象深入人心，对建行私人银行的口碑很有好处。

在战略投资者上，美国银行收购美林后，通过与其私人银行美国信托整合，建立起日趋完善的全能私人银行经营模式，其经验可供建行私人银行学习借鉴。

私人银行部这几年与美国银行开展了多个合作项目，涉及业务流程、岗位设置、销售管理、财富规划、资产配置、员工培训、风险管理等多个领域，有些成果已经转化成实际应用，取得较好的成效。

（三）发展私人银行业务的挑战

1.对零售业务转型的方向是盈利主体逐步转向高端客户的认识需要进一步深化

零售业务中高端客户能够带来最多的利润，这点大家都清楚。

需要进一步深化的是转变零售业务的经营观念和经营手法，真正知道零售业务利润构成正在发生变化，需要提高高端客户在零售业务收入贡献中的占比。

上半年个人业务的业务及管理费用占比达57%，但利润贡献度（不含小企业业务）仅为18.79%，虽然仍在加大零售业务的资源投入，但如果维持目前的经营状态，零售业务的收入贡献度占比就难以得到明显提升，5年内要实现零售业务50%的收入贡献度占比更面临很多挑战。

因此必须更加充分有效地分配、使用资源，大幅提高投入产生效率，才能有效提升零售业务的收入贡献占比，零售业务的经营思路、经营能力、业务结构、客户结构和资源结构都必须进行转型提升。

目前高端客户的盈利贡献埋没在巨大的数据群里面，不够清晰，但从客户结构上看，全行2.2亿个人客户中，14.7万高端客户在全行个人客户中占比仅为0.07%，AUM占比却高达11%，但同时，还有75%的客户AUM在1万元以下，AUM总量占比仅为4.36%，如果把资源按客户数平均分摊，整体的投入产出效率肯定是低下的。

因此，一方面要为大众客户提供标准化服务，充分发挥电子渠道、自助渠道的分流作用，逐步降低成本；

另一方面对高端客户进行专门的经营和管理，加大相应的资源投入，提高高端客户的客户占比份额和AUM占比份额，优化客户结构和利润构成，才能在总体上提高投入产出效率，提升整个零售业务的效率和效益。

在一些特大城市和重要区域，我们零售业务的市场份额在四大行中靠后。

这里面有渠道布局上的原因，工行、农行的机构比我们多，特大城市的机构，工行有1950个，农行有1684个，建行只有1400个，分别相差550个和284个；

中心城市的机构，工行有9226个，农行有10652个，建行只有7826个，分别相差1400个和2826个；

县域机构比工行少800个左右，仅为农行的1/3左右。

在特大城市，建行储蓄存款、中间业务收入分别比工行低6637亿元和50亿元，占全行与工行差距的54%和82%。

在市场快速发展，总量不断增长的情况下，我行在“十二五”期间将继续扩大网点规模，其中包括私人银行。

但受资本约束，我们难以从总量上赶上工行和农行的网点规模，很难依靠机构扩张策略来实现超越，所以要调整经营模式，通过优化网点结构，即加强私人银行渠道布局，做能带来更多价值贡献的高端客户，靠提高单产效率来提高整体市场份额。

拿苏州来说，苏州大量客户分布在县域，苏州农行优势很大。

苏州农行个人存款有1253亿，网点275家；

苏州建行个人存款664亿，网点196家。

要扩建多少家网点，才能赶上农行？

单纯靠建网点扩张客户规模是低效粗放的竞争手段，这条路子是走不通的。

走得通的路子是想办法抓到更多的高端客户，多占领市场中的精华部分，所以要下决心走靠调整客户结构来增加市场份额的路子。

苏州行现在已经建了9家私人银行，加强财富集中地区的布局，这个思路是对的，下一步是要切实开展经营。

像深圳、东莞、泉州、榆林等这些富人集中地区都应该合理布局私人银行的服务网络并提升经营发展能力。

2.私人银行市场份额需要有大幅增长

各种研究报告对目前各家银行私人银行客户数量的市场份额进行了调查，数据统计口径虽然不一，但是总体上我们和主要竞争对手相比存在差距。

我们跟工行、中行比，没有优势，跟中信、招商等中小银行相比，也没有体现出优势，这说明我们需要进一步提升市场竞争力，扩大市场份额。

市场份额的大小对于私人银行业务发展影响很大。

富人都有自己的圈子，如果我们的市场份额低，那么说明我们很多高端客户的圈子大部分都是其他银行的客户，他们流失到其他银行的机会就会大很多。

如果一个圈子里，有很多建行客户，那就更容易把圈子里其他银行的客户拓展过来。

我们一定要把市场份额做大，让客户身边的朋友也有很多建行的客户，这样才有市场影响力，业务才能有好的发展势头。

有报告指出，目前47%的富人还没拥有私人银行服务，其中39%希望在未来三年内拥有私人银行服务。

所以这部分市场空白可挖掘的潜力很大，能把这些客户吸引过来，我们的市场份额就上去了，AUM也能得到很大的提升。

这就要求我们切实提高私人银行的市场竞争力。

产品服务质量好，市场影响力大，客户才会来。

这里涉及到人员队伍建设、产品竞争力、品牌建设等等。

（三）综合业务能力需要加快提升

客户的需求很复杂，有个人的、家庭的，还有企业的。

对于客户的各种需求，响应要快，而且提供的解决方案要有效，不但要能服务好客户个人，还要能服务好他的企业，管理好他各种资产，这要求我们切实提升多种业务能力。

一是客户管理的能力，对于具体每个客户，我们一对一的服务要有竞争力；

对于整个客户群体，我们要能够从整体上服务和管理。

二是资产营运的能力，私人银行业务涉及众多产品，各种产品要管得住、管得好。

三是人员的服务能力，业务要做得好，归根结底还是要落实到人身上。

这些能力的形成和提高不仅对于发展私人银行业务有好处，也有利于提升全行客户服务能力和水平。

私人银行业务是一个全新的业务，很多新的知识和专业技能需要大家了解学习，系统和管理体系的建立也需要时间，所以我为什么说“方向不容讨论，快慢可以商量”，就是私人银行业务的发展方向、经营模式已经明确，不需要再讨论，大家必须有清晰正确的认识，但由于有些能力的建设和提升需要时间，各行的情况也不一样，发展有一个过程，应该实事求是。

但总体来说，这些能力的建设提升进展越快，就越早能取得竞争优势。

（四）私人银行转型工作需要切实推进落实

对于私人银行的转型，我一直在反复强调，私人银行部也花了很大力气去推进，但是各行的落实情况参差不齐。

有的行完善了私人银行的业务功能，按要求配了人员，这是值得肯定的，有的行还需要进一步加快落实转型工作要求。

以前把私人银行做成会所，把它当成后台部门，主要为网点提供咨询、办理财活动，筹办增值服务等，这种做法是本末倒置。

私人银行是专门服务高端客户的经营机构，它的目标任务是通过直接经营客户和产品创造利润贡献。

因此，它首先必须是一个银行，业务功能一定要完备，客户到私人银行来，是来谈业务做交易，而不是仅仅是来喝咖啡，一定要把私人银行办成能够办理各种业务的经营机构。

而网点应该成为私人银行业务的后台支撑，无论是在客户推荐还是支付交易处理等方面，建行庞大的网点网络布局和功能都能对私人银行形成有力支撑。

私人银行转型的实质，就是提高经营能力和价值创造力，要在市场和客户的拓展、高端客户AUM增长、高端客户管理关系的变化、市场竞争手段的加强、增值服务内涵的调整丰富等方面体现出来，而不是给财富管理中心换一块私人银行的牌子这么简单。

三、加深对私人银行业务的认识

大家分管私人银行业务，就要全面深入地研究它。

在这里我简要介绍一下私人银行业务的发展历程和业务特点。

（一）私人银行业务发展历程

人类社会对于财富的认识是一个不断深化发展的过程。

收取利息是最早的财富增长方式，爱因斯坦曾说，金钱的复利效应是人类社会的“第八大奇迹”。

这句话的含义是复利让人们愿意把金钱交给另一个人，让别人来经营而自己收取回报。

《巴菲特传》里面也提到，财富的秘密在于财富能够增值。

东方文化的财富观念还需要进一步提升，儒家认为“君子喻于义，小人喻于利”，以“清贫”为美德，忽略了财富创造对社会发展的重要意义。

而日本现在流行一种“清富”思想，认为厚德要建立在财富积累和增长的基础上，进而以厚德驾驭财富，理性使用社会资源。

人生有两套账簿，一套是生命账簿，好像日记、微博等等，记录一个人的生命状态与过程。

另一个是财富账簿，记录财富的状态，主要开在银行，特别有钱的人开在私人银行。

这两个账簿反映出一个人生命的状态与财富状态，而且密切相关。

私人银行帮助高端客户管理好财富账簿，稳定他的财富状态，也就能够让他处于更好的生命状态。

16世纪，私人银行开始在瑞士日内瓦出现，并一直发展至今。

它的出现与发展和欧洲的文化与制度密不可分。

过去欧洲的贵族经常为国家领兵打仗。

他们出征后，家庭的财富交由其他贵族管理。

财富管理的收益一部分作为报酬给予管理人，剩余部分用于贵族家庭的开支。

欧洲贵族圈逐步形成了财富信托契约关系，私人银行的雏形开始出现。

由于优良的银行业务传统和地理位置，瑞士日内瓦是当时的“资金避风港”，欧洲的贵族、商人们逃税以及逃难时，大部分都会选择瑞士日内瓦，因此私人银行业务在瑞士日内瓦起源并逐步发展起来。

工业革命以后西欧和北美地区飞速发展，涌现出大量的富翁。

而现代银行对高端客户的认识，来源于帕累托效应，简称“二八定律”，即80%的人拥有20%的财富，余下20%的人拥有80%的财富，这个规律使现代银行和其他财富管理机构清晰地认识到高端客户的重要性，私人银行逐步向众多的高资产净值客户提供更多金融产品和服务。

（二）私人银行业务的特点

在西方，私人银行客户资产一般在100万美元以上，主要提供资产管理规划与投资服务，并根据客户需要提供特殊的服务，通过设立离岸公司、家族信托基金等方式为客户节省税务和金融交易成本，一般利润率可到达35%，比普通商业银行要高。

私人银行从来都没有一个确切的定义，通俗来讲他是一个“从摇篮到坟墓”的全生命周期的金融服务，为客户及其家庭提供教育规划、移民计划、合理避税、信托计划以及量身定制投资理财产品等服务。

西方银行将服务分为三类，包括大众银行服务、贵宾银行服务和私人银行服务。

大众银行不限客户资产规模，服务对象为所有客户，贵宾银行服务资产在10万美元以上的客户，私人银行服务资产在100万美元以上的客户。

我们现在把私人银行服务对象定位为资产在500万以上的客户。

从中国人对待财富的保守和私密的传统来看，客户在一个银行的AUM达到500万，那么他总共的财富很可能在1000万以上，因此客户挖掘提升的空间很大。

西方还有家庭办公室的私人银行服务机构，服务家庭资产在8000万美元以上的客户。

目前全球最大的几个私人银行包括瑞士信贷、摩根大通、摩根士丹利、花旗银行、高盛、汇丰银行、美林银行。

国外高端客户经常使用的产品一是离岸基金（QFII），涉及海外基金、投资公司等业务；

二是环球财富保障计划，涉及外币存款、证券投资基金、物业、土地等，解决客户税务和遗产处置的需求。

建行私人银行的发展也要有全球的视野，了解全球的税务与遗产的法律与相关操作，形成全球服务网络和财富传承与保障的能力；

三是家族信托基金，满足家庭、家族的生活与持续发展的需求。

私人银行的管理方式可以进行两种归纳，一是资产管理+客户关系管理=私人银行家；

二是资产管理服务+专享增值服务=私人银行业务，概念十分清晰。

私人银行的盈利来源主要包含由资产管理手续费收入、服务佣金和利差收入等,收益受经济周期变化影响相对较小，具有监管资本要求低、经济资本占用低、盈利性强、收入多元稳定的特点，并且可以与个人、公司、投行等业务发挥较强的协同效应。

巴克莱银行去年对亚洲财富市场做了一份调查报告，显示亚洲地区还有三分之二的资产还没有委托给私人银行管理。

因此亚洲地区市场潜力非常大，除了中国大陆，日本、“亚洲四小龙”、泰国、菲律宾等国家和地区也积累了大量的财富，一些客户希望财富得到离岸处理，譬如由于政治不稳，泰国一些企业家就可能希望把部分财富配置在中国。

和国外成熟私人银行相比，我们主要差距在于经营理念、发展战略、科技支撑、营销管理、业务创新、人员素质、外部环境、发展模式等方面。

人员素质差距方面，我们在银行、基金、保险、外汇、期货、收藏、信贷、法律、税务等方面都需要专业团队的支撑，通晓会计、信贷决策，沟通能力强的复合型人才缺乏。

我们配置到私人银行的业务人员，应该是既精通业务管理，市场拓展能力又强的精英。

四、建设银行应该如何发展私人银行业务

（一）树立以客户需求为驱动，与客户共同实现价值成长的经营理念

私人银行业务流行着一句话，“我们的方案就是没有方案”。

这句话的意思是因客户的需求而动，这是私人银行业务的核心价值观念。

一方面，私人银行服务是“从摇篮到坟墓”的全生命周期金融服务，是有方案的；

另一方面的，服务方案的产生是没有既定的“方案”，根据客户的需求、私人银行掌握的产品和工具以及综合服务能力为客户提供一套适合于客户的差异化服务方案。

业务发展到一定的境界后，实际上就是没有方案，服务的核心就是资产保值与增值，利用客户的财富去创造新的财富，并获得佣金。

我们需要切实提升市场分析能力，定量分析与定性分析、数据挖掘与经验判断要双管齐下。

产品、服务及定价方案，要有充分的市场数据作为支撑。

设计一个产品，要调研产品的受众对象，弄清楚客户的类型、各种类型客户的不同需求、占比以及支付能力，形成市场分析，作为产品设计的依据，这才是以客户需求为驱动。

要发展好私