海尔张瑞敏经典管理方法Word格式文档下载.docx
《海尔张瑞敏经典管理方法Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔张瑞敏经典管理方法Word格式文档下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
评:
领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
情与情能相容，心与心易相通。
经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；
另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；
第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
内功造就实力，创新把握市场，公关维系公家政策和公司战略的平衡。
三只眼的企业视野更为广阔，事业才越来越大。
记得在《首席执行官》一书中，描述张瑞敏在创业初期带着几个同事在风雪中等批文的场景，在中国的市场经济下，任何公司不可忽略政府的因素。
7、要给用户意想不到的惊喜。
让顾客体验到物超所值，那额外的价值是造就忠诚的关键。
海尔的服务确实能够让客户有所体验。
8、事前反复研究，慎之又慎；
一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
张总是强调做企业如履薄冰，确实是这样，领导的一个战略失误会导致全盘皆输，使我想起一句话，开关虽小，动一下乾坤逆转，棋子虽小，走一步胜负攸关。
很多成败往往起源于小的变化。
这就是为什么曾经细节管理备受青睐的原因。
决策做完后，坚决执行，发挥优良的执行力更是关键，因为再好的战略实施不到位，等于没有战略。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？
第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
个人愚见，所谓质量是企业的生命，海尔的质量虽说与同类比也不错，但是如果跟风搞什么6个西格玛那就没什么意义了，因为海尔是以优质服务著称的，真诚到永远，让顾客得到的是星级服务。
而这种优质的服务队伍是以产品具有一定的缺陷率为前提的，这是你优点带来的缺点，如果产品样样都好，那么服务队伍就没事可做了，那么竞争优势也就没了。
质量要重视，但对于海尔来说还不能过分重视。
10、市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕---另做一个蛋糕独享。
说白就是避开红海，进入蓝海，不在原有市场中厮杀，也不是在细分市场耕耘，而是深度挖掘出一种新的市场，创造出一种新的需求，问题是这种方式难度较大，不是所有企业都具备这样的能力，也不是什么时候都可以，这应该是集天时，地利、人和种种因素结合才能利用自己的创新而创造出来。
但是创造市场的企业劳民伤财，成本较高，据调查成功率11%，跟随模仿创新企业成功率44%，因此我得出结论：
能创造市场固然好，不能创造模仿创新也照样可以领先。
举例来说：
保暖内衣卖得好的已经不是率先创造该概念的企业了，同理发生在vcd,掌上电脑等等，策略对了，市场跟随者也会快步领先。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
也许有的时候同类才能同台竞技,不具备狼性,就容易退化成狼口中的羊.
但是时代不同了，除了有狼性,更要有人性,更应倡导一个团结合作,与其他企业甚至竞争对手共生的生态环境,毕竟在当今时代,侵略和掠夺只会导致灭亡,只有双赢和合作才会带来永生。
12、有缺陷的产品等于废品。
这句话其实相当于对自己苛刻，就是对他人宽容，对他人宽容，为他人谋福利，最终受益还是自己。
那么简单的公式就对自己残忍就是对自己宽容，相反的是对自己宽容就是对自己残忍。
为什么这么说呢，有缺陷的产品等于废品象征着对产品质量一丝不苟的追求，这意味着企业从成本上，人力上，各方面流程上花费更大的力气，更重要是观念上达到一种高度。
其本质目的还是获取更大的市场。
记得海尔在张瑞敏入场初期，为了彻底改变职工的观念，张带头用大锤砸76台冰箱的故事，当时的一台冰箱乃是奢侈品，而这76台绝大多数只是有小的毛病，张没有同意将这些产品低价售给关系户或是场内职工，而是由每个责任人自己销毁。
张认为一次次品有销路，下次还会生产出更多的次品。
久而久之，有次品会形成一种习惯，这对一个创业之初的企业来说是非常危险的。
所以，张毅然决定一个字：
砸！
当时的很多职工都流下眼泪，尤其对亲手砸自己产品的责任人，亲手扼杀自己“孩子”的滋味刻骨铭心。
从此企业也走上了产品质量过硬之路。
后来，这个事件也成为了营销的典范，也为海尔产品从质量上在消费者心中镀上了一层金。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
这是一种观念的创新，我的理解是尽管你居安思危，但有可能你煌煌不可终日，在安逸的环境考虑到企业的危机和危险当然非常重要，然而知道危险和危机，却不思解决方案，不能够将危机转化机会，从而将机会牢牢地把握住变成现实的发展，那么这个企业就会纯粹为思危而思危，不得长进。
所以说当一个企业处于最艰难、最危险的时候，恰恰是这个企业峰回路转的时候。
对于个人也是同样的道理。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
一个企业最可怕的是每个人不知道自己的职责，相反，当每个人都知道自己的
责、权、利，都把自己当成企业的主人时，那么这个企业对于其他竞争企业是可怕的。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
人的一生如果一帆风顺的话，应该来说就是最大的缺憾。
就如同爬山，如一口气顺利到达山顶，可能内心当中没有太多的喜悦，只有经过黑暗幽深的山谷，征服无数天险，这时到达山顶时才会欣喜若狂。
人或企业经历过逆境，征服过磨难，能过活下来，那他的生命力很强，他会令竞争对手生畏。
正如很多互联网企业将网易的丁磊视作可怕的竞争对手一样，就是因为他承受过互联网泡沫破灭的冬天。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
英文有句话bettersafethansorry.小心不犯错，但对于一个倡导创新的企业，我却不敢完全苟同这种观念，企业在某个阶段更应该鼓励冒险的行为，拥有容许犯错的机制，总是如履薄冰势必会丧失更多机会。
17、卖信誉，而不是卖产品。
信誉是无形资产，它会带来更多资产和财富，应该说信誉是最宝贵的资源之一。
而产品无非是满足消费者背后的某种需求，一个企业永远都要脱离卖产品的层次，为消费者解决的是问题，排除的是障碍，带来的好处和利益。
那么这个企业就是一流的企业。
18、能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
能者不上势必留不住，庸者不下势必没出路，平者不让势必堵发展。
不让企业过的去，企业就应该跟他过不去。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
成功的策略都是简单的，长期坚持才是关键，方案的有效与否有时不在方案本身而在具体的执行层面。
简单的事情重复做，反复抓成关键，抓反复成重点，重复做才不断提高。
任何娴熟的技艺，任何成功人士成名的绝技往往都是不断重复练成的，古往今来都是这么一个道理。
20、核心竞争力是什么？
我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
核心竞争力我的理解是，你不费事就做得比别人好，满意不等于忠诚，赢得忠诚关键是要赢得人心，占领市场就是占领消费者的心智。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
在位没有个考核评估机制，就没有很好的激励和约束，对企业来说是无形的人力浪费和损失；
不竞争上岗，就不能盘活一个有活力的组织，动物的生态圈尚且靠竞争取得良性循环，内部无竞争，整个组织就会逐渐平庸；
庸才是放错位置的人才，换岗有助于每个人发挥最大潜力，找个自己的定位，长处和不足，以便更好的发展；
末位不淘汰，企业势必臃肿，如同尾巴烂了不割掉，烂掉全身只是时间问题。
企业不是福利院，无论硕士博士，不产生绩效，就是昂贵的人才浪费，该淘汰就不应该手软。
22、部下的素质低，不是你的责任；
但不能提高部下的素质，是你的责任。
没有不好的下属，只有不好的领导。
企业最好的领导应该是让下属发挥最大的本事，而领导除了制定战略，发展目标，选人，育人，激励人，签署文件外其他什么都不用做。
23、说了，不等于做了；
做了，不等于做到位了。
说了不做等于白说，做了没达到效果等于没做。
结果导向是企业应该倡导的。
张瑞敏是个“擅变”的人。
这些年，我们不断地看到关于海尔改革的消息，从“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，从“日事日毕、日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式，从“人单合一、卓越运营”到“制造型企业向服务营销型企业转型”的商业模式，海尔的生命历程中几乎和改革形影不离。
改革，几乎成了海尔的一大特色。
“变革早已经成为我们的一种习惯和自觉。
”跟随了张瑞敏几十年的老部下们，倒是司空见惯。
“其实万变不离其宗。
说白了就一句话，一切向市场需求看齐。
”
大家都推崇张瑞敏是“儒商”：
他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语，传播观念和心得；
他推崇老子的“天下万物生于有，有生于无”，也时常强调佛教禅宗的“凡墙都是门”；
他爱读书，对全球政治和经济趋势高度警觉，却不随波逐流；
他总鼓励年轻人“要做大事，不要做大官”。
张瑞敏是独生子，父亲是裁缝，母亲是工人。
至今仍和父母住在一起。
他是个很有危机感的人，这一点从他年轻时就看得出来。
高中毕业那年，因为没有举行高考，他进入了青岛一家拥有500人的五金厂当工人。
在工厂里没有什么工作，为了掌握一技之长，他白天上班，每天晚上下班后骑自行车走很长一段路去夜大学习机械制造相关的专门技术。
这种生活持续了四年。
从那时起，张瑞敏就经常用在夜校里学到的知识在工厂车间进行革新试验，逐步担任了班组长、车间主任、副厂长。
他回忆说：
“当工人的那些年，我当时最希望得到的就是两个字：
公平。
做了管理者之后，我极力打造公平的激励机制，推进公平的企业文化。
1984年，35岁的张瑞敏来到海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂担任厂长。
为了整顿纪律，张瑞敏制定了一个“管理十三条”。
“10点钟抓到一个违规的员工，12点就贴出公告开除。
”事情虽然不大，但是处理得非常快，使大家感到震撼。
“言必行，行必果”，这是张瑞敏的另一个特质。
其实，但凡改革者都明白一个道理：
不破不立。
问题是，改革的背后是有风险的。
像开除员工这种事，在上世纪80年代的集体企业是很少见的。
包括张瑞敏在1985年最著名的砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，当时甚至被市领导批评为“败家子”。
更不用提后来关于海尔的多元化、国际化、流程再造等几个关键的转折点，无一不是背负着“不成功则成仁”的压力。
1991年，海尔集团成立，开始了多元化发展。
张瑞敏在随后几年内迅速扩张，先后兼并了18家亏损企业。
1998年，海尔进入国际化战略阶段。
时至今日海尔也只是走了一步半，“产品已经进入到国外的主流渠道，可是销售的还不是主流产品。
”但至少，海尔仍是国内企业中国际化做得最坚决和扎实的一个。
“做事应该不争一日之短长。
俗话说，‘将军赶路不追小兔’。
我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神。
就像驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定。
”张瑞敏说。
这些对张瑞敏来说，都算不上最大的挑战。
“我一直都在寻找一种‘中国式’的管理模式。
”2005年他著文感慨称，“我感觉越来越不会做企业了……以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略……”
他曾感叹，像禅宗所说：
30年前看山是山，看水是水；
后来看山不是山，看水不是水；
30年后看山还是山，看水还是水。
“必须悟到这个程度，才能把问题看透彻。
”而他的一生，几乎是伴随着“否定”和“变革”的关键词，没有人知道他的忧患有多沉重。
在一次颁奖典礼上，他说：
“我有一个愿望。
如果我遇到韦尔奇（通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，有”世界第一CEO“之称），我会向他请教。
”可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他却又缺席了。
有人问他为什么，张瑞敏回答：
“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球的难题。
可他最终还是在2008年底去见了韦尔奇。
“我问的问题是：
如何能够把GE（通用电器）做到世界最大，但是又做到了世界最小。
意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值。
其实这是非常不简单的。
是的，这就是张瑞敏每天在思考的问题：
如何让企业在壮大的过程中，变得更加灵活而有效？
按他的话说，“就像一部精密的时钟一样”。
当年被媒体评价为“拯救了IBM这个濒危的‘蓝色巨人’的超级CEO郭士纳，写了一本影响世界的书《谁说大象不能跳舞？
》，说的就是他如何让巨型企业实现重大转型。
而现在，张瑞敏也在做这样的事。
在这样的背景下，就不难理解张瑞敏正在海尔推行的“1000日流程再造”及“服务转型”的改革。
这次转型有两个关键点：
一是在商业模式上，海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；
二是在运营机制上，每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。
而相应地在组织结构上，也要从自上而下的“正三角形”，变为以客户为中心的“倒三角形”。
因为《世界是平的》让他明白：
互联网时代对企业最大的挑战就是——速度，要在第一时间满足客户的需求。
这与他特别推崇的管理大量德鲁克的思想不谋而合：
组织的目的就是平凡人做着不平凡的事。
对于海尔这个去年营业额已经达到1190亿元的“大象级企业”来说，这无疑是一场彻头彻尾的改革。
近年来，他愈发低调。
他极少参加国内各种企业家聚会、论坛，更别提接受媒体的访问。
他深居浅出，保持朴素的生活。
他不沾烟酒，上下班就一名司机，没有随身保镖。
他前几年终于搬离老旧的员工宿舍区，住宽敞但算不上豪华的房子，里面有数不清的藏书，自己也提笔写散文。
他想的多，说的少。
他不苟言笑，让人有些琢磨不透。
但每当他开口说话，依然引人深思。
他压力很大，在办公桌上甚至摆放着即将沉没入水的泰坦尼克号，以警示企业经营的风险。
或许很少有人能理解他身居其位的孤独与负荷，但这并不重要。
毋庸置疑，海尔已经是中国最成功的企业之一。
如果张瑞敏的变革顺利而有效，海尔将成为中国最伟大的企业。
海尔张瑞敏八大企业管理
商界/2009-07-09
领导力
在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
创新管理
海尔在内部提出了创新的三个原则：
企业创新的目标是创造有价值的订单；
企业创新的本质就是创造性地破坏；
企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
在创新的三原则下，海尔建立了一个创新体系，体现在6个方面：
战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、市场创新、文化创新。
企业文化管理
海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是我们的价值观。
海尔企业文化的价值观就是创新。
中国改革开放的辉煌，海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。
战略管理
我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的。
在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：
第一步是从1984年到1991年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；
第二步是从1991年到1998年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；
从1998年以来就是国际化战略阶段；
2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。
流程管理
海尔流程再造不仅改变了组织结构，还改变了人际关系。
企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。
海尔独创了“市场链”机制，即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链（即市场关系、服务关系），每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。
人才管理
“赛马不相马”的人才管理理念，不仅仅是一种人才选拔和管理机制，更是“尊重员工”的企业文化的具体展现。
作为一个领导，重要的不是怎么样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。
缺人才是现状，但最缺的还是出人才的机制。
关系管理
企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少，谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。
所以，海尔成功的秘诀是什么？
海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。
营销管理
从本质上讲，营销不是“卖”而是“买”。
买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，让用户满意，最后才能得到用户的忠诚度，企业也才能获得成功。
关键还是对客户需求的认识和把握。
升级会员 