市场营销学60例Word格式文档下载.docx

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“乐于买”，意味着消费者乐意接受这一产品和它负载的一切，涵纳了营销组合中的产品策略和促销策略；

“买得起”，说明大多数人都认为购买该产品并不给其带来什么经济负担，概括了营销组合中的价格策略；

“买得到”，则强调了产品有很高的铺货率，预示着营销组合中的渠道策略。

而近期三元食品的一系列营销举措，则是对这三大法宝的又一个成功的诠释。

1）让消费者乐于买

产品是企业的生命线。

两年间，通过2.3亿元输血式技改的投入、科技创新机制的启动、以市场营销为导向观念的确立，三元公司的产品在品种、品味和包装—卜得到了大幅度的提高，并已达到国际标准，通过了IS09001质量认证。

1998年，三元牛奶成功推出了超高温奶系列、酸性乳饮料系列、四联杯酸奶系列和屋型酸奶系列，使三元公司完成了从单一品种的消毒奶、瓶酸奶、缸酸奶向多元化和现代化的产品结构的大跨度转变。

新近开发的50多个新品种，其中包括婴儿配方等奶粉系列，低乳糖奶、学生奶、风味奶等液态奶系列，各种口味的凝固、搅拌、果粒型的酸奶及酸奶饮品系列，宫廷风味奶制品等已走l货架，经受住了市场的考验。

同时，自1999年9月1日起，三元公司将原袋装牛奶的包装改为黑白复合膜，避光保存，进一步提高了牛奶的营养价值和安全性。

而清爽宜人的新鲜屋包装则强调了新鲜、卫生、时尚、环保的销售主题，深受年青人的喜爱和追捧。

2）让消费者买得起

二元牛奶的低价，甚至低于矿泉水、纯净水的价格，始终体现着三元对消费者的体贴和关怀。

130毫升液体袋奶的价格为0.73—0.8元，加钙奶为1.00元，仅相当于进口牛奶的1/4至1/2。

同时，三元还制定了灵活的价格策略，在超市中适度调低价格，以适应推广新产品、扩大市场份额、促进销售和开展竞争的需要。

三元牛奶之所以能保持低价格的竞争优势，根本上是因为建立了具有相当规模的自有奶源基地。

目前，三元公司的鲜奶日处理能力达到750吨。

不仅如此，二元公司在不断扩大自有奶源基地的同时，还积极与有着良好奶牛养殖基础的北京周边顺义、怀柔等郊区县，采取联营合作、共同建设等形式，挖掘奶源潜力，从而确立了成本优势领先的地位。

3）让消费者买得到

为改变原有的8个生产厂各有销售部门、市场交叉、互相覆盖的局面，减少因此而造成的资源浪费、内部竞争、销售力量分散的现象，二元公司成立了营销公司，并将1999年定为三元公司的“市场营销年”，全方位整合市场、实现统一销售。

所谓统一销售，是将原生产厂的销售部门剥离出来，统一并入营销公司，并将京城八区星罗棋布的销售网点进行归拢建档、分区管理。

各分公司实行统一的价格、分配和奖励政策，统一配送，网点实行计算机网络管理。

各销售分公司以业绩为考核标准，在所辖区域内统一调度并进行市场建设和发展。

短短的三个月时间，整个市场就呈现出有序发展、倍速增长的态势。

销售网点增加了10％，产品销售量增加了21.9％，送奶到户业务猛增到5万多户，使产品不仅覆盖了市区市场，还拓展到郊区和外埠。

此外，遍布全市的数十家设计统一的形象店、100辆崭新的带有统一标识的牛奶专送冷藏车、2000台保鲜冰箱，进一步展示了三元所形成的集生产、运输、销售为一体的现代化营销网络。

4．广告诉求

三元广告创意紧紧抓住了“深爱滋味，细心品味”这了一个发生在姐弟俩之间围绕牛奶展开的动人故事。

这则广告是从一个普通主人公“我”的回忆开始的：

“我清楚地记得，在小的时候，姐姐最不喜欢喝牛奶”，成熟的男声画外音在继续，屏幕上则是小时候的“我”和姐姐玩耍的镜头。

“她总是逼着我把她的牛奶也喝掉”，“我”接着说，“但我牛奶喝多了，有劲儿没处使，就到处惹是生非。

结果……”画面出现“我”偷骑送奶工人的自行车，把牛奶泼了一地，还摔破了几十只奶瓶。

“这个，我只有喝白开水的份了。

”

接下来是反映文革时期的镜头，一派动荡与恐慌景象。

姐姐背着行囊乘车与家人挥手告别，加入了知青上山下乡的行列，年幼的“我”独自呆在家里，以牛奶为伴，而“喝牛奶让我觉得大姐还在身边。

镜头切换到今天，已成年的“我”开着吉普车去看望大姐。

不经意中看到姐姐和她的女儿在北京街头的小店里喝三元牛奶。

如今她似乎喝得很开心——此时，“我”才恍然大悟，原来小时候她“不喜欢喝牛奶”只不过是个借口，是为了把自己的一份奶让给弟弟“我”。

这时，浑厚的男声画外音再次响起：

“我从来没有想到，谎言也会如此美丽。

”随后，背景中另一个声音说道：

“三元牛奶，爱的滋味。

思考题：

1.三元公司如何运用有效的营销策略，全面提升二元牛奶品牌?

2.怎样理解三元牛奶的广告诉求契合了关系营销?

案例42摩托罗拉手机市场营销案例

在全球9.3亿手机用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。

相比之下，更早进入中国市场的摩托罗拉公司，虽然依旧保持业内老大的位置，但市场优势已经变得不太明显。

2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置（并且是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一）。

　　1　　背景

　　1）市场环境分析

从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。

据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。

虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距。

　　2）社会环境分析

　　随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值。

厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。

因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。

　　3）竞争对手分析

　　在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚。

诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。

2001年，“拇指娱乐”市场显现。

诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。

由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

　　其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成“刺激”的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。

因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂得消费者。

　　2　　问题

　　1）前期调查：

　　一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过调查后为自己品牌画像为：

一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。

在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化的危险。

按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属于消费者。

要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。

　　经过讨论发现，必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，而在这方面，诺基亚已经有所表现，因此摩托罗拉必须运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的市场策略。

于是，MOTO策略浮出水面。

　　2）MOTO全貌

　　MOTO其实是台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称，是消费者之间流传的语言。

与摩托罗拉相比，“MOTO”一词简短、顺口，更加贴近消费者，更加通俗易懂，并富有活力及人性色彩。

MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。

它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需求，“全心为你”的新理念与新形象。

　　MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四个部分。

产品方面，摩托罗拉在2002年推出了一系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化和时尚化；

广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方位进攻，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念；

在加强网站建设方面，不仅为消费者提供公司的各种信息，更为摩托罗拉俱乐部的会员消费者提供个性化的互动平台。

为展示MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市场率先推出个性化的解决方案。

　　3　　策略

　　1）产品部分

　　2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：

时梭系列（TIMEPORT：

代表高性能的商务机）、天拓系列（ACCOMPLI：

代表强大、领先的技术和应用）、V系列（Vdot：

代表优雅、时尚和高贵）和心语系列（TALKBOUT：

代表一种情趣的沟通）。

　　据西门子公司所做的调查发现：

时尚青年是任何手机厂商不能忽视的群体。

摩托罗拉公司从产品链中发现，专门为时尚青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消费群体，让摩托罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出MOTO策略后，摩托罗拉又增加了一个系列的产品：

代表娱乐时尚的E系列。

从2002年推出的所有新品来看，摩托罗拉公司也是在主打娱乐时尚牌。

　　2002年1月11日，V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场。

V70的外观非常特别，有可随心360度旋转的接听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号———“世界因我而不同”，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。

同时，为了配合V70上市，摩托罗拉公司还举办了声势浩大的以“革命”为主题的发布活动，成功地吸引了消费者的眼球。

与“世界因我而不同”的V70一样，摩托罗拉公司对随后上市的任何一款新品都给予了其鲜明的个性定位，如针对追求独特个性的年轻人设计的C289，“新看法、新响法”是C289与众不同的产品理念，其流行前卫的“自录铃声”和“七色背景灯”功能，成为年轻玩酷一族的个性符号和身份标志。

E360手机向消费者展示了摩托罗拉对于彩屏应用的成熟理念———让色彩真正活起来。

在台湾漫画大师几米的帮助下，E360独创性的将几米作品搬上了手机屏保和墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大活力。

V730手机更是充分体现了摩托罗拉对个性化功能的理解，特别之处在于增加了娱乐性较强的卡拉OK功能，超大的彩色屏幕、时时变化的画面和不停刷新的歌词带给人强烈的KTV感觉，力求为消费者的生活增加随时随地的兴趣。

C300手机具有“闪”亮的个性，可随心设定多种待机、来电趣味闪亮模式，营造出多种非同一般的动感闪烁效果，适合做少男少女的胸前挂饰，成为时下最新最酷的“闪”亮一族。

2）市场推广部分

　　提出了一个整合的概念，把MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。

利用MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及所有产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市场影响力藉以全部累加起来，形成更强大的效应。

　　为配合MOTO策略的实施，在推新品的同时，摩托罗拉打响了气势迅猛的广告战。

首先使用电视广告宣传MOTO的整体形象，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。

之后，摩托罗拉公司陆续推出以MOTO统领的各个新产品的广告，每个产品广告都有其独特的广告词，并且所有的广告词都围绕MOTO精神以帮助消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。

　　除了广告支持外，每一款产品都配以不同的发布活动，如V70，以“革命”为主题的发布活动吸引了京城时尚人士到场助兴。

随后，摩托罗拉又先后导演了V680手机在海南亚龙湾夜色中的浪漫音乐秀、C289—“我为铃声狂”手机铃声DIY大赛、E360—“乐在MOTO精彩表达”全国贴心大比拼、V730—“卡拉也MOTO生活乐趣多”手机卡拉OK大比拼、C300—“非同一般闪给你看”广东最闪星光少年大赛。

总之，第一款新品的发布活动都紧密结合目标消费群体的特点，吸引了大批消费者的参与。

　　3）服务部分

　　随着手机市场的愈发成熟和竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各厂商争取消费者信赖，在竞争中制胜的最重要因素之一。

MOTO不仅代表了摩托罗拉丰富多彩、充满活力的时尚手机产品，也代表了摩托罗拉正以独树一帜的服务理念对手机服务概念进行一次全面的提升。

　　摩托罗拉率先推出全面到位的个性化解决方案，对服务的概念进行了一次提升。

在MOTO策略的带领下，摩托罗拉的服务策略超越了以售后维修为主的传统观念，将售前、售中和售后视为一个不可分割的整体，并转变为多姿多彩、充满人性关怀的手机增值服务，力求为消费者带来充满科技魅力的个性体验。

　　增值服务是摩托罗拉2002年全力推广的主要服务内容。

秉承“MOTO爱心增值服务让你的手机更受宠爱”的服务精神，摩托罗拉力求为消费者的手机带来充满科技魅力的增值服务，如：

将手机中的通讯录、记事本等讯息资料与个人电脑保持同步；

制作发送音画短讯（EMS）；

下载K-Java软件进行联网游戏、阅览电子图书、进行股票交易、制作个人影集；

挑选满足个性喜好的上百种铃声和屏保等。

　　全新的服务策略也是全新的消费者沟通策略。

摩托罗拉公司新推出了电话跟踪回访服务，即对享受过摩托罗拉手机服务的最终用户进行电话回访。

用户在享受到摩托罗拉提供的服务后，在三天内会接到由摩托罗拉公司打来的电话，跟踪了解消费者需求，收集反馈。

同时，利用手机三包规定实施一周年纪念日的契机，2002后11月15日，摩托罗拉启动了“MOTO面对面沟通心语心”服务社区巡礼活动，该活动历时两个月，深入到北京、上海、广州、成都等全国25个城市的社区，给消费者提供最便捷贴心的手机服务。

消费者不仅可以得到免费的服务咨询，更可以亲身体验丰富多彩的手机增值服务。

　　4　　效果

在MOTO策略启动之初，摩托罗拉公司将MOTO定义为一种新的流行语；

一种现代生活的新代码；

摩托罗拉手机的昵称；

使摩托罗拉手机与众不同；

整合所有产品与服务的粘合剂。

经过一年的实施，消费者理解的MOTO究竟与此有多大距离呢？

据摩托罗拉公司的调查发现，有80%的人对MOTO的电视广告印象深刻。

许多消费者对MOTO的理解为：

“感觉摩托罗拉的手机在生活中，不仅是用来通信，还有娱乐、上网……还有它未来的设想”；

“这个广告关键是在宣传它这个品牌时渗入到了人心里，对摩托罗拉有了新意感，挺时尚的”；

“带给我一个信息———摩托罗拉在改变，叫消费者不妨去接受、去了解一下”；

“感觉摩托罗拉融入了我们的生活，是生活中的一部分”；

“这个广告告诉你一个信息就是摩托罗拉在改变”；

“MOTO有一种激情”；

“我感觉到它不仅是叫MOTO，而且是生活上的一部分”；

“没准MOTO将来可能成为打招呼的话”。

从消费者的反馈中，足以看出MOTO策略的成功。

（1491期《MOTO！

作秀总是难免的》，吴晓燕，《中国经营报》2003-01-20）

思考题：

1.对摩托罗拉公司是市场营销策略有何评价？

2.从摩托罗拉公司的营销策略中可以得出什么启示？

案例43可口可乐新配方饮料的失败

1.决策的背景

20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。

然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；

1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。

百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。

由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；

同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。

在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。

由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；

80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。

这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。

市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研

为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。

1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。

于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?

”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?

”等问题。

调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。

这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。

于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。

可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。

在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。

可口可乐公司倾资400万美元，在13个城市中，约19.1万人被邀请参加了对无标签的新、老可乐进行口味测试的活动。

结果60％的消费者认为新可乐比原来的好，52％的人认为新可乐比百事好。

新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑，于是，新可乐推向市场只是个时间问题。

在推向生产线时，因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整，于是，可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。

然而可口可乐公司为了争取市场，不惜又—次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。

在新可口可乐上市之初，可口可乐又大造了一番广告声势。

1985年4月23日，在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会，共有200多家报纸、杂志和电视台记者出席，依靠传媒的巨大力量，可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应，终于使可口可乐公司进入厂变小“时代”。

3.灾难性后果

起初，新可乐销路不错，有1.5亿人试用了新可乐。

然而，新可口可乐配方并不是每个人都能接受的，而不接受的原因往往并非因为口味原因，而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。

开始，可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备，但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。

顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神，而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现，放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。

在西雅图，一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。

在洛杉矶，有的顾客威胁说：

“如果推出新可乐，将再也不买可口可乐。

”即使是新可乐推广策划经理的父亲，也开始批评起这项活动。

而当时，老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少，而居为奇货，价格竟在不断上涨。

每天，可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1500多个电话。

为数众多的批评，使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。

面临如此巨大的批评压力，公司决策者们不得不稍作动摇。

在嗣后又一次推出的顾客意向调查中，30％的人说喜欢新口味可口可乐，而60％的人却明确拒绝新口味可口可乐。

可口可乐公司又一次恢复厂传统配方的可口可乐的生产，同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。

在不到3个月的时间内，即1985年4—7月，尽管公司曾花费了400万美元，进行了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了!

1.如果你是一名可口可乐公司营销人员，你可以在新可乐遭受失败之际，给公司提出什么样的解决方案?

2.从新可口决策之误的教训中可得到哪些启示?

案例44“爱迪塞尔”——败笔之作

在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。

在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。

然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：

1958年达到3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售600万辆汽车，那么“爱迪塞尔”每年应售，出20万辆左右。

但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量肯定大大超过20万辆。

为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。

对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生的前后过程。

产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。

美国已经形成了一股中档车的潮流。