XX地产集团供应商履约评估管理办法Word下载.docx
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年度履约评估结果最终评分分值X＜60分的供应商；
四、供应商级别管理
1.战略供应商指已签订战略合作协议且年度履约评估为优的供应商；
2.首次合作后，经过年度履约评估汇总分为：
优秀（A类）、合格（B类）、备选（C类）、不合格（D类）4个级别；
3.终极评估有两年度或连续两年度汇总均为优秀（A类）的供应商可视情况升级为战略供应商；
4.终极评估合格的供应商，如果连续3年未合作，应降级为备选（C类）；
5.建立“供应商黑名单”。
供应商在投标或者合同履约过程中如出现以下问题，将直接纳入“黑名单”。
进入供应商黑名单的成员终身不得参于XX地产集团属下所有项目投标活动，正在执行的项目应确定惩罚性管理办法。
该条为硬性条款，一旦触发，无论评分高低，均列入黑名单。
1）以双方存在争议为由，冲击公司办公场地售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；
2）恶意拖欠民工工资、分包方货款，并转嫁我司，煸动不明真相群众冲击公司办公场所，给我司造成恶劣影响；
3）未征得我司同意，擅自向媒体发布不利声誉信息，给我司造成恶劣影响；
4）擅自替换甲指乙供或甲供材料给工程质量、进度造成不可挽回损失；
5）擅自非法转包分包承接的工程项目的。
6）中标之后，擅自违约，无正当理由拒签合同；
7）参加公司招投标活动中恶意围标、串标行为；
向采购人员、招标人员、评委等行贿或提供其他不正当利益的；
提供虚假材料、隐瞒真实情况，骗取供应商入围资格及谋取中标的；
8）现场管理失控，对工程质量、安全、进度造成恶劣影响的；
9）其他违法、违规、严重违约行为的；
五、供应商动态评估管理
（一）供应商评估管理部门
1.供应商评估组织部门：
2.供应商评估参与部门：
集团合同造价部、城市公司成本部、城市公司工程部、城市公司设计部/技术部、项目公司（部）工程组、项目公司（部）成本组。
3.供应商评估执行监督部门：
集团风险管控部
（二）供应商评估分类
供应商评估分为施工期履约评估和交房期履约评估：
1.施工期履约评估：
指合同签订后直至项目交房前的供应商履约情况的评估。
2.集中交房期履约评估：
指项目第一批次交房开始之日起三个月内供应商履约情况的评估。
（三）供应商评估时点
供应商评估每年分两次集中进行，每年年中（6月1日至6月10日）及每年年底（12月1日至12月10日），各参与评估人员线下进行背对背评估。
由合同造价部对各项目的评估结果进行汇总并提报集团领导审批后进行发布。
评估时点
工作内容
评估开始时间
评估完成时间
责任部门
年中供应商履约评估
施工期履约评估
06月01日
06月10日
各参与评估人
集中交房期履约评估
分供方线下评估汇总
06月11日
06月25日
合同造价部
年末供应商履约评估
12月01日
12月10日
12月11日
12月25日
说明：
1.若项目集中交房期结束日在每年的6月1日或12月1日前，则集中交房期履约评价需在当期进行；
2.若项目集中交房期结束日在每年的6月1日或12月1日尚未结束，则集中交房期履约评价推迟到下个评估期进行；
（四）供应商评估对象及标准
序号
评估对象
（以合同为单位）
评估类型
履约评估部门
评估标准
施工期
履约评估
1
费用类
监理合同
√
项目工程组组长、项目总监、城市公司工程部负责人
详见附件1
造价咨询合同
项目成本组组长、项目总监、城市公司成本部负责人（合同造价部定标的合同，则由合同造价部负责人评估）
详见附件2
2
非客户敏感点工程类
总承包工程合同
项目工程组组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人。
施工期评估标准详见附件3
门窗工程合同（铝合金门窗、塑钢门窗）
消防工程合同
智能化工程合同
客户敏感点工程类
幕墙工程合同（含石材幕墙和玻璃幕墙）
该四类合同为涉及客户敏感点的合同，参与评估的有项目工程组组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、城市公司设计部负责人。
施工期评估标准详见附件4
外墙涂料工程合同
公共区域精装修施工合同
景观工程施工合同
3
材料设备类
集团集采材料设备类合同
项目工程组组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、城市公司设计部负责人、集团合同造价部负责人。
施工期评估标准详见附件5
城市集采材料设备类合同
项目工程组组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、城市公司设计部负责人。
施工期评估标准详见附件6
1.参与评估的合同为主合同，不含补充合同，零星合同，维保合同；
2.参与同一份评估的所有评估人员均背靠背评估，不同评估人有不同评估维度和权重。
3.集中交房期评估标准统一按附件7进行评分。
4.所有评估文件由合同造价部收集，根据本文件规定的评估原则计算初步评估结果。
（五）供应商评估分值权重
评估时点及权重
评估类别及权重
年中评估（40%）
未经历集中交房期
施工期履约评估（100%）
集中交房期履约评估（0%）
经历集中交房期
施工期履约评估（50%）
集中交房期履约评估（50%）
年末评估（60%）
六、供应商评估结果激励机制
1.经公司履约评估评审结论为优秀（A类）的供应商，可享受如下奖励：
1）XX地产集团将给予一定的物质奖励并授予“年度优秀合作伙伴证书”；
2）收录进公司《合格供应商名录》，可直接入围参加公司招标采购工程投标，同时免交投标保证金，享受同等情况下中标优先权；
3）在下一个合作项目，在同等情况下可享受进度款比例在招标文件约定的基础上增加5%；
4）通过高层定期回访、年度最佳伙伴评估表彰形式，提高供应商声誉或商誉；
5）三次合作履约评估有两次或连续两次合作均为优秀的供应商可升级为战略供应商；
战略合作供应商可授予相关战略合作证书。
2.经公司履约评估评审为合格（B类）的供应商，将收录进公司《合格供应商名录》，参与公司招标采购工程投标不需再经资质审查及考察，可直接入围参加公司招标采购工程投标（但三年内未合作的需重新考察）。
3.经公司履约评估评审为备选（C类）的供应商，应对其企业负责人进行约谈，了解配合过程中存在问题，在参与公司招标采购工程投标后续的招标视同新增资源重新进行考察，确定是否满足项目入围条件。
4.经公司履约评估评审为不合格（D类）的供应商，收录进《不合格供应商》名录，3年内不允许参加集团所属项目任何投标。
5.进入《供应商黑名单》名录的，进入供应商黑名单的成员终身不得参于XX地产集团属下所有项目投标活动，正在执行的项目应确定惩罚性管理办法。
七、供应商沟通机制
集团以及城市公司、项目部等应与供应商建立沟通机制，相互了解，对履约评估情况进行总结，建立长期有效的良好合作机制。
沟通对象为所有集团战略供应商、城市公司战略供应商及重要供应商；
沟通时间可分为定期（每年年底或元月初）和不定期；
供应商原则上邀请总经理、战略对接人、项目负责人，我司参与人员为集团领导（视具体情况确定）、合同造价部负责人（仅参与集团战略供应商），城市公司总经理、相关职能负责人、工程部负责人、成本部负责人，项目部项目总、项目部主要管理人员。
八、评估相关附件
附件1：
供应商履约评估表（监理类）
附件2：
供应商履约评估表（造价咨询类）
附件3：
供应商履约评估表（非客户敏感点工程类——施工期）
附件4：
供应商履约评估表（客户敏感点工程类——施工期）
附件5：
供应商履约评估表（集团集采材料设备类）
附件6：
供应商履约评估表（城市集采材料设备类）
附件7：
供应商履约评估表（集中交房期）
XX房地产集团合同造价部享有对本管理办法的最终解释权。
2016年07月第一版
供应商履约评估表（监理）
评价维度及分值权重
评价内容及分值权重
评分标准（分）
工程质量控制
（30分）
对图纸，施工质量检查验收规范及现场熟悉情况（6分）
优（6）良（4）一般（3）欠缺
（2）差（0）
对工程质量巡查及旁站监理到位情况（6分）
能否及时发现质量问题，通报业主和施工单位，并督促施工单位时进行跟进处理情况（6分）
能否按时组织项目部，施工单位进行实测实量情况（6分）
能否及时组织隐蔽验收和各项验收工作（包含对工程样板的验收，验收整改意见的督促落实等）（6分）
工期进度控制
（10分）
对施工单位上报的总进度计划，月进度计划，周计划是否认真审核（4分）
优（4）良（3）一般
（2）欠缺
（1）差（0）
对进度计划滞后是否提出有效纠偏措施，并督促施工单位及时改正的（6分）
安全文明施工控制（20分）
能否按时组织进行安全文明施工检查，并形成真实可靠的检查报告（8分）
优（8）良（6）一般（4）欠缺（3）差（0）
在发现施工单位违反安全文明施工规定的违章操作时能否及时通知业主，并制止其违章施工，及时督促施工单位进行整改（12分）
优（12）良（9）一般（7）欠缺（5）差（0）
现场管理及配合情况（20分）
施工过程监理人员对现场工程管理职责完成情况是否良好（包括及时点验进场材料并按规定送检，按时组织监理例会，做好会议纪要整理等）（5分）
优（5）良（4）一般（3）欠缺
（2）差（0）
是否配合业主及施工单位完成工作情况；
（包括完成各种会议的决定，业主指令，协调总分包施工）（5分）
人员、设备到位情况（10分）
监理部人员数量和监理人员管理能力能否满足管理要求（5分）
检测仪器，设备是否按照投标承诺到位并满足工作需要（5分）
施工过程资料管理
对于施工过程中发生的工程联系单及签证是否认真核实，及时签认（6分）
对施工单位上报的各项工程管理资料审核是否严格、及时，监理资料是否及时，完整，真实，可追溯（4分）
1.参与监理单位评估的有项目工程组组长、项目总监、城市公司工程部负责人；
2.监理单位最终评分分值=工程组组长评分分值*40%+项目总监评分分值*40%+城市公司工程部负责人*20%。
供应商履约评估表（造价咨询）
咨询公司人员配备（10分）
咨询公司人员数量是否与投标文件符合（4分）
咨询人员人员专业能力能否满足要求（6分）
咨询成果及时性
（20分）
咨询公司按计划出具咨询成果时间，是否存在拖延情况（20分）
优（20）良（16）一般（12）欠缺（8）差（0）
咨询成果质量
（40分）
咨询成果是否按我司要求提供相应的预算书、计算底稿以及基础分析数据（10分）
优（10）良（8）一般（6）欠缺（4）差（0）
咨询成果工程量的误差是否超过合同约定范围（15分）
优（15）良（12）一般（10）欠缺（8）差（0）
咨询成果定价依据是否充分合理（15分）
与分供方谈判能力
在预算、结算过程与分供方谈判过程中，能有独立专业意见并取得良好的经济效果情况（10分）
合理化建议
为建设方提出合理化建议并取得良好的经济效果情况（10分）
过程配合
对建设方提出的问题是否及时响应，过程配合是否积极（10分）
1.参与咨询单位评估的有项目成本组组长、项目总监、城市公司成本部负责人或合同造价部负责人（合同造价部定标的合同）；
2.咨询单位最终评分分值=项目成本组组长评分分值*40%+项目总监评分分值*20%+城市公司成本部（合同造价部）负责人*40%。
项目工程组组长
（25分）
关健节点进度计划实施把控能力（4分）
工程质量把控、纠偏能力（4分）
安全、文明措施方案实施状况（5分）
与甲方及其他分供方配合意识及对外协调能力（4分）
项目经理、技术负责人组织、协调、管理能力（4分）
技术及经济资料整理、收集归档及时性（4分）
项目成本组组长
施工图预算（结算）质量及时性（6分）
变更、签证申请资料质量及时性（5分）
合同内提出经济争议问题的合理性（5分）
项目进度产值提出的准确性（4分）
项目总监
工程进度按预期计划达成（5分）
工程质量把控、纠偏能力（5分）
项目经理、技术负责人组织、协调、管理能力（5分）
供应商的配合度及公司高管对项目的重视程度（5分）
城市公司工程部负责人（15分）
城市公司成本部负责人（15分）
施工图预算（结算）质量及时性（5分）
1.参与此类评估的有项目工程组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人；
2.此类供应商最终评分分值=项目工程组长评分分值+项目成本组组长评分分值+项目总监评分分值+城市公司工程部负责人评分分值+城市公司成本部负责人评分分值。
城市公司工程部负责人（10分）
城市公司成本部负责人（10分）
城市公司设计部负责人（10分）
整体效果美观（6分）
现场实施效果与样板的相似度（4分）
1.参与此类评估的有项目工程组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司工程部负责人、城市公司成本部负责人、城市公司设计部负责人；
2.此类供应商最终评分分值=项目工程组长评分分值+项目成本组组长评分分值+项目总监评分分值+城市公司工程部负责人评分分值+城市公司成本部负责人评分分值+城市公司设计部负责人评分分值。
供应商的管理人员配置齐备性、能力、稳定性（6分）
材料设备质量可靠性，工程质量把控、纠偏能力（6分）
材料设备供货及时性及准确性（6分）
技术及经济资料整理、收集归档及时性（6分）
与甲方及其他分供方配合意识及对外协调能力（6分）
材料设备供货及时性及准确性（5分）
公司发出合理的材料计划调整、材料型号修改等指令，供应商配合度（5分）
材料设备供货及时性及准确性（11分）
优（11）良（8）一般（5）欠缺
（2）差（0）
与甲方及其他分供方配合意识及对外协调能力（11分）
合同内提出经济争议问题的合理性（8分）
优（8）良（6）一般（4）欠缺
（2）差（0）
在设计师进行设计选样时，该供应商配合度（5分）
现场实施效果与样板的相似度及整体效果美观（5分）
集团合同造价部负责人（10分）
供应商的高层领导对XX地产合作的重视程度（5分）
建筑设计需要进行新产品开发时，该供应商的配合度（5分）
1.参与此类评估的有项目工程组长、项目成本组组长、项目总监、城市公司设计部负责人；
2.此类供应商最终评分分值=项目工程组长评分分值+项目成本组组长评分分值+项目总监评分分值+城市公司设计部负责人评分分值+集团合同造价部负责人评分分值。
供应商履约评估表（城市公司集采材料设备类）
优（6）良（4）一
升级会员 