TEP0105项目实施公约EASWord格式文档下载.docx

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提供项目所需资源及其安排，与金蝶方项目经理共同协作负责保障项目的实施进度；

制定对项目相关单位及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批；

保障各项目组与金蝶公司实施顾问的正常沟通，并确认实施工作记录、接收各种实施文档；

负责指导、确认系统切换运行和项目验收工作。

2.1.4各组织阶段工作内容

ERP项目各组织阶段工作内容

成员

项目准备

蓝图设计

系统实现

推广验收

项目管理

领导小组

1、任命项目总监、项目经理

2、项目组织评审

3、项目实施方案评审

4、实施主计划评审

5、《项目公约》评审与确认

6、参与高层调研

1、业务流程优化审核

1、推广实施方案评审

2、审阅实施阶段报告

3、审阅实施总结报告

1、项目启动大会

2、调研评审会

3、中高层培训

4、蓝图设计评审会

5、推广实施方案评审会

6、推广动员大会

7、项目验收大会

8、参加月例会

9、定期听取项目经理汇报

项目总监

1、项目组织评审

2、项目实施方案评审

3、实施主计划评审

4、《项目公约》评审与确认

5、调研方案评审

1、评审蓝图设计范围

2、业务流程优化审核

3、确认《开发需求说明》

1、审阅测试报告

项目经理

1、建立项目组织

2、制定项目实施方案

3、参与制定实施主计划（包含资源计划）

4、参与制定《项目公约》

6、调研进度管控

7、调研评审会筹备

8、培训环境准备

1、蓝图设计范围界定

3、收集蓝图设计方案

4、蓝图设计评审会筹备

5、提交《开发需求说明》

1、测试环境准备

2、整理测试报告，提交差异分析报告

3、静、动态数据准备

4、最终用户培训准备

5、制定系统初始化计划（任务分配）

1、推广实施方案

2、实施阶段报告

3、项目实施总结报告

4、编写验收报告

5、撰写项目备忘录

8、参加月例会、周例会

9、定期向项目总监、领导小组进行项目进度汇报

业务部门经理

1、提出业务需求

2、调研报告确认

1、业务流程优化确认

2、确认《开发需求说明》

1、参与测试

2、编制测试报告

4、最终用户培训准备（落实参加培训人员工作协调）

5、对系统初始化计划确认

1、推广实施方案确认

2、

4、关键用户培训

5、蓝图设计评审会

6、推广实施方案评审会

7、推广动员大会

8、项目验收大会

9、参加月例会、周例会

业务骨干

4、参加最终用户培训

5、完成系统初始化

1、参与推广实施

3、关键用户培训

4、最终用户培训

5、推广动员大会

6、项目验收大会

7、参加月例会、周例会

信息骨干

1、参与调研

2、编写调研文档

1、参与蓝图设计

6、操作手册编写

2、指导培训推广用户

3、编写阶段实施报告

2、关键用户培训3、最终用户培训

4、推广动员大会

5、项目验收大会

6、参加月例会、周例会

2.1.5项目组成员名单

组织

职务/岗位

姓名

组长

执行组长

执行经理

ERP财务

业务部门人员

信息部人员

ERP供应链

采购小组长

销售小组长

物流小组长

MIP&

POS

物料组

硬件采购组

执行副组长

项目管理组

开发小组

2.2.金蝶项目组织

2.2.1.金蝶项目组织架构

2.2.2.金蝶项目组成员

小组

职位

角色

项目领导小组

项目领导小组组长

项目领导小组执行组长

项目领导小组成员

项目领导小组组长助理

专家咨询组

咨询总监

分销咨询顾问

财务实施组

财务经理

财务实施顾问

HR实施组

HR经理

HR实施顾问-组织

HR实施顾问-人事

HR实施顾问-薪酬

HR管理

全面终端实施组（包含终端门户）

全面终端经理

全面终端实施组顾问

全面终端管理规划师

开发负责人

开发工程师

技术指导

技术支持组

IT规划咨询顾问：

硬件方案

系统部署工程师

系统部署和维护

综合管理组

2.2.3.金蝶项目组成员职责

2.2.3.1领导小组职责

最终签署项目《项目经理任命书》、《项目公约》、《项目公约》、《项目实施方案》、《总体验收报告》和《项目实施变更报告》；

协调、调配各项项目资源，确保项目的正常实施；

针对项目双方发生的主要问题和争议，与某某项目领导小组沟通协商处理办法；

监督项目的实施进展；

检查考核项目组织实施工作，确保项目实施按计划进行。

2.2.3.2项目总监职责

每月中期和月底与某某项目总监沟通项目实施工作中相关事宜，了解项目状况，并对项目组实施工作给予指导；

2.2.3.3项目经理职责

与某某项目经理一起协商制订EAS项目《项目公约》、《项目公约》、《实施计划》、《实施方案》，并且监督、执行；

最终签署《项目调研报告》、《业务蓝图方案》、《开发需求说明》、《培训状况报告》、《系统上线确认》和《阶段验收报告》，并且监督、执行；

指导项目的总体实施工作，指导完成《需求调研》及《业务蓝图》；

协调各项目组成员之间的沟通；

负责原型模拟及业务流程的确认；

带领项目实施小组成员按照规范进行项目实施工作，包括培训、软件安装指导；

实施过程中同项目组织就项目问题进行及时有效的沟通和协调；

负责指导、确认系统切换运行和项目验收工作；

负责指导和监督经理的日常工作，协助落实双周滚动计划。

3.项目管控措施

3.1.计划管理

某某项目ERP一期项目中的计划管理流程方式为，从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。

3.1.1.计划制定

在某某项目信息化建设一期项目实施过程中，计划主要包括总体计划和专题计划。

3.1.1.1.总体计划的制订与生效

总体计划指整体项目实施计划大纲。

这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。

整体项目实施计划大纲由金蝶方项目经理提出建议方案，经双方领导小组专题讨论确定后执行。

3.1.1.2.专题计划

专题计划包括：

月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。

专题计划由金蝶方项目经理提出，双方共同讨论确定。

双方项目经理必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。

双方项目经理在每月25日前，报送双方项目领导小组审批；

双方项目经理根据审批的月度实施计划，分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人；

有关实施计划经双方项目经理确认后，双方项目经理于每周六向报送双方项目总监；

专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后执行，由某某项目信息化建设一期项目经理并报送双方项目总监。

3.1.2.计划变更

3.1.2.1.总体计划的变更：

由变更申请方的项目经理，向另一方项目经理提出书面变更申请，重要的计划变更须提交至双方领导小组。

说明变更原因、变更后的项目实施方案。

需要双方领导小组或授权代表审批的，应在3个工作日内，做出书面批复；

总体实施计划的关键节点延迟2周以上（含2周），必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。

需要双方领导小组或授权代表批复的，应在3个工作日内，做出书面批复。

3.1.2.2.专题计划的变更：

由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。

双方项目经理需在3个工作日内，做出书面批复；

专题计划的实施任务延迟1周或1周以上，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求。

双方项目经理或授权代表需在3个工作日内，做出书面批复。

3.1.3.计划执行

3.1.3.1.总体实施计划的执行

经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；

并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；

总体计划的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划，由某某项目信息化建设一期项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在3个工作日内批复；

双方项目经理，每周五检查本周计划执行情况，并在周例会制订下周实施计划，并对需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；

双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。

3.1.3.2.专题实施计划的执行

专项计划的执行进度，由双方专题小组负责人控制；

专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。

亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。

3.1.4.计划执行状况的检查

对计划执行状况的检查频度设为日检查，周总结；

项目小组组长每日检查各自小组的计划执行状况，并将检查结果报送项目经理；

检查内容须包括：

计划执行情况、完成质量、执行中遇到的问题、拟采取的措施、工作态度等五个方面；

3.2.会议管理

3.2.1.会议管理通则

在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目经理，由对方项目经理组织本方项目组成员参加会议。

如不能参加会议必须最快时间通知到对方；

会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；

会议后1个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目经理确认，确认的时间不超过1个工作日；

在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方代表予以再次确认。

对确认的会议决策，双方均需遵照执行。

对于不按会议决议执行工作任务造成的项目进度等受到影响的，由违背方承担所有责任；

3.2.2.项目领导小组会议

3.2.2.1.参会人员

双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。

3.2.2.2.会议任务

听取项目实施成果汇报；

项目实施系统规划确认；

调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；

协调相关资源与落实项目经理与工作职责。

3.2.2.3.会议安排

一般情况下，每一个月举行一次例会，听取项目实施小组的工作汇报并对项目推进中遇到的问题及时决策；

方式可以是现场会议、电话会议形式。

会议由甲方项目经理召集领导小组成员并主持，乙方项目经理给予协助。

特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议。

谁召集，谁主持。

3.2.3.项目经理会议

3.2.3.1.参会人员

双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。

3.2.3.2.会议任务

专题计划负责人进行工作汇报，双方项目经理进行阶段性工作总结；

进行风险预测与规避决策；

对实施工作提供必要的指导与帮助；

协调相关资源与落实专项实施任务负责人；

调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。

3.2.3.3.会议安排

一般情况下每月末最后一周举行（根据实际情况可以双方协商进行调整）。

方式可以是现场会议、视频会议或电话会议形式；

会议由甲方项目经理召集和主持，乙方项目经理给予协助。

特殊情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；

3.2.4.专题会议

3.2.4.1.参会人员

专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。

3.2.4.2.会议任务

制订、检查与修正专题实施计划；

解决项目推进过程中的问题，分析原因，制定解决措施；

3.2.4.3.会议安排

双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；

谁召集谁主持；

会议记录需要提交双方项目经理。

3.2.4.4.分歧解决机制

如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。

3.2.4.5.专题成果（交付物）评审会议：

1、项目需求调研，必须有受调研对象签字确认的调研记录；

2、系统需求经项目小组成员整理，在提交研发前，必须有双方项目经理签字确认的需求规格说明书或客户需求确认书。

3、客户化开发测试结果，必须形成测试记录和报告，经实施顾问确认之后，提交研发修改。

4、交付物评审申请由双方项目经理发起，双方项目总监必须在三个工作日内对此申请进行邮件答复，否则视为违规，由双方项目经理实行监控（各自发出工作预警手机短信通知），并进行扣分记录。

（正式邮件通知）

5、若项目经理无法把握，指定授权签字人签字确认。

6、某某项目实施必须15天提交一份《项目进度报告》PPT，不超过三页。

以书面形式送达某某项目领导小组全体成员，邮件送达金蝶项目领导小组成员。

7、重要问题，召开由双方领导小组成员参加的月度或者季度例会，进行高层的集体决策。

⏹关键点成果评审机制包含的内容：

1）需求关闭评审

2）系统原型评审

3）系统设计确认评审

4）客户化产品发布评审

5）实施方案评审

6）系统上线准备评审

7）系统运行评审

8）项目目标执行和资源匹配评审

3.2.5.项目组周例会

3.2.5.1.参加人员

某某项目ERP一期项目领导小组副组长、项目总监、项目经理、及相关人员。

3.2.5.2.会议任务

（1）对本周工作进行总结，宣布下周工作计划；

（2）听取小组成员反馈工作过程遇到的问题，并分析原因，拟定相应措施；

3.2.5.3.会议时间

每周五下午14点（如有时间调整将及时通知参会人员），项目组提前发出会议通知；

3.2.5.4.注意事项

周例会是项目组沟通的重要环境，项目领导小组副组长、项目总监、项目经理、及相关人员必须现场参加周会；

3.2.5.5.分歧解决机制

如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，由当会双方项目执行副组长协调解决；

如还不能决策则通过会议记录的形式提交双方执行组长决策；

3.2.6.项目组月例会

3.2.6.1.参加人员

某某项目ERP一期项目领导小组成员、资源小组成员、周例会成员；

3.2.6.2.会议任务

（1）对本月工作进行总结，宣布下月工作计划；

3.2.6.3.会议要求

双方项目领导小组、项目经理、专职负责人必须进行现场会议；

3.2.6.4.会议安排

月度项目例会由双方经理根据实际情况明确时间；

在月度例会前1个月发出例会通知（如遇到双方领导小组临时有事，可临时调整会议时间）；

3.2.6.5.注意事项

月例会是项目组沟通的重要环境，所有参加人员必须现场参加会议。

3.3.沟通机制

双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人，保持沟通包括桌面会议、电子邮件、电话、电话会议等、传真等方式。

双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起2个工作日内必须做出回复。

若未能在2个工作日内提出任何书面答复，需说明延误原因，否则视认同。

3.4.文件管理

围绕本项目的实施，在项目实施过程中形成的文件。

包括但不限于：

✓相关合同*

✓项目启动大会会议纪要*

✓项目经理会议记录

✓项目管理公约*

✓项目实施方案*

✓项目实施计划

✓调研报告*

✓系统解决方案

✓培训方案

✓系统培训总结报告*

✓静态数据编码指导说明书

✓资料准备确认单*

✓初始化确认单*

✓项目总结报告*

✓测试报告

✓需求分析文檔

✓系统接口方案

✓网络方案

说明：

以上项目文档中，实施计划关键节点的工作成果以加“*”表示。

项目文档策略：

金蝶项目小组应将项目文档以提供日期作为编号提交；

项目文档需双方各自统一管理，按周和项目实施阶段，收集、归档、备份项目文件资料；

金蝶项目组负责项目文档的人员为：

项目经理或其指定人员。

某某项目公约一期项目小组负责项目文档的人员为：

某某项目项目经理或其指定人员。

每隔一周备份一次，存盘的拷贝保存在某某项目。

3.5.项目决策机制

项目领导小组为项目最高决策者。

会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策，并由项目经理执行；

双方项目经理本项目直接责任人，所有与项目实施过程中产生的文件经理项目经理签字后为有效文件；

双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排工作计划。

如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异相成的原因；

项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。

双方领导小组需要在5个工作日内就产生分歧的问题进行沟通并形成最终决议；

项目经理因特殊原因不能参与决策时，必须对决策做出授权决定，并书面通知对方项目经理；

3.6.项目的变更控制程序

变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。

本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。

在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。

一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。

3.6.1.提出变更

提出变更需首先填写“变更申请表”（REQUESTFORCHANGE，以下简称RFC）。

RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。

接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。

经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。

任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。

变更申请表

变更申请

（系统名称）变更申请序号#：

申请人：

日期：

申请变更内容：

申请变更原因：

变更类别（标明一个）

A.功能方面_____B.运行性能方面______C.文档方面______

授权人签字：

_______________________日期：

______________

3.6.2.接收方的响应

接收方项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。

如果金蝶是接收方，金蝶可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，金蝶将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。

ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明

基本变更－文件的增改和删除