基于岗位胜任力的新员工培训Word文件下载.docx
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绩效关联，指胜任力必须与工作效标有着精密的联系。
为了研究和应用的需要，许多咨询公司和研究机构从不同的角度对胜任力的层次结构进行了分类，从效用的角度来看，重要的问题并不在于哪一种定义或分类准确，而在于这种能力模式能否给企业产生价值、带来成效，能否帮助企业实现目标。
但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工对自我的看法改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现就会更好。
远景规划是向员工展示他们的最终目标，激发他们产生实现这个目标的愿望。
好的远景规划能激励员工，增加他们的自我期望，并鼓励他们花更多的时间和精力完善自我，取得事业的成功。
在将远景规划应用到员工身上时，应把握几个原则：
远景规划的开头就要表明是在谈员工可能达到的未来状态：
针对某人而不是某项工作谈的远景规划：
远景规划要有鼓舞作用，远景规划中要
篇二：
基于岗位胜任力的人才培训与开发
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服务介绍：
岗位胜任力不仅可以找出当前人力资源状况的“短板”，还能了解企业未来战略需要和当前人力资源能力之间的差距，让人才培养对企业更有全局规划和战略意义。
案例背景：
广西某高速公路运营有限公司现有员工500人，2010年为加强后备干部队伍建设，在全公司范围内实施“十百千”人才工程，即十年规划，培养百名优秀人才，提高千名员工的素质。
解决方案：
1．为企业定制胜任力测评中心
2．通过胜任力测评中心了解当前胜任力和实际要求胜任力的差距
3．针对差距进行补充：
①招聘具备岗位胜任力的人才；
②通过培训提升现有人才岗位胜任力；
③制定基于岗位胜任力的组织职业生涯
4．俊德公司提供招聘、培训支持，协助企业开展人才梯队建设
服务特点：
基于岗位胜任力的人才培训与开发
A高科技公司职能快速导入
现况说明
人才断层：
管理人才出现断层现象
人才规格：
不知应该找寻的人才规格标准
落实与执行：
有完善的典章制度，但是在不同的时、地执行有落差，缺乏共通的语言与基准
职能导入目的与效益
·
协助A公司了解组织整体人力的状况
→可强化人力运用并提升人力素质并进而找出潜力人员，培养成未来管理人·
→比对应征者的适任程度，找对的人，做对的事建立某公司专属人才规格·
协助A公司了解组织整体人力的状况
→职能模型包含明确的定义及关键行为带给组织共通的语言及行为标准
导出职能模式
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后续应用
选才—
1.引进以职能为基础的面谈
2.以测评工具配合公司专属常模进行甄选
训练—
以往课程依职务及部门别区分，现今改以职能别区分，训练资源做最有效之应用。
·
绩效管理—
绩效管理发现较弱部份，与训练紧密结合，训练资源不浪费。
接班人计划—将以多角度评鉴，找出值得培养具潜力员工，并拟订其发展计划。
岗位胜任力基础知识简介
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·
麦克利兰（David·
McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
●胜任力的特征：
第一、个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
A.知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
B.技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
C.自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；
D.特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
E.动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；
自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；
核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
篇三：
试论基于胜任力的员工培训体系开发
试论基于胜任力的员工培训体系开发
内容摘要随着市场竞争的日益激烈以及人在竞争的作用日益突出，各个企业都注重了加强对员工的培养，都试图建立一个学习型的组织，因此，不管是企业内部的培训还是第三方咨询公司的培训都发展较快。
但是传统的培训模式收效往往不尽人意，使得部分企业失去了信息。
而国外基于胜任力的培训模式所获得的高效益的投入产出比给我们带来新的启示，本文将浅要分析该模式原理、特点、实施流程等，希望对员工培训的提升带来启发。
关键词胜任力胜任力培训体系实施方法
人力资源对现代组织核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于成员创造价值的核心专长与技能，而这种核心专长与技能的培育和提升依赖于有效的培训与开发体系。
目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大差异的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。
一、胜任力的概念及其特征
早在1973年DavidCleleand就正式提出胜任力概念。
根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力（Competency）定义为：
影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。
应用最为广泛的定义是由Spencer（1993）所提出：
胜任力是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的-深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
从胜任力的概念看，其具有以下几点特征：
（1）行为特征，即胜任力是工作情景中的关键行为；
（2）情景条件，即胜任力是在一定的工作情景和背景下表现出来的；
（3）程序导向，即胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验
来获得；
（4）绩效关联，即胜任力通常与工作绩效有着紧密的联系。
二、传统的培训体系与基于胜任力培训体系对比
（一）传统培训体系
以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作，体现了培训设计的系统性。
国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，然而，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。
（二）基于胜任力的培训体系
1、基于胜任力员工培训原理
（1）“内隐知识”的获取
胜任特征培训方法从知识获取的角度来看，管理胜任特征，培训传递外显知识的方法运用较多，而针对获取内隐知识的培训方法存在较大的需求缺口。
Sternberg（1995）认为，管理胜任特征的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的“内隐知识”。
研究发现，管理方面的内隐知识是通过经验学习获得的。
管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan2000）。
管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征。
管理胜任特征培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。
通过对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任特征获得的学习机理。
针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动。
（2）基于胜任特征的培训策略
我国学者聂雪林、钟建安（2006）结合了DavidCleleand的动机获取原理，提出了一个一般胜任特征培养策略，包括了：
认知、了解、自我评估、技巧联系、工作应用和后继支援等阶段：
一是认知，让员工信服和了解胜任特征；
二是了解，即向学员解释胜任特征的概念并教导他们如何运用；
三是自我评估，将员工自身的能力与优秀员工对照并给予指导；
四是技巧练习，让学员在模拟情境中练习并与标准的员工的表现比较，及时给予指导，使之反复练习达到标准；
五是工作应用，让学员设定目标发展行动计划，将新能力运用到实际的工作中；
六是后继支援，鼓励其对新知识的运用，并强化巩固，如成立受训人员的联系组织，形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。
（3）两个体系对比
将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来，需对培训体系做一些调整。
通过对比传统培训体系和基于胜任力的培训体系我们可以发现二者的区别。
以往的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象的内容上。
而胜任力理论的出现，则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，涵盖的内容比较宽阔，尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的一些潜在内容。
而且，胜任力理论从绩效差异分析入手，使得分析结论与绩效具有很好的表面效度。
图一：
传统培训体系示意图
图二：
基于胜任力的培训体系示意图
三、基于胜任力培训的特点
（一）突出针对性和个性化
基于胜任力的培训可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距，使得培训
更具备针对性和个性化。
这里的关键是企业要创立自己的胜任特征模型。
我国学者在借鉴国外研究方法的基础上，从我国的实际情况出发，采用了不同的胜任力模型构建方法，并且取得了一定的成果。
如时勘、王继承运用对优秀组与普通组的行为事件访谈建
立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。
王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析方法，以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式获得高级管理者的胜任力模型并且揭示出不同职位层次在胜任力结构上的差异。
（二）注重动机、态度和价值观等隐性特的培训与开发
传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，使得员工更好地胜任当前工作。
知识和技能往往更容易改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变，基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。
研究表明，知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。
而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。
（三）具备战略性和全局性
基于胜任力的培训与开发不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求，而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要求。
它更多关注了外部环境的变化趋势对培训的影响，有助于避免将眼光局限于当前。
另外，这种以个人胜任特征为基点的培训模式，让员工感受到上级的信任，组织的支持以及更多的公平感，由于这三者正是增强其组织承诺的最重要因素，因而极大地提高了被培训者的积极性和主动性。
四、基于胜任力员工培养的应用范围
基于胜任特征的培训应用的主要目标是人力资源、客户服务和销售，并且对管理人员技能的提升也是很好的方式。
例如，通常的销售人员培训方式存在许多问题。
首先在于只注意介绍先进的知识，而不告诉学员如何使用知识，从而忽视技能传输的途径以及成人学习的特点；
其次，一般的培训没有衡量培训的成果，更没有将培训的知识转化为产品结果的手段。
众所周知，销售的成功就是其产出或者结果，这是很容易衡量的。
基于胜任特征的销售人员培训方式能够显著提高培训的质量和销售人员的绩效水平，因为它集中提升了成功的销售人员所需要的
胜任特征，包括搜索客户、电话沟通、客户需求分析以及向客户推介的技能。
如果使用了合适的培训提升工具，就能大大增加企业的销售数量，从而增加投资回报率。
五、基于胜任力培训体系的实施
（一）基于胜任力的培训体系实施流程
在对于传统培训流程进行研究的基础上，结合彭剑锋教授所阐述的基于胜任力模型的培训开发的步骤，建立了基于胜任力模型的培训体系流程，如图所示：
图三：
基于胜任力的培训体系流程示意图
（二）建立胜任力模型
建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所需解决的首要问题。
胜任力模型的建立以企业和员工所在的岗位为基础，选择高绩效者与普通绩效者对比中较为突出的特征，采用胜任力模型的方法流程构建模型，如图所示：
图四：
胜任力模型的建立流程示意图
（三）培训需求分析
进行培训需求分析，关键点就是寻找出目前的胜任力和理想的胜任力之间的差距。
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