项目管理成熟度模型Word文档下载推荐.docx

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首先，“组织〞扩展了工程管理的X围，不仅仅包括单一工程的成功交付，还包括工程组合管理〔Program 

Management〕和工程投资组合管理〔Portfolio 

Management〕。

单个工程的管理可以认为是战术水平的，而组织工程管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。

“成熟度模型〞可以定义为描述如何提高或获得某些期待物〔如能力〕的过程的框架。

“成熟度〞一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。

“模式〞是指一个过程中的变化，进步或步骤。

OPM3为组织提供了一个测量、比拟、改良工程管理能力的方法和工具。

美国PMI学会对OPM3的定义是：

“它是评估组织通过管理单个工程和组合工程来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。

〞

1.3 

OPM3的用途

OPM3的目标是提供一种开发组织工程管理能力的根本方法，并使他们的工程与它们组织战略严密地联系起来。

OPM3 

为使用者提供了丰富的知识来了解组织工程管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改良方案。

OPM3可以有以下的用途：

1．通过内部的纵向比拟、评价，找出组织改良的方向。

OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进展评价的方法，这种即时“抓拍〞的结果可以和以前的评价做比拟，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改良。

2．通过外部的横向比拟，提升组织在市场中的竞争力。

3．商家通过评价、改良和宣传，提升企业形象。

4．雇主要求商家按照OPM3模型的标尺到达某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种工程控制的手段。

1.4 

成熟度模型的各种表述

工程管理成熟度模型的要素包括改良的内容和改良的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改良的路线图。

工程管理成熟度模型有以下三个根本组成局部：

图1 

成熟度模型的构成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比拟流行的模型。

1． 

PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是工程管理的九个领域和五个根本过程，第三维是组织工程管理的三个幅员层次。

成熟度的四个梯级分别是：

〔1〕 

标准化的〔Standardizing〕

〔2〕 

可测量的〔Measuring〕

〔3〕 

可控制的〔Controlling〕

〔4〕 

持续改良的〔Continuously 

Improving〕

图2 

OPM3模型的四个阶梯

工程管理的九个领域指工程整体管理、工程X围管理、工程时间管理、工程费用管理、工程质量管理、工程人力资源管理、工程沟通管理、工程风险管理和工程采购管理。

工程管理的五个根本过程是指启动过程 

〔Initiating 

Processes〕、方案编制过程〔Planning 

Processes〕、执行过程〔Executing 

Processes〕、控制过程〔Controlling 

Processes〕和收尾过程〔Closing 

Processes〕。

组织工程管理的三个幅员是单个工程管理〔Project 

Management〕、工程组合管理〔Program 

2． 

Kerzner的工程成熟度模型

Kerzner提出的工程成熟度模型分为5个梯级：

通用术语〔mon 

Language〕：

在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。

通用过程〔mon 

Processes〕：

在一个工程上成功应用的管理过程，可重复用于其他工程

单一方法〔Singular 

Methodology〕：

用工程管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。

基准比拟〔Benchmarking〕：

将自己与其他企业及其管理因素进展比拟，提取比拟信息，用工程办公室来支持这些工作

〔5〕 

持续改良〔Continuous 

Improvement〕：

从基准比拟中获得的信息建立经历学习文档，组织经历交流，在工程办公室的指导下改良工程管理战略规划。

图3 

Kerzner模型的五个梯级

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析缺乏和制订改良措施，确定是否进入下一梯级。

3． 

SEI的CMM模型

软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：

初始的〔Initial〕：

在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。

没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。

可重复的〔Repeatable〕：

在这一成熟水平的组织建立了根本的工程管理过程来跟踪软件工程的本钱、进度和功能。

这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经历用于当前和今后类似的工程。

被定义的〔Defined〕：

在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。

在该组织中，所有工程都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。

被管理的〔Managed〕：

在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。

软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。

优化的〔Optimizing〕：

处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反应，来对软件开发过程进展持续改良。

图 

4 

CMM模型的五个梯级

4． 

Jugdev 

&

Thomas的工程管理成熟度模型

Thomas提出的工程管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。

就事论事的应对〔ad-hoc〕

程序规X化办事〔Repeatable〕

组织化的管理〔Organized〕

整体化的管理〔Integrated〕

可持续改良〔Sustained〕

图5 

Thomas工程管理成熟度模型的五个梯级

5． 

James 

Kevin的工程成熟度模型

该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进展比拟，最终确定一个构造化的改良路线。

该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。

PM成熟度模型第1级

初始过程第2级

构造和标准过程第3级

组织和制度过程第4级

管理过程第5级

优化过程

整体管理〔5〕SEI的CMM成熟度分级

PMI知识领域

每个知识领域细分为特定的局部，用于测定成熟度和制定改良方案。

特定局部的数目在每个知识领域后面用括弧表示。

X围管理〔6〕

时间管理〔5〕

费用管理〔5〕

质量管理〔4〕

人力资源管理〔4〕

沟通管理〔4〕

风险管理〔5〕

采购管理〔4〕

1.5 

OPM3的历史和开展

上世纪90年代中开场出现多种工程管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。

从概念上讲，大局部是基于美国软件工程学会〔SEI〕开发的能力成熟度模型〔CMM〕。

1998年PMI标准开发方案“在组织的工程管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开场启动OPM3方案，并期望作为标准模型投入市场竞争。

John 

Schlichter担任OPM3方案的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3方案带来了丰富的知识、经历和技巧。

OPM3方案将于2003年第3季度完成。

〞 

OPM3方案的成果将包括：

a. 

术语列表〔A 

glossary 

of 

terms〕

b. 

结果〔Outes〕

指那些能显示一个工程主导型组织以实施“成功〞管理的结果。

这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。

c. 

意外变量〔Contingency 

variables〕

这是指一些重要的影响因素，比方说工程规模，技术的复杂性，公众的能见度等。

这些因素最有可能对管理能力、结果以及工程的成功与否造成影响。

d. 

组织工程管理成熟度模型的构成和梯级描述。

包括指定的能力或能力组，比方说基准确实定，满足顾客要求的组织安排，等等。

同时也包括说明性材料，比方说定义，首要的必备能力，也可能包括实践X例。

OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似工程管理知识体系〔PMBOK〕的形式出版，并将包括以下的功能：

²

如何阅读该书的介绍性说明。

解释什么是组织工程管理，重点描述那些已经被识别的、对通过工程实施组织战略非常重要的能力。

使用户/读者能够使用该书来识别哪些“最正确实践〞是和他们的组织相关的。

使用户/读者能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最正确实践〞的能力，重点是确定这些能力的现状。

使用户/读者能够对这些能力进展横向的外部比拟或者纵向的内部比拟。

使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。

OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改良的过程，见图6。

图6 

组织绩效改良的过程

随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：

1. 

“组织工程管理成熟度〞的概念将成为管理科学标准词典中的一局部。

2. 

OPM3将为执行人员、职能经理和工程管理专家提供一个全新的对话时机。

3. 

作为基准比拟的一个全球标准，OPM3将提高全球的工程管理实践。

4. 

OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。

5. 

市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。

2 

OPM3的组成

2.1 

模型的根本构成

OPM3模型的根本构成有以下要素：

●“最正确实践〞〔Best 

Practices〕：

组织工程管理的一套“最正确实践〞是指经实践证明和得到广泛认同的比拟成熟的做法

●能力组成〔the 

constituent 

Capabilities〕：

能力是“最正确实践〞的前提条件，或者说，能力集合成“最正确实践〞，具备了某些能力组成就预示着对应的“最正确实践〞可以实现。

〔见图7〕

●路径〔pathways〕：

识别能力整合成“最正确实践〞的路径，包括一个“最正确实践〞内部的和不同“最正确实践〞之间的各种能力的相互关系。

如图8所示。

●可见的结果〔observable 

Outes〕：

这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者到达了某种特定的能力。

●主要绩效指标〔Key 

Performance 

Indicators〕：

能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标〔见图7〕。

●模型的X畴〔model 

context〕：

包括组织工程管理的过程和改良的步骤和梯级

图7 

能力、结果和绩效指标〔KPI〕

这些“最正确实践〞、能力、结果和绩效指标，同一些表达性的说明、指导手册、自我评估模板和组织工程管理过程的描述一起就构成了PMI的组织工程管理成熟度模型。

2.2 

相互依赖性

该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。

要到达“最正确实践〞取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。

这种关系同样也存在于各种“最正确实践〞之间以及和这些“最正确实践〞相关的能力之间。

这些关系如下列图所示：

图8 

能力之间的相关性

在图8的例子中， 

最正确实践B依赖于最正确实践A 

，那么最正确实践B中至少有一种能力依赖于最正确实践A中的一种能力。

最正确实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。

了解了最正确实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最正确实践必须要完成什么，并把需要改良的工程管理能力图示出来。

图9给出了这些依赖关系的一个例子。

对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“路径〞，沿着这条路径来完成特定的最正确实践。

尽管对有些最正确实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；

选取最正确的“路径〞，可以节约珍贵的管理资源。

为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。

到目前为止，OPM3已经确定了600多个最正确实践，3000多种能力和4000多个能力间的相互关系。

2.3 

结果和主要绩效指标

把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为说明组织具备某种能力的客观证据。

换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。

举个例子来说，如果有一种“定期维护工程进度总体方案〞的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的工程进度总体方案。

主要的绩效指标〔KPI〕是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。

KPI 

可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。

在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定工程进度总体方案是否涵盖了足够数量的组织工程或只是包括了一局部工程，同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足工程干系人的需要。

图9 

最正确实践、能力、依赖关系图示举例

简而言之，组织不管是根据标准来进展自我评估，还是制定方案来完成组织工程管理的某种最正确实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。

组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。

一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最正确实践他们需要做什么。

他们还可以获得所需的信息，来编制完成最正确实践所必须的改良方案。

2.4 

模型的构造

成熟度的要素包括改良内容和完成改良的步骤。

许多成熟度模型都使用了确定的改良过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。

OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改良的梯级，依次是：

如此一来，组织就可以看出哪些最正确实践和组织工程管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进展改良。

然而，OPM3不仅仅用改良过程梯级来构筑它的内容，它还使用了PMBOK 

中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了工程组合和工程投资组合的管理层次。

这个框架允许模型对管理进展逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织工程管理三个幅员层次由小到大逐步推广应用。

这就需要搞明白每个最正确实践在三个幅员层次中逐层扩展的含意。

PMBOK中定义的九个领域是工程整体管理、工程X围管理、工程时间管理、工程费用管理、工程质量管理、工程人力资源管理、工程沟通管理、工程风险管理和工程采购管理，见图10。

图10 

工程管理知识体的九个领域

PMBOK中定义的根本的工程管理过程组是启动过程 

Processes〕，根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图11所示。

图11 

工程管理过程组

这些一样的过程也可以扩展应用于工程组合管理和工程投资组合管理。

把它们放在组织工程管理三个幅员的X畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图12所示。

图12 

组织工程管理过程组

最后，结合图12所示的OPM3过程构造，我们可以看出这个模型的三维构造：

第一维是四个改良的梯级，第二维是工程管理九个领域和五个根本过程，第三维是组织工程管理的三个幅员层次，如图13所示。

图13 

OPM3的构造

OPM3中每一种最正确实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。

换句话来说，OPM3将告诉使用者一个最正确实践处于工程管理过程组〔启动、方案、执行、控制、收尾〕的哪个位置，处于哪个幅员〔工程管理、工程组合管理、工程投资组合管理〕，处于组织过程提高的哪个梯级〔标准化的、可测量的、可控制的、持续改良的〕。

2.5 

OPM3模型的特点

多方面的资料说明OPM3具有以下的特点：

1.现实可信的：

该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。

这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。

2.实用的：

该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进展投资必须建立的工程管理根底设施和能力培育的方法。

3.容易使用：

具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；

用户不需要特殊的技能就可以进展自我评估，自动得出评估结果。

4.稳固有效的：

对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进展评估和比拟。

5.准确的：

该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在工程管理成熟度模型中的位置。

6.着重于基准测定和绩效提高：

绩效改良和提高依赖于模型中的每种能力。

7.说明了“原因和结果〞：

该模型定义了能力、工程成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。