第十四章秘书地沟通与协调工作Word格式.docx
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如果缺乏对沟通对象特定的沟通方式的了解，沟通往往失败。
④、猜疑、威胁和恐惧
缺乏信任的后果，不完全就是猜疑和恐惧。
但引发猜疑、威胁和恐惧的原因，一定是缺乏信任。
由于过去经历的负面沟通，会使人产生猜疑，或感觉到威胁。
当然，这也与沟通中的主体个人性格有关。
（3）、横向沟通策略
针对横向沟通中出现的问题，存在的障碍，秘书可以通过以下策略消除障碍：
①、选择针对性的沟通形式
比如，对决策性会议，与会的人数可能倾向于少和精，以提高集合面；
对于咨询性的会议，其目的就是集思广益，应该扩大与会人数和与会人员的背景，以提高覆盖面；
对于通知性的会议，只要让所有需要知晓信息的接受到信息，就可以。
同时注意反馈，确保沟通接收者准确无误地理解信息。
②、树立“内部客户”的理念
“内部客户”的理念认为工作的下一个环节就是本工作的客户。
要用对待外部客户、最终客户的态度和热情去服务内部客户。
③、耐心倾听而不是叙述
在交流会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是表述本部门的困难和麻烦，同时指责他部门如何不和拍、不协同，很少花时间耐心倾听。
当沟通的各方仅仅关注处如何组织发言，去阐述、强调本部门、本岗位中遇到的阻碍和困难时，在别人发言时，他们就不会去倾听。
④、换位思考
试着采用他人的思维和沟通框架、设身处地地替他人着想，并体会他人的看法，会是很有益的。
跳出自我的模式，进入他人的心境，未必要同意他人，但能了解他人看待事物和认识事物的方式，这样才能找到合适的沟通方式，并行之有效。
2、纵向沟通
（1）、纵向沟通概述
纵向通包括自上而下、自下而上两种沟通。
纵向沟通中，从上至下进行下行沟通是纵向沟通的主体，而自下而上的上行沟通是纵向沟通的关键。
下行沟通是管理沟通的主体。
公司管理层所涉及的种种活动，基本上依赖下行沟通去实现。
而上行沟通则开辟了一条管理人员听取员工意见、想法和建议的通路，提供员工参与管理的机会，从而减少了员工因不能理解下达的信息而造成的损失。
下行沟通在组织中的表现形式通常为：
公司政策、报告、信函、备忘录、谈话、口头指示、会议、传真、电子信箱等。
上行沟通在组织部的表现形式通常为：
建立建议系统、申诉和请求程序，参加员工座谈会，设置巡视员等。
（2）、纵向沟通可能遇到的障碍
①、接收者沟通技能上的障碍
对员工来讲，沟通技能之一是理解力。
但由于员工在组织内部所处的时间长短不一，员工自身的理解能力等因素的存在差异性。
对一个新进员工采用简单的命令式进行沟通，可能造成员工误解信息或一知半解，致使沟通失效。
②、沟通各方心理活动引起的障碍
研究表明，下行沟通中都容易出现信息膨胀和扭曲。
之所以出现信息膨胀，主要来自信息传递方对沟通的效果的顾虑。
③、不善聆听
在组织中员工和经理急于表现自己，以达到受到重视的目的。
许多的人学会了口若悬河，而非侧耳聆听。
于是，在别人说话时，听众甚至会粗暴插进谈话议论。
要做到聆听，首先必须自我克制，同时全神贯注。
④、草率评判
信息接受方在与对方进行谈话时，不是试图去理解对方的意思，而是企图进行评判，或进行推论和引申。
有时，在没有充分理解的情况下，就下结论，在内心表示赞同或否定。
这样的沟通结果不会成功。
⑤、语义表达和理解方面的歧义
有这么一个希腊神话：
有一个人向神许愿，希望他能长生，但却对神说成“不死”。
结果，一般人“生老病死”，他却老是“病而不死”，永远也解脱不了。
在管理过程中，类似这种因为语义歧义引起的误解和沟通失效的例子比比皆是。
（3）、纵向沟通策略
下行沟通策略：
①、制定沟通计划；
②、减少沟通环节，提高沟通效率；
③、去繁从简，减轻沟通任务；
④、言简意赅，提倡简约的沟通；
⑤、启用反馈，鼓励接受者对信息进行评价；
⑥、多介质组合，比如，书面形式与电话相结合。
上行沟通策略：
①、建立信任；
②、适当采用走动管理，安排非正式的上行沟通。
非正式沟通采用的形式多为社交性活动的形式，如一起参加晚会等。
与正式沟通相比，来自信息接受方的障碍低得多，沟通效果也非常好。
③、维护领导层的内部一致性，请示、汇报工作严格按照职责分工进行，不越级，不在背后发议论。
二、冲突处理
1、识别冲突发生的征兆
几乎没有不发生冲突的团队。
在某些情况下，冲突是公开、直接的。
但大多数情况下，冲突会缓慢的形成，这种隐藏的冲突往往比公开的冲突更具有破坏性，阻碍团队的工作并破坏团队内的和睦气氛。
通常这些征兆包括：
（1）、团队内存在着使人感到厌恶的气氛，士气低下；
（2）同事间相互防备或不愿意交谈；
（3）、总有人发表消极的言论；
（4）、组织内会议记录、电子邮件和备忘录数量明显增加，而同事之间的交谈减少。
2、冲突产生的原因
冲突可能存在于团队内，团队之间也可能发生冲突。
冲突并不总是负面的，但破坏性的冲突将会给组织带来危害。
以下因素是引发冲突的潜在原因：
（1）、信息传达不够精确或不够完整
（2）、目标不和，难以合作
当双方目标不一致时，冗长的争论很难避免。
在目标不一致的情况下，寻求共识，是唯一能化解僵局的方法。
（3）、责任不明，缺乏效率
每个人做事都要依靠自己的方法，而做事方法和程序的差异，很可能就是引发冲突的原因。
（4）、抵触或其他方面的感觉
3、冲突处理策略
我们对冲突作出的反应方式并不相同。
这和冲突本身产生的原因，涉及到的人以及我们的个人风格都有关系。
以下介绍处理冲突的九种策略，需要注意的是，在实际运用中，可能你同时运用几种策略比单一运用某一种策略更加有效。
（1）、按兵不动
面对不同的意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。
这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决方法。
适用状况：
当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用按兵不动的策略。
这样做的好处是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪缓和下来。
（2）、粉饰太平
以强调共同点、淡化差异点的方式，来推销你的观点。
当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力去做长时间讨论时，都可以用这个策略。
此外，当你觉得手中的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理他，而你想要撤回时，也可以考虑利用这一策略来化解。
（3）、铁令如山
单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；
当你相信别人的意见，不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。
（4）、制定规则
以客观的规定和准则作为处理不同意见的基础。
当决定的过程比结果更重要时；
当任何进展都比原状好时。
（5）、和平共存
在共同协议下，各执己见，各行其是。
如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用中间路线，以达到共同目标。
当争议双方都坚信自己的想法是对的时，先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效，最省钱。
（6）、讨价还价
通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
（7）、弃子投降
即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。
当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或当事情无关紧要，而对对方却非常重要时。
（8）、全力支持
虽然你不太同意对方的观点，可是仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。
你可以这样做。
（9）、携手合作
通过一连串坦诚地讨论，将所有参与者的意见系统的整合在一起。
事情非常重要却很难妥协时；
当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。
第二节、
协调工作
\
一、协调的概念
协调，字面意思是指事物间配合的适当。
在哲学上，协调用这一范畴来概括和表达事物相互适应和有序的关系的状态。
同时，这一范畴还揭示和反映系统稳定状态中的协调机制。
秘书协调是指秘书人员在职责范围内，或根据领导授权，调整和改善部门之间、工作之间、人际之间的关系，使之以整齐步伐，达成共同使命。
秘书部门进行协调有着特殊的职能基础。
作为综合部门，工作涉及面关系到组织运转的方方面面，有着广阔的发挥协调作用的天地和调动各方面的积极因素进行协调的潜力；
作为信息枢纽，秘书部门具有预测和发现失调现象并依据信息渠道和准确分析失调原因寻求选择协调途径的能力；
作为领导的办公机构，对组织目标、整体利益、工作计划、领导意图等能比较全面地了解，因而能比较准确地把握协调方面和有关方针政策，把握协调分寸；
作为领导人的近身助手，在领导信任和授权以及领导机关的权威性作用下，在具体的协调事务中，能发挥较大的影响力。
二、协调的范围与方法
（一）、对上关系的协调
对上关系协调是指组织对其上级领导人和领导部门的协调。
这个过程往往通过正确贯彻上级的政策、指示，全面领会领导意图，局部利益与整体利益保持高度的一致性，不折不扣地完成上级下达的工作计划和工作布置，并及时地汇报执行情况等组织行动来实现。
秘书要在上级与本单位之间做好沟通工作，既要促进本单位正确、及时地贯彻落实领导的意图，又要促进上级及时、全面地了解本单位的实际情况，从而促进本单位与上级保持一致，协调运转。
对上关系协调的方法主要有以下一些：
1．及时发现问题
发现问题是解决问题的关键。
秘书人员是领导的贴身助手和参谋，在本部门和上级的关系中处于重要位置，一旦发生某些不够协调的现象，应能敏锐地从文书往来和领导的言谈举止中及时发现问题。
发现问题后，要及时向领导汇报，并积极采取相应的协调措施。
2．解决问题的方法
和上级领导部门的关系，与其他的关系相比具有一定的特殊性，解决方法也应与之相适应，没有公式化的程序，而是根据情况不同、问题的性质和大小而采取相应的办法。
大体上说，可采取以下几种方法：
（1）自查：
就是检查本部门自身是否全面领会了上级领导的意图；
是否贯彻上级部门的政策精神；
是否局部利益服从整体利益；
是否在各个方面与上级领导保持了一致；
是否完成了上级部署的各项工作；
是否符合标准等。
（2）整改：
一般而言，如果本部门的工作符合上级部门的要求，得到领导的肯定、认同，就不会产生不和谐的现象。
但如果在自查中发现有与上级要求不一致的地方，那就应该加以整顿、改进，已纠正偏差。
（3）积极请示：
在贯彻执行上级的工作要求时，会遇到各种不同的情况，这些上级在布置工作时未必都能考虑得尽善尽美。
遇到这种情况下级部门不宜擅自决定，而应多请示，请领导对难以解决的问题予以定夺，以便把工作搞好。
（4）主动汇报：
将本部门的工作安排和进展情况、所遇到的问题等主动向上级部门汇报。
这一方面能使上级全面了解本部门的实际情况，便于作出正确的判断、适当的决策；
另一方面的体现了下级对上级领导部门的充分尊重。
在协调工作中应注意：
（1）维护领导成员的威信和形象。
秘书人员维护领导成员的威信，主要是从工作的角度出发，即使秘书本人因此受到误解和委屈，也要泰然处之。
在工作中，只能为领导补台，不能拆台。
秘书人员一定要尊重领导，积极配合领导工作。
当领导有某些疏漏和不足时，要积极采取补救措施，消除影响，同时要注意维护领导的自尊心。
每个人都有其自尊的一面，领导者也不例外，秘书人员给领导提意见和建议一定要注意场合。
（2）维护领导层内部的团结。
维护本单位领导层的团结，事关本单位内部的稳定和有效运转，这是每个秘书人员义不容辞的责任。
秘书人员作为领导的参谋和助手，经常活动与领导成员之间，并在领导层和下属机构之间起着沟通信息、处理信息的作用，因此掌握的情况比较多，也比较深入。
反映情况转达意见时要讲究方式方法，不利于团结的话、闲话、气话不要说。
发现领导之间有误会，应寻找适当的机会帮助澄清问题，化解矛盾。
切不可挑拨是非，将问题复杂化。
秘书应请示汇报工作，应严格按照领导成员职责分工进行，有分管领导就找分管领导，不越级请示。
涉及全局问题，要请主要领导人裁定，并通报其他领导成员。
（二）、对下关系协调
对下关系协调是指上级机关工作过程中，充分考虑了下级的实际情况，倾听下级的意见和要求，科学地制定决策，并有效地将组织决策意图贯彻到下级各执行单位，使之自觉地协调运转，积极为实现组织目标而努力工作。
就秘书工作而言，对下级关系协调过程中，主要采取：
（1）在领导形成决策之前，深入基层调查研究，征求各方面的意见和建议，使决策建立在全面了解情况、充分代表群众的根本利益的基础上；
（2）在决策者执行中，如果发现决策方案的疏漏和偏差、或者是发现执行单位的实际困难，应及时传递给领导，使领导者作及时的必要的调整。
当下级单位对领导决策意图尚未全面充分的理解时，秘书有责任向其宣传领导意图，提高其执行决策的主动性和积极性；
（3）在决策执行告一段落的考核评估和总结表彰工作中，秘书部门一方面要给下级单位的自我检查和总结给与必要的帮助，另一方面要协助领导以工作计划为依据，制定切实可行、具体明确的考核标准和评估办法。
在对下关系的协调事务中，秘书既要参与决策全过程中的协调工作，又要在自身的工作事务中，全面深入地观察、分析和解决问题避免失调现象。
化解矛盾，保持与下级关系的协调。
对下关系协调的常用方法有：
（1）面商协调法：
对不涉及多方，或者虽然涉及多方但不适宜或者不必要以会议方式协调的问题，可以用面商的形式。
面商方式比较灵活，可以是代表组织意见的正式谈话，也可以是个人之间的谈心和交流。
可根据不同需要灵活处理。
（2）磋商式协调法：
协调者以平等的身份、商量的态度、探讨的口气发表自己的意见，征求对方的看法，共同寻求解决问题的最佳办法，达到协调的目的。
在重大问题未决策前，上下级之间、平行级之间、部门之间，为了达成某种协议，可以采用磋商式协调。
（3）建议式协调法：
协调者以平等的身份、建议的态度、谦虚的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采用，以达到协调的目的。
而不是要求对方去做什么，更不是指示别人做什么和怎么做。
平行关系、无隶属关系的单位之间及上级机关的某部门与下级单位之间，往往采用建议式协调。
这种协调不具有强制性和约束力，但具有一定的影响力，有助于解决问题。
秘书对下关系协调时应注意：
（1）严守本分不擅权越位。
这是因为秘书部门不是独立的，只是领导机关的辅助机构，处理、协调问题的时候，只能根据领导的决定、决议和批示的精神办理，而不能代替领导拍板。
秘书人员虽然辅助领导研究各种问题，但只有发言权，无表决权。
秘书部门提出解决问题的预案，只有经过领导的研究决定后，作为领导形成的决定，决议才能生效。
（2）放手使用，充分信任。
秘书在工作中常常会遇到一些桀骜不驯的下属，他们足智多谋，有能力和魄力，同时又锋芒毕露，雄心勃勃，处处透着慑人之威。
这些下属常常提出与上级相反的意见，而往往又能显示出他的意见的高明。
这使得许多管理者不知如何对待他们。
在对待这种人的方法中我们决不能学习嫉贤妒能的“武大郎”，而应该放手使用，充分信任，为他们提供施展才华的机会和条件，采纳他们的意见，赋予他们解决问题的权力。
而对那些能力比自己强的人，你谦虚一点尊重他们，反而能令其心服，同时也可以吸引更多的人才。
（三）、上下双方关系协调
上下关系协调是指对本部门的上级与本部门的下级进行协调。
目标是理顺上下关系，使得上下思想、行动保持一致。
进行这项协调工作的秘书处于中间环节，作用大、责任重。
1．对政策变化后的协调步骤
大凡已经形成的决策和上下知晓的动议，突然因情况有变需要撤销，准备形成新的处理方案，这就要求秘书对上下双方进行工作关系的协调。
这个时候，一要使上下对新情况认识一致；
二要对撤销原动议上下认同；
三要对处理问题的新方案反复讨论，上下均表示满意。
上下级关系的秘书部门在沟通、联络、交换意见、草拟方案等方面，能起到不可低估的作用。
通过协调可避免下级对上级产生“政策多变”的误会，避免上级对下级产生“不尊重领导”的看法。
2．上下关系协调工作的一般程序
纵向协调工作没有固定的程序，但一般来说其工作全过程可以分解为若干步骤，寻因求果，步步推进。
（1）找准问题。
这是协调工作的开始，强调一要找，即秘书人员要主动深入实际，深入群众，通过调查，发现需要协调解决的矛盾；
二要准，即找准那些必须通过协调才能解决的问题，然后，报请领导同意，请他直接出面协调，或受领导之托去行使协调之责任。
（2）拟订方案。
通过对协调课题的分析论证，提出切实可行的协调工作方案，包括协调的时间、地点、参与人员、拟采用的协调工作方法、所要达到的目的，并尽可能设计出几套方案，陈述其利弊，请领导同志定夺。
正确的工作方案可避免走弯路，但工作方案很难做到尽善尽美，只能在协调工作实施过程中不断修正。
（3）实施协调。
实施协调工作方案，既要有原则性，又要有灵活性，瞄准协调目标，随机应变。
但对协调过程中出现的新情况、新问题要及时向领导反映汇报，以便得到领导的支持。
3．实施协调中采用的主要方法
（1）文字协调法：
这是经常采用的协调形式，如通过拟订工作计划、活动部署、订立制度、集体审查修改文稿等形式统一认识，协调行动，使组织内部上下各相关方面的工作协调运转；
用征求文稿意见、会签文件、会议备忘录、会谈协商纪要等形式，协调组织与外部各方面的关系。
这种形式具有规范性、稳定性，是较长时间内保持协调关系的依据。
（2）信息沟通法：
现实生活中的很多矛盾，是由于不了解情况，凭主观臆测，加上偏听偏信造成的。
医治此症的良药，就是沟通信息。
将有关部门、单位的人员召集起来，如实介绍情况，就能解除误会，消除隔阂。
心情舒畅，事情也就好办了。
（3）政策对照法：
对同一项工作，有的部门认为该办，有的部门认为不该办，不能办，往往众说纷纭，各抒己见。
在这种情况下，就要对照党和国家的方针、政策、法规，用政策统一思想，形成共识。
（四）、秘书与领导关系的协调
领导是秘书公务服务的主要对象，正确有效的协调与领导的关系，使二者工作和谐、心理默契、相互信任，这对秘书发挥其职能作用，有着关键性的影响。
秘书与领导关系协调的步骤主要有3步：
1．检查自身
秘书要协调与领导的关系，首先要从检查自身做起。
在政治意识上、思想品德上、业务素质上，都要严格要求自己、不断寻找差距。
特别是在为领导和领导部门服务方面应不断地对照有关要求，看是否做到尽职尽责，是否能准确理解、把握领导的事务，在工作中是否贯彻好领导意图，是否圆满完成了领导交办的各项工作等。
2．提高业务素质
秘书必须不断加强服务意识、服从意识、参谋意识、全局意识；
必须摆正自己的位置，处理好对领导的依从性和独立性的关系，不断提高业务素质，提高观察感知能力、分析综合能力、语言文字运用能力、组织社交能力。
只有素质提高了，才能不断改进工作，更好地为领导服务、当好助手和参谋，使自己的工作有所进步并得到领导的肯定和认可。
3．主动交流
秘书人员应该尊重领导、体谅领导，与领导进行多方面的交流，以便加强沟通，逐步建立起领导与秘书新型的和谐关系，即工作上领导与被领导、辅助与受辅助的关系，政治上、人格上的平等关系，生活上、道义上的友爱关系。
秘书在处理与领导关系的协调中，应充分注意：
（1）总结领导活动规律，正确领会领导意图，在辅助领导工作的职能地位上，积极主动及时周全地为领导服务。
（2）要不折不扣地完成领导交办的事务，做到忠诚可靠，不假藉领导的权威谋私，也不向领导献媚讨好。
（3）维护领导的威信，不背后议论，若发现领导工作中的失误和疏漏，坦诚地当面提出自己的建议和看法，做领导的诤友。
（4）设身处地体谅领导。
受到批评要虚心，受到误解不埋怨，找适当的机会向领导解释。
与领导关系的协调，对秘书人员来说是一个颇有难度的问题。
秘书人员应认识到，搞好与领导关系的协调，对组织运转和发展有着至关重要的影响。
秘书人员的职能地位为协调工作提供了良好的条件和较多的机会。
秘书人员应努力工作，使领导产生信任感。
在与领导建立深厚的同事感情和友谊的同时，还要能够运用灵活的协调方法和艺术。
（五）、秘书与群众关系协调
协调好群众与单位的关系，使群众对单位有一种向心力、凝聚力和归属感，这就是群众关系协调的努力方向和目标。
群众是组织的基石。
做好群众工作是秘书工作的重要内容。
除了用组织会议、制发文件统一群众的思想和行动外，还应该做以下的工作：
一是深入调查研究，发现不和谐的因素和失调的趋势，应努力协调各方并及时向领导汇报，尽快解决；
二是在草拟决策方案、法规制度时，要全面考虑，避免出现疏漏，在群众中造成矛盾和纠纷；
三是当群众中发现某些利益冲突时，一方面要协助领导，帮助群众，让群众理解根本利益的一致性，另一方面，要及时向领导汇报，建议领导采取必要的措施；
四是当一项改革措施出现，群众中的认识出现差异时，秘书人员更要加强宣传工作，避免因认识上的差异造成群众中的矛盾和纠纷；
五是对群众中存在的一些难以解决的矛盾，一方面要缓解矛盾，另一方面要请示领导，创造条件逐步解决。
常用的方法：
（1）理论灌输方法：
协调工作不能以势压人，而要以理服人，而要以理服人，动之以情。
要用大道理管小道理，通过宣传马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，用真理来统一思想和行动。
（2）权威利用方法：
这是当有关方面固执己见、互不相让，进而可能影响领导决定事项的贯彻落实之时，不得已采取的。
通过富有权威的领导同志出面干预，或者由领导积极表态，进而达到统一思想和步调的强制性办法。
（3）感情激励法：
协调的方法很多，以攻心之法为上。
最能感动人心的，莫过于一片人间真情和一颗赤诚之心，晓之以理，动之以情。
人是有感情的，往往因为一番肺腑之言和困境中的一次鼎力相助，就能够起到联络感情、化解矛盾的作用。
人与人之间如此，部门之间、单位之间也如此。
（六）秘书对领导成员之间的关系协调
领导之间在感情上有距离，在工作上有分歧是正常现象。
因此，秘书参与协调领导成员之间的关系，以缓和领导之间的矛盾，这是其一项主要的职能。
领导之间的关系存在不和谐，大抵有两种情况引起：
一是看问题的观点和角度不同；
二是彼此之间的信息传递不佳，有误会。
由于秘书贴近领导，可以利用许多方便条件把协调领导之间关系的工作做得及时、灵活而全面。
其方法有：
（1）如果领导之间的矛盾和分歧是原则
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