平衡计分卡使用说明Word格式.docx
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吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公司有形资产外，对于无形的资产亦能评估。
以微软的股票而言，就是因为有形与无形的资产结合，造成股价表现强眼的结果。
而平衡计分卡以财务面为策略的最上端，将能有效衡量无形资产的可预期性。
吴安妮指出，财务面的策略性议题，可从收益成长与组合、成本减少／生产力的增进、以及资产的利用等三方面，来观察成长、保持与收获的策略目标。
吴安妮进一步表示，财务面策略议题若是「增进股东价值」，那么在衡量指标，可分为营收成长策略与生产力策略，尔后的目标值与行动方案，将可以逐步制定出来。
同理，顾客面、内部程序面与学习成长面，都将在公司整体的策略议题下，进行各自的议题制定、目标、衡量指针、目标值与行动方案。
当然，四大面向是环环相扣的，且各公司整体策略议题的规划也大有差异，因此，企业在公司的策略规划过程，将视自己的需求来调整主要议题。
而平衡计分卡最终的结果，除了达成整体的策略议题，亦能做到满意的股东、愉悦的顾客、有效的流程以及充满激励与良好技能的工作力。
运用平衡计分卡的五大原则
平衡计分卡的导入，除了知晓四大面向的策略性议题，下一步要了解的是，运用的五个基本原则。
吴安妮指出，透过执行团队、事业单位、人力资源、预算及资本投资、信息科技，将企业「资源」整合和聚焦在策略议题。
其主要的五个原则分述如下：
■将策略转化成营运的术语
吴安妮说到，在这个原则下，主要的目标是建立策略图与平衡计分卡。
也就是制定财务构面、顾客构面、内部程序构面与学习成长构面之完整平衡计分卡。
■将组织连结至策略
各个部门均和平衡计分卡的施行有紧密的关联，不会发生任何一个人员或单位，是与平衡计分卡无关的状态。
即总公司的计分卡定义出整体策略优先级，各事业单位发展自己的长期计划与计分卡，而计分卡所需的目标要与总公司的策略议程相符合，最后各支持单位发展出最佳实务的共享服务计划，创造跨SBU（StrategyBusinessUnit，策略性事业群）的综效。
■使策略成为每人每天的工作
平衡计分卡最重要的意义之一，就是让每个人都能制定自己的平衡计分卡，让每位员工知道整体目标下，自己应该扮演的角色，同时也透过平衡计分卡了解自己的核心能力。
■使策略成为连续性的过程
平衡计分卡的实行，是一个连续的过程，它可以结合过去传统的策略发展流程，让平衡计分卡的引进，可从长期、中期、短期等不同的阶段来实行。
■透过高阶主管的领导，驱动组织的变革
任何计划的实行，若没有获得主管的认同，是无法顺利地完成，因此部门主管在获知平衡计分卡的好处之后，须向公司最高领导人做具体的建议，让领导人员清楚了解平衡计分卡的运作，才能够真正落实平衡计分卡的推动。
由于平衡计分卡是强调财务和非财务两大部分，因此，影响范围遍及组织上下的所有员工。
举例来说，员工必须了解他们的决定和行动，会影响财务的后果为何，而主管则要知道长期财务成功的驱动力量在哪里。
所以在导入的流程上会有四个阶段：
第一、澄清并转化愿景与策略；
第二、与现有体制作沟通与连结；
第三、实际执行平衡计分卡；
第四、策略性回馈与学习。
这四个阶段与上述的五个原则，是平衡计分卡的一体两面。
事实上，平衡计分卡的引进，在主管、IT人员、外部顾问等，是有不同的考虑重点，吴安妮提到，IT人员必须站在协助企业内部员工的角色，发挥功能，也就是要检视企业目前的MIS系统，了解企业使用的软件包、操作系统、ERP以及ｅ化程度等。
换言之，IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转和接口，并利用Data-washing技术，抓取散布各处的信息。
平衡计分卡的功能与效益
企业导入平衡计分卡的具体功能，可以从四个不同的构面了解价值的创造，如财务面可从股东的观点观察成长、获利力与风险的策略；
顾客面可以看出创造价值与差异化的策略；
内部程序面，可决定顾客与股东满意度之企业流程的优先次序；
学习成长面，可决定支持组织变革、创新和成长的顺序。
除此之外，平衡计分卡还能让经理人衡量事业单位在现在与未来的顾客价值创造情形，显示长期性优越价值与竞争优势的原因。
另外，平衡计分卡的管理系统，可协助企业聚焦在策略议题，重新定义与顾客的关系、流程的改造，并教导员工新的知识、部署新的信息科技基础建设。
同时，它重视四个构面的管理，可以避免其它管理技术引发次佳决策的缺点。
再者，平衡计分卡可以为绩效管理的中心架构，做到快速与可靠地反应绩效改善的动因与方向。
在导入平衡计分卡的过程，吴安妮特别指出，应该避免的问题：
「管理的轮替」、「设计的失败」及「流程的失败」。
其中在流程方面，应该注意是否发生，缺乏高阶主管的承诺、太少人员参与、计分卡只停留在高层、发展过程太长，并将平衡计分卡视为只做一次的事情、将平衡计分卡当成系统项目、雇用经验不足的顾问、以及只为了奖酬分配而须应推动平衡计分卡。
唯有掌握平衡计分卡的内涵，避免技术、人为与组织的问题，定能看见平衡计分卡带来的优势。
彻底驱动组织绩效平衡计分卡有一套
就常年辅导企业的顾问来说，企业的CEO、CFO、CKO、CIO等，常常因同一个问题所苦，也最常提出这样的问题：
「...管理的理论、手法与系统这么多，如何达到整合以提供最有效的管理智能、知识与信息...？
」。
平衡计分卡的基本观念
面对廿一世纪之企业经营挑战，全球的冲击与信息的焦虑，企业无不苦思彻底掌控组织绩效的终极「管理工具」。
企业遭遇的「变革」挑战，从组织外部（竞争者、消费者、供货商到经销商）到组织内部（股东大会、董事会、经营团队、核心成员到一般员工），事事必须兼备而不能偏颇。
所以，一套「一以贯之」的平衡计分卡、管理系统乃至于ｅ化工具的运用，便成为企业维系竞争优势的必要手段。
平衡计分卡乃为美国财星杂志前五百大企业所公认最具效力的管理工具。
此项观念，系由哈佛大学教授RobertKaplan与DavidNorton于1992年所提出，根据RobertKaplan与DavidNorton针对许多发展出创新绩效衡量系统的公司所进行之个案研究。
此宝贵经验所发展出的这套绩效评估制度，不同于以往只重视短期财务目标的传统绩效评估系统，主要系以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标、财务与非财务之量度、落后与领先之衡量指标、以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态。
平衡计分卡可将公司策略转变为企业营运的具体行动，使其在组织内的每一成员，于日常工作中落实执行公司策略，使组织取得市场竞争优势。
透过此制度，能把组织的使命和策略转化为一套全方位绩效衡量指标，作为策略的衡量与管理体系架构。
Kaplan与Norton之平衡计分卡，系将绩效评估指标分成四个重要的构面，此四构面分别为「顾客构面」、「财务构面」、「内部程序构面」及「学习成长构面」。
当组织针对此四个构面设计出适当的绩效衡量指标，即可提供公司营运所需的信息，针对组织绩效进行最实时的掌控，又不会使信息的提供太过庞杂、无效率而失去效用，更重要的是可以透过数据化、具体化的绩效衡量数据，推导组织未来之发展策略与定位，促进企业愿景与策略的达成。
平衡计分卡的实务导入
RobertKaplan与DavidNorton于1992年提出平衡计分卡之观念后，在美国产业运用的公司愈来愈多，美国Fortune杂志一千大企业中，有40％以上的公司已经使用平衡计分卡的制度。
近两年，国内企业也纷纷引进平衡计分卡的概念，不过相关组织策略订定与平衡计分卡连结部份的实际推行步骤，或是实际经济、快速、有效推导的信息却较为缺乏。
平衡计分卡强调财务和非财务性的量度，必须是商业智慧（BusinessIntelligence）的一部分，影响范围应该遍及组织上下所有的员工。
举例来说，联机操作员必须了解他们的决定和行动造成的财务后果；
资深主管必须了解长期财务成功的驱动力量。
平衡计分卡的目标和量度，并不是把财务和非财务性的绩效量度随意凑合起来而已，反之，它们是在事业单位的使命和策略的驱使下，透过一个由上到下的流程衍生出来的。
以下则为平衡计分卡的四个主要导入流程：
第一阶段：
澄清并转化愿景与策略。
第二阶段：
沟通与连结（与现有体制）。
第三阶段：
执行平衡计分卡。
第四阶段：
策略性回馈与学习。
高阶经营者、顾问与IT人员的角色
「Garbagein，Garbageout」一直是信息决策系统导入时必须避免的缺点。
在平衡计分卡的系统导入中尤其如此，在整个系统导入的过程中，高阶经营者、顾问与IT人员必须同步确认愿景、策略、策略地图及关键衡量指标等的代表性及正确性。
举例来说，平衡计分卡的导入过程中，高阶经营者与顾问必须确认关键衡量指标（KPI）的代表性以及关键衡量指标的公式与历史值。
如ABC公司的策略目标为降低管销成本，其中一个关键衡量指标为员工行政成本金额，则可能衡量这个关键衡量指标的公式，包括各单位的员工年资数、各单位的员工人数、各单位行政人员数目等等，而企业到底应该使用那一个指标，则取决于企业的实务状况。
这也是一般企业在进行平衡计分卡系统导入时，委托外部企管顾问执行的重要工作。
一般而言，外部企管顾问会依据企业的运作流程、企业经营者的焦点以及产业标竿企业的参考指标等来作为判断依据。
平衡计分卡系统功能与选择
平衡计分卡的导入，牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准的掌握资料。
最底层为公司现有数据库系统，包括公司现有会计、行政及生产数据系统，这个部份也就是上述在平衡计分卡导入时，IT人员必须检视企业目前MIS系统，了解目前企业中使用报表的格式（如Excel、Access、软件包、MRP或ERP等），以及ｅ化的程度。
第二层则依照使用者在平衡计分卡中使用的界面为Client端的应用程序，或者Web端的Browser而建构不同的服务器。
第三层则是平衡计分卡系统的接口，由于平衡计分卡的系统与现存企业的数据报表格式可能不同，而且关键衡量指标的历史值，可能散布在不同的数据库中，因此IT人员必须建立现有数据库与平衡计分卡系统的转换接口，并利用data-washing的技术抓取散布各处的信息。
最上面一层则是使用者，高阶经营团队可透过平衡计分卡的系统，将以往散布各处的杂乱信息予以整合，并透过平衡计分卡系统的分析工具，帮助高阶经营者进行决策及绩效管理。
一般来说，平衡计分卡的系统功能包括以下四项:
■按照权限不同，达到分层控管
平衡计分卡系统可依照不同的管理层级或部门，订定不同的权限设定。
让公司的经营管理，达到分层控管的功能。
如公司的总裁（CEO）每天只注意销货额、客户满意度等关键指标﹔而财务主管（CFO）则着着重于现金流量、应收帐款等。
■策略地图
公司可透过平衡计分卡系统，将本身策略目标建立清楚的因果连结。
高阶经营者可随时掌控各策略目标之营运状况，并且针对策略地图连结，可依据现有的绩效数据进行检视，分析策略之间的连结强度与相关程度，作为未来策略推演的回馈参考依据。
■绩效管理面板
高阶经营幕僚与主管可依照不同的管理层级需求，挑选特定的绩效指标进行绩效表现之颜色管理，如有低于警戒状况发生，可清楚的从面板上得之最实时的讯息。
并且针对出现红色警讯的策略目标，可以进行「下钻」的动作，以察知确实出现状况之绩效指标为何，以及该绩效指针之确实数据以及周期变化。
■仪表板
主管可选择特定的绩效衡量指标作管控，所有经营状况均可以不同的颜色作管理，图中红色代表危机、黄色代表警戒、绿色代表一切正常。
平衡计分卡的系统选择，则取决于高阶经营者想要获得「正确且实时信息的成本」，由经济学的角度来看，即获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的效益。
也就是说，如果高阶经营者想确认的不仅仅只是集团性的策略目标值衡量，还包括每个公司、每个部门、每个营业据点甚至每个销售人员的业绩达成值，则所需的平衡计分卡系统就更为复杂。
因此如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统，必须考虑的因素包括管理面与IT系统面。
总结来说，平衡计分卡制度主要在建立一个评量架构，与任务及策略紧紧结合，让员工有依循方向，并驱动现有工作绩效，持续不断改进与学习。
而平衡计分卡系统则透过信息工具帮助高阶经营者进行策略与绩效之连结，以方便高阶主管进行策略拟定与绩效管理。
如何选择平衡计分卡系统
延续「彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套」一文中，所提到的平衡计分卡相关好处与优点。
特别就企业的CEO、CFO、CKO、CIO而言，最常遇到这样的问题：
「我一个总经理要管工厂、要管业务、还要知道人事，我那有这么多时间看这么多报表与数据。
」；
而平衡计分卡（BalancedScorecard）则透过IT科技的协助，将所有繁琐杂乱的数据转化为决策的分析与效率。
因此如何选择一套适用且具备成本效益的平衡计分卡软件系统，即为导入平衡计分卡的关键工具，则可帮助节省时间及增加绩效性。
平衡计分卡系统的选择
平衡计分卡的导入牵涉大量且复杂的数据数据运作，因此透过信息系统的协助，可以帮助高阶经营者更快速且精准地掌握资料。
「彻底驱动组织绩效，平衡计分卡有一套」一文中曾经说明，平衡计分卡的系统选择，取决于高阶经营者想要获得「正确且实时信息」的成本。
因此若企业中欲获取每一个部门、每一个销售人员、每一样资产、甚至每一样活动的成本及销售额，则企业必须透过更复杂的信息系统以及更耗费成本的管理。
因此从获得每一个衡量指标的边际成本等于获得正确且实时信息的边际效益公式，就可以看出最适的「正确且实时信息」比例。
因此，如何选择一套适用于企业体的平衡计分卡系统必须考虑的因素包括管理面、IT系统面与BSC在线功能面。
以下即是说明在这三个构面所必须考虑的相关因素。
管理面
在管理面的部分，主要必须考虑企业使用平衡计分卡IT系统的管理效率与成本效益的平衡点。
因此在平衡计分卡IT系统的选择必须考虑下述因素:
■企业经营者的考虑
对于企业经营者，重点在于信息工具对于企业本身经营的效益与效率，根据各企业高阶经营者叙述中，疑虑与担心的是仅以单纯的关键衡量指标（KeyPerformanceIndicator）以及策略地图，是否能够衡量企业体的绩效。
因此在高阶经营者的眼中，重要的不仅是IT软件系统的选择，更包括整个企业策略建构的逻辑思维与策略意图。
这个部分也是企业体必须借重管理顾问的部分。
透过管理顾问的协助，可有效转换高阶经营者所使用的「管理语言」与IT技术人员所使用的「技术语言」。
因此平衡计分卡的软件系统是否能够有效协助高阶经营者沟通与管理绩效，是企业经营者的重要考虑。
■组织规模
组织规模的大小与地理区域的分配，会影响企业采用平衡计分卡的意愿。
举例来说，一个跨国的企业，使用平衡计分卡可有效降低跨地域绩效衡量的困难度。
因此组织的规模越庞大，越需要透过平衡计分卡IT信息系统的协助。
■导入时间
平衡计分卡IT系统的选择还包括导入时间长短的选择，导入时间的长短牵涉到平衡计分卡实务导入相关层面，如策略推导的过程，策略地图的设计等。
而平衡计分卡IT系统的选择部分，则必须注意系统上线时间、接口设定时间与相关训练时间等。
■训练成本
平衡计分卡IT系统的导入，不仅只是单纯购买软件或系统加载，还包括相关系统的技术移转与使用。
平衡计分卡的策略，是依照外界环境、资源及时间的演进进行相关的调整。
除第一次导入时可寻求外部管理顾问与IT系统软件厂商的支持，后续的策略地图调整、KPI调整与相关参数的设定，企业体都必须进行项目的技术移转，因此平衡计分卡IT系统的训练成本是平衡计分卡IT系统导入的变动成本。
如何确保成本效益下的技术移转，是选择平衡计分卡IT系统的重要考虑。
■价格（web/clientserver、增加使用者、客制化）
价格当然是平衡计分卡IT系统选择不可或缺的考虑因素，而这样的成本会牵涉到系统本身的相关因素，如系统本身是属于web还是clientserver。
第二个可能增加成本的因素是使用者的人数，这包括购买平衡计分卡IT系统软件时所选择的人数，以及可以同时上线的人数，这关联到组织未来规模的扩充与组织可以获取相关信息的人数。
第三个会增加成本的因素是客制化的成本，由于标准化软件部分的功能将不符合企业体的需求，因此后续为符合企业要求而产生的程序撰写成本也是必须考虑的因素。
IT系统面
在IT系统面，企业不仅要考虑传统上选择IT系统必须考虑的因素，还必须搭配平衡计分卡的相关观念与要求，进行平衡计分卡IT系统的评估。
需要考虑的因素如下:
■程序语言
企业在选择平衡计分卡IT系统时，必须确认企业本身所使用的OS系统，因为这牵涉到平衡计分卡IT系统是否能够跨平台使用，特别是针对跨国企业。
如果企业本身所使用的OS系统不同，则必须使用JAVA语言所撰写的平衡计分卡IT系统。
■前端数据库（SQL/Oracle可否兼容）
由于平衡计分卡IT系统必须加载许多关键绩效衡量指标（KeyPerformanceIndicator）的数值，如会计系统、生产系统，因此选择时必须注意相关关键绩效衡量指标（KeyPerformanceIndicator）的数值是存在于现有组织的何处，而所选择的平衡计分卡IT系统是否能够支持这些前端的数据库。
特别是企业在经营多年后，企业体内部随时间所购买及导入的相关应用软件，往往具备不同的版本，不同的数据库系统，因此确认相关的前端数据库是重要的考虑因素。
■使用者亲和度
由于平衡计分卡IT系统的使用者往往是企业的高阶经营者，根据经验目前高阶经营者的相关计算机操作技能往往较弱，因此平衡计分卡IT系统的使用是否简单、明了是企业选择平衡计分卡IT系统时的重要因素。
■安全性
由于平衡计分卡本身展现企业的策略地图及相关的衡量指标，某种程度上属于企业的机密，故平衡计分卡IT系统的分层控管与权限设定是非常重要的考虑因素。
在分层控管时必须注意平衡计分卡IT系统是否可以设定依照不同职位，如CEO、CFO、CKO、CIO所应该监控的不同指标。
以及可否依照不同职等，如总经理、经理、课长等不同阶层所应该监控的不同指标。
■系统设定变更之方便性
由于策略是一种因应外部环境与内部资源而调整的选择，随着时间的演进，企业必须调整平衡计分卡IT系统本身的策略地图、关键绩效衡量指标的数值等，因此系统是否容易设定，公司本身的IT人员是否可以自行设定，还是必须透过繁复的程序修改，这都是选择平衡计分卡IT系统时必须考虑的因素。
■系统扩充之容易度
由于IT设备与软件科技日新月异，几年间企业的OS系统以及软硬件设备都有不同的调整，因此平衡计分卡IT系统是否能够随系统扩充而不影响本身的使用，亦是选择时考虑的重要因素之一。
■中文化程度
由于国人语文能力仍然有限，平衡计分卡IT系统本身的语言支持程度，也会影响平衡计分卡IT系统的选择。
当然对于跨国型的企业体，组织本身所使用的语言及相当多样，尤其是近来台湾赴大陆投资企业，两岸三地的运作模式已经相当普遍，对于繁／简体的转换也相当重要。
因此平衡计分卡IT系统是否能支持不同的语言，将有助于提高企业体使用平衡计分卡IT系统的意愿。
BSC功能面
在BSC功能面的部分，主要必须考虑平衡计分卡IT系统的功能与功效。
其选择必须考虑下述因素：
1.策略地图
平衡计分卡的观念，包括从公司愿景的建立、策略的导入以至于关键衡量指标（KPI）的订定。
平衡计分卡中一个重要的部分，就是公司策略的展现，因此平衡计分卡IT系统是否可以清楚而且具有管理意涵的展现公司策略，是选择平衡计分卡IT系统的一个重要考虑。
于实务导入的过程中，最常发现的是公司不是没有策略，而是每一个人对公司的策略有不同的考虑，公司的CEO、CFO、COO等，以至于落到公司的各功能部门主管，每个人都对公司的经营策略有不同的解读与看法，透过平衡计分卡IT系统可以帮助大家所讨论的方向与管理语言有一定的方向与规范。
2.KPI订定
公司在制定好整体经营面的策略目标，也展现成公司的策略地图后，紧接着订定衡量每个策略目标的关键衡量指针（KeyPerformanceIndicator）。
因此，一个良好的平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个策略目标的关键衡量指针（KeyPerformanceIndicator），并且可以因应公司的策略目标改变，进而轻易的调整关键衡量指标。
3.权数订定
每一个策略目标往往拥有许多个不同的关键衡量指标，如提升公司满意度这样的策略目标，可能具有客户投诉率，客户满意度等不同的关键衡量指标，然而是否每一个关键衡量指标是否都都具备相同的权数呢？
如提升公司满意度的两个关键衡量指标─客户投诉率及客户满意度可能分别的权数为20%及80%。
因此平衡计分卡IT系统必须能够设定每一个衡量关键衡量指标的权数值。
4.周期定义
当公司已经拥有清楚且具有竞争力的策略地图，也订定相关的关键衡量指标后，必须考虑公司的高阶主管多久要更新平衡计分卡的数据。
根据经验，在一个半导体设备业中，产业变动的速度非常的快，因此因应的更新速度也较快，数据更新的周期也较短；
而另一个石化业的案例，则约每个月更新一次相关的数据，因此数据的周期也较长。
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