SAP模块一句话入门专业术语的理解Word格式文档下载.docx
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说说自己的看法，我觉得他就是搞“开源节流”中的节流的，不主动，而是被动的记录罢了，记录花费的成本。
建个模先：
首先，你要知道你到底要知道那些东西的成本？
也就是需要确定你的成本对象。
其次，你要知道谁花掉了钱？
也就是成本中心。
第三，你要确定都花了什么钱，也就是成本要素，在SAP中，由初级和次级成本要素之分。
第四，你要搞清楚，某个成本中心花掉了钱，最后这笔消耗是怎么转移到成本对象上面的？
也就是成本流。
最后，成本计算出来，你还要知道消耗成本后的获益者，是哪个客户，或者那个渠道，或者那个产品？
统称之为获利段。
有了这个模型，然后你要明确：
1，是否：
某项支出是否应该记入产品成本或期间费用；
2，区分：
如果要记入，应该计入哪一项，即是记入产品成本还是记入期间费用；
3，时段：
一个会计期间内，从什么时候开始到什么时候截至的支出需要记入；
4，细分：
支出应该细分到何种产品成本、完工品和在产品的费用界限。
接着，我们要当事后诸葛亮了（成本核算是事后措施，对已经发生的费用进行归集和分配的过程）：
1，收集：
那些耗费需要记入、应该记到什么地方（是产品成本还是期间费用）
2，截至：
本月实际支出和待摊的正确处理，需要做好界限划分
3，分配：
横向分配，本月总的费用应该分摊到哪些产品哪些项目中
4，分配：
纵向分配，产成品和在产品之间的分配归集
嗯，就这么多。
其实也是记账而已，所以，我们仅需要关注这些科目而已（成本核算的相关科目）：
1，基本生产成本
2，辅助生产成本
3，制造费用
4，废品损失
5，营业费用
6，管理费用
7，财务费用
8，待摊费用
9，长期待摊费用
10，预提费用
最后说一句，这些“上面的人”都不关心的，他们只关心报表：
资产负债表、损益表、股东权益变动表、现金流量表。
所以，干“好”（youknowthat）是你应该的，干不好屎盆全往你头上扣。
MaterialManagement
让我们来关注供应链上的另一个模块MaterialManagement，即MM、物料管理。
从SAP对其定义的范畴来看，它处在供应链的上中游。
而广义的物料（物资或物品，是英文Material的翻译，下同）管理关注的范围则可能更多。
延续上一篇的叙述风格，下面我尽量用浅显直白的语言对SAP的MM模块做一个介绍。
物料（Material）的含义极广，任何看得见看不见的东西几乎都可以称之为物料。
在SAP中，将重点关注用来直接或间接为企业增值的物品，如原材料、半成品、成品、水、电、蒸汽、空气、设备、仪器仪表等等。
同时，也可以把用于销售的、非物质形态的“服务”作为物料来管理。
我们将这些实物或者非实物的东西纳入物料管理，为其编码、分类、收集并记录它们的一般或者特殊属性（如形态、颜色、规格、重量、基本单位、销售单位、运输单位、存放条件、生产批次等），这些工作将有利于企业对自有资源的统一管理，也是日常业务单据处理的基础。
特别是物料（或物资）的编码与分类，好像这个是国际标准委员会或中国国家标准委员会做的事情，但是现实情况是，迄今为止没有一套完善的囊括各行各业的物料分类与编码规范。
每个企业在做信息化建设的时候都要经历这么一道为企业特有的物质非物质资源分类与编码的程序。
如果做的好，其重要性可能体现不出来；
但是如果这一步就做得比较失败，后续的工作将如沙地盖楼。
举一个最简单的例子，我在加工一个零件的时候要用到原材料，或者在销售的时候需要领料，如果同一种物料被创建了若干次，每一次的描述编码都不同，无论是前端业务的制单者或者是后端财务核算者，都将疲于区分。
同时数据库中的垃圾、冗余的数据也将越来越多。
解决了物料管理的第一大问题，分类与编码的问题，接着来看SAP中MM的其他内容。
前文说到SD是解决“卖”的问题，那么MM就是解决“买”和“仓储”的问题，当然“运输”将是MM和SD共同关注的问题，至于“生产”，PP模块会来处理。
针对“买”（正式一点叫法是“采购”），我们提出如下问题：
1，谁来买？
2，买什么？
3，向谁买？
4，以什么样的价格买入？
5，采购业务模式？
6，货物如何到达？
7，钱款交割方式？
同理，我们分别引出相应的概念：
当然是企业里的某个部门某个班组某一个几个具体的员工。
根据需要，从下到上我们会应用到这些相关概念：
雇员、采购组、采购组织、公司代码等。
这就是所谓的采购组织架构。
物料，就是上文所说的分类与编码问题。
供应商。
如同物料与客户一样，它是一个企业相对稳定的资源与财富，需要集中收集与管理，这种相对固定的、一旦建立只需要在变动的时候修改的数据，我们称之为“主数据”。
既然将这些资源数据化，那么他们都有被分类整理并分析的必要。
比如供应商可以分成：
一次性供应商、集团内供应商、国外供应商等。
采购价。
类似于SD中的销售价，一个最终的供应商发票上的价格，也可能包含若干计算小项。
我们把这些若干小项称之为“条件类型（ConditionType）”，如：
含税基价、进项税、运杂费等等。
这些若干小项将以配置好的一种四则运算规则运算出最终价格，这个运算规则在SD中称为“PricingProcedure”，而在MM中被称为“CalculationSchema”。
另一个需要注意的是，采购价、成本价、销售价三者的区别，这是三个没有直接关系的概念，初学时容易混淆。
刚开始可以先把它理解为单据类型吧。
常见的有标准采购、网络采购、空白采购订单（如采购办公用品之未建立物料号的东西），跨工厂的移库也可以用采购的功能来实现。
6，货物的到达
对于供应商的销售行为，他们的业务模式可以是门到门，到岸，或者自提等。
如果不是供应商送货上门，企业就有一个内向物流“Inbound
Delivery”（区别于销售时的OutboundDelivery）。
如果是供应商负责送货上门，我们就可以简单根据采购订单收货入库。
当然，不管是Inbound还是Outbound还是Inhouse，SAP的另一运输子功能“Transportation”都能管理起来，囊括从路线的设定到运输的排程到费用的结算的所有内容。
7，钱款的交割
向客户是叫应收AR，向供应商的则叫应付AP。
方式也是有多种，当然，前提是收到并校验供应商开出的发票。
至此，物料已经采购入库了，我们再来看MM的仓库管理。
物料的仓库管理形式在SAP中有如下定义：
最高物料管理单位是Plant（翻译成工厂，容易混淆），Plant可下挂StorageLocation。
更全面的信息请参考MM的特别是WM的帮助文件。
以仓库为核心，物料的动作无非是：
入、出、移动。
不管是什么类型的动作，每一次移动SAP都会产生一个凭证：
MaterialDocument。
不同的类型由不同的移动类型（Movement
Type）区分。
1，入
有系统导入时的初始化入库，采购入库，无条件的入库，移库入库，退货入库，产成品入库等。
2，出
有销售出库、移库出库、报废出库、样品出库、采购退货出库、生产领料出库等。
3，移动
这个就无所谓了，想移就移。
如果移出地与移入地相隔甚远，可以用Transportation来管理。
关于物料管理更深入的话题有，分割评估、批次管理、科目记账、库存状态、MRP、供应商评估、立体仓库管理、VMI、盘点、委外处理等。
咱们花开两朵，各表一枝，下回再见。
SalesandDistribution
SD是SalesandDistribution的简称。
在SAP系统中，销售与分销模块处在供应链下游，关注从客户订单到向客户收款的全过程。
SD模块中的Sales好理解，而Distribution却容易被忽视。
用直白的话来讲，SD模块就是解决“卖”的问题，它关注的范畴有：
1，谁来卖？
2，卖什么？
3，卖给谁？
4，什么样的价格？
5，销售业务模式是什么？
6，货物如何到达客户？
7，钱款如何交割？
对应上述问题，我们分别引出相应的概念：
既是执行销售动作的组织结构及此结构下的人员。
SAP术语有：
公司代码、销售组织、分销渠道、产品组、销售办公室、销售小组、销售雇员、装运点等。
广义销售概念中的销售内容包括实物和非实物的服务。
SAP术语中，我们称之为物料（Material）。
有实物产品物料，也有服务物料。
卖给客户。
这里，客户的外延与内涵较多。
如一次性客户、大客户、集团内部客户、海外客户；
售达方、送达方、收票方、付款方等。
如果对某客户做赊销业务，相应的，该客户还有用于控制应收风险的信用数据。
价格是销售的技术核心，定价功能也是SAPSD的核心所在。
貌似简单的打印在发票上的最终价格，在企业内部可能包含了若干计价小项。
如含税基价、销项税、营业税、折扣、返利、附加税等。
不同的企业不同的定价策略系统将提供不同的定价过程予以支持。
业务模式是指：
标准信用销售、现金销售、紧急订单、退货业务、免费样品、捐赠、促销业务等。
不同的业务模式有着不同的线内线外处理方式。
这里包含的就是上述Distribution的内容。
广义的销售，应该包含实物移动。
企业可以送货上门或者委托第三方物流公司送货，也可能是客户上门自提。
如果是国际贸易，还涉及到通关报检等动作。
无论是单据流转还是成本核算，系统都有相应的功能支持。
如果不考虑售后服务，收款将是一般意义上销售循环的最后一步。
由于有不同的销售业务模式，可能的交割方式有赊销、现金、支票等。
根据需要还可以为及时付款的客户予以优惠奖励等措施。
上述概念中，SAP系统将相对静态的数据或者资料称为“主数据”（MasterData），如客户、物料、价格、信用。
这些数据一旦建立，只在需要变动时变动。
而且在后续的操作中，仅需要唯一标志自己的编号录入，即可带入其他相关信息，从而达到共享的作用。
与数据对应的另一类数据是“业务数据”，如合同、计划、订单、交货单、出库单、发票等。
这些资料（我们称之为单据：
Document）是在业务发生时实时产生的。
由于销售业务具有循环而且可追溯特性，这些单据将互相关连，每一笔完整的业务中都有自己的单据流。
即，一个常见的销售业务业务循环将从合同开始、到开票收款结束。
以上就是SAPSD的大致内容。
更深入的无非是上述问题的展开与细化而已。
ProductionPlanning
江湖盛行这么一首诗：
SAP是庞大的，模块是多多的，功能是强大的，搞懂是没门的。
SD是灵巧的，五脏是俱全的，满足是不能的，报表是经常的。
PP是复杂的，相同是很少的，MRP是要的，精确是不能的。
MM是重要的，数据是多多的，做好是稀有的，目前是紧缺的。
FI是核心的，记账是主要的，工作是轻松的，地位是高高的。
CO是控制的，与FI是配合的，凭证是很多的，成本是不准的。
ABAP是必须的，开发是经常的，地位是没有的，作用是点缀的。
BASIS是装机的，DEBUG是常有的，精通是困难的，ABAP是兼职的。
sapbasis是从事sap系统管理的一个角色。
主要负责sap系统的规划，安装，配置，管理，监控，维护，调优等。
sapbasis从具体工作内容的偏向角度，可以分为实施和运维。
实施偏向规划，安装，配置等；
运维偏向管理，监控，维护等；
调优是需要综合考量的，往往更偏向于实施，但并不是绝对。
一般而言，对于sapbasis实施的顾问要求应该高于运维。
实施规划安装配置了系统，理论上还应该交付大量文档，也就是说定了大局，运维主要是在这个大局已定的前提下做好日常工作，有点萧规曹随的意味。
但是并不代表着实施就一定在所有方向上都比运维专业，因为各自的领域有所偏差。
HR是搞人的，会作是很少的，研究是需要的，潜力是无穷的。
WORKFLOW是神奇的，功能是炫目的，做通是很少的，因而是不做的。
QM是质量的，上的是不多的，思路是奇特的，冲突是必然的。
PM是见过的，功能是明显的，做做是蛮好的，培训是需要的。
APO是传说的，上的是没有的，目标是理想的，成功是偶然的。
CRM是起步的，客户是听说的，用好是没有的，完善是需要的。
BW（BusinessInformation
Warehouse，商务信息仓库）是早有的，产品是多样的，需求是渐多的，招人是必要的。
市场是巨大的，ERP是需要的，签单是可能的，打折是一定的。
KICKOFF是要有的，首期是会付的，蓝图是要做的，确认是艰苦的。
实施是痛苦的，修改是经常的，说服是需要的，项目是继续的。
数据是庞大的，整理是艰苦的，手输是不能的，BATCH是要编的。
客户是刁蛮的，要求是无理的，说话是牛逼的，干活是不行的。
KEYUSER是难做的，加班是经常的，工资是不多的，衰老是优先的。
上线是被逼的，不逼是不行的，时间是紧张的，恐惧是不必的。
人区别于动物的一大特点就是，想的不等于说的，说的不等于做的，做得不等于写的，这在SAP项目的从忽悠打单到项目筹备到上马实施到日常运营一整个阶段得到淋漓尽致的发挥，得亏哥们儿我们还练过，十几年的语文教育早把我们教育得火星人都能骗到。
你看到处都是摇旗呐喊振臂高呼的作者加专家，喝的全是肥油拉的全都是思想，酒足饭饱后开始做思考状，轮番炒作堆砌无数华丽的概念与辞藻。
可能，大概，是源于这个传闻：
钱多、人傻、速来！
干这个越久心理越内疚，以至每天做梦都在赶飞机飞机还晚点、每天都在赶文档文档还无穷尽、每天都在开会每天还有总不完结，搞得白头发越来越多。
有回在梦里一个高人朝我大叫，你丫好好说点实话认真写点明白的字干点正经事要死啊。
。
于是我琢磨着啥时候说点人话，捞点干的讲讲，少绕点弯子，报效一下诸位神仙，积点阴德，权当烧香拜佛了。
赫赫，牢骚了一千字，我的帖子看起来好像更长更漂亮了，咱看透不说透，都是好朋友，接着上回说。
经济实体都是要拿东西出来卖了挣钱的，一流企业卖标准，二流企业卖服务，三流企业卖产品，个人还可以卖思想卖文字卖体力啥的。
除非这些东西是爹妈给的，这些为企业盈利的实物产品都要和我们要说的PP（ProductPlanning）模块有关系。
SAP网站把行业分为“金融业与公共部门”、“制造业”和“服务业”三个大类，于是，和PP有关的大概只有
“制造业”这一块了，它包含有航空、汽车、化工、消费品、电子产品、机械、医药、石油天然气等。
我们常常听到“进销存”、“供产销”等概念，一个完整的供应链关注的就是从采购到生产到销售的全过程。
简单的说，PP将负责将MM采购的原材料半成品加工成SD可以销售的贸易产品或者供下一步使用的半成品。
所以，其内容就可以直观的表述为“为什么要生产”、“要生产什么”、“怎么生产”、“谁来生产”、“要生产多少”、“能生产多少”，还有，同时也是相对重要相对复杂的，就是实现这个物品形态的转变要“花多少钱”。
1，为什么要生产？
要拿来卖、要盈利、要挣钱。
老板说了，M个N年计划内实现共产，三五年内赶英超美，半年内亩产万斤，下个月开始就让员工月入万元不是梦。
就是所谓的企业经营运作计划了，Forecast来Forecast去，终究离不开“卖”这个字，于是有个SOP（SalesandOperationPlann）。
2，要生产什么？
老板说了，朕什么都没有就是有钱，干点啥好呢？
整点NIKLA、SAMSONG来耍耍？
在臭水沟边盖座依山傍水的皇家绝世好楼？
酿点始于1848年的非著名白酒？
缝点德国血统的小裤衩去卢浮宫展示展示？
这些都是传说中的高层决策了，我不是高层，与我无关。
钱打哪儿来的我等自然不敢过问，我只关心老板想要生产来卖的东西是啥（Material），组装结构复不复杂（BOM），要多少原材料（RawMaterial），哪些东西自己有、哪些可以自己生产、哪些要从别人那里去买（MRP：
Subcontract/Purchase），自己产的东西要什么设备、装置、流水线（Work
Center），有哪些什么工序（Routing），要引进什么国际领先国内一流XX特色的技术，要招多少女大学生，要请多少农民工，扯远了。
3，怎么生产？
这个细节好像PP不太关心。
把生产比喻成吃的是草挤的是奶的话，PP只关心要喂什么草，挤出来是什么奶。
至于这把草怎么从口腔传到胃里面，胃怎么消化吸收，吸收了的东西如何到达乳腺，好像是MES（ManufacturingExecutionSystem）、DCS（DistributedControlSystems）、SCADA（SupervisoryControlAndData
Acquisition）这些东西关注的事情。
作为管理层的信息系统，SAP中的PP只关注生产过程中的关键步骤，这话听起来比较空，其实是这么一个过程：
（1）制定一堆产品的中长期销售运作计划（SOP）
（2）分解某几种产品的主生产计划（MP）
（3）确定哪些库存有、哪些需要采购、哪些需要生产（MRP）
（4）确定制定明确的一定周期的生产计划（计划订单）
（5）根据这个计划建立生产订单（开工的凭据）
（6）生产过程中投入相关的原材料半成品等到这个订单（直接材料消耗）
（7）待到生产完毕从这个订单收货（生产出了成品或半成品）
（8）生产订单确认（表示此项工作完成，可以确定消耗量、人工费、制造费用了）
（9）生产结算
4，谁来生产？
某工厂内、某个人负责的、某套装置设备上、用某个工艺路线来生产的。
要是你用过数据库，就会知道，这是录入在一个记录生产信息的表中的某一行的某几个字段，用以标志该项生产业务的行为主体。
5，能生产多少？
一头奶牛一年最多能产5、6吨奶，一套设备一年满负荷跑也就能产那么多东西，此谓产能。
我们在计划、排产的时候都应该考虑这个因素，如果设置了，系统到时会以设定的方式予以警示，其逻辑就是将设定的最大值与你录入的值相比较。
当然，前提是你的公司有这样的管理水平和管理能力。
6，结算Settlement
假定这么一个制造过程：
（1）原材料R，其成本中心是C1，经生产订单O1加工后得到半成品H；
（2）半成品H，其成本中心是C2，经生产订单O2加工后得到成品F；
（3）成品F入库、售出。
那么，除了原材料、半成品、成品自身的库存账要变动外，各生产订单O1、O2要归集材料费加工费生产成本转出及其差异等，成本中心要计入相应的加工费以及作业价差。
材料采购还有采购价差、生产订单还有材料消耗量差异计划加工费差异、成本中心还有作业单价差异。
好像很多的样子，PP加CO，三五年只能看个目录啊。
7，附加话题：
关于离散制造与流程制造
典型的流程型生产行业有医药、石油化工、电力、水泥等，它们主要采用按库存、批量、连续的生产方式；
典型的离散制造行业有机械制造、电子电器、汽车等行业，这些企业，则既有按定单生产，也有按库存生产，既有批量生产，也有单件小批生产。
他们有啥区别？
从业务上讲他们的差异存在于产品结构、计划的粒度、MRP的要求、相关的数据采集要求等。
单从他们的BOM的构成就可以管窥一二：
离散制造用的是树状层次型结构的BOM，相对固定，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程总体来说固定的。
流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，复杂的流程制造需要用链式结构（单链式或者多链式）。
产品制造全过程分为若干逻辑阶段，每个阶段的粗细可根据具体的生产、管理需求而定。
环环相扣的各个阶段可能产生联产品、副产品，而这些不能精确确定，就是说我们不能做到完全精细生产。
同时整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、所产物料的特性会受到原材料成分、温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。
而离散制造就没有此类问题。
8，附加话题：
MRP
MRP及MaterialRequirementsPlanning，物料需求计划。
他要解决的问题是：
（1）需要什么？
（2）需要多少？
（3）何时需要？
举例来讲：
（1）今日是2007年10月24日，我要在11月1日要A产品100件（需求量及日程）
（2）A产品由2个部件X、2个部件Y和1个部件Z构成（BOM）
（3）当前库存A产品10件，X部件10件，Y部件10件，Z部件50件（Stock）
（4）其中XY部件需要外购，Z部件自己可以生产
输入这些数据以后，经过MRP的逻辑的运算，系统会告诉我们：
截至11月1日，要准备90件A产品；
要采购X和Y各170个并发出申请；
要生产40个Z并发出生产计划。
Well，貌似不是很复杂，其实深究起来关于生产的各个环节都别有洞天，内容多而杂。
管理的全面与操作的繁杂，这是一个矛盾，好在大部分的应用都在简化处理。
以上一家之言，仅供娱乐，不做任何决策依据，谬误之处恳请指正。
若有误导，实属无心。
PlantMaintenance
PM就是PlantMaintenance（本文中的PM都是这个意思，不要和ProjectManager搞混了），大大小小的文档上都把它翻译成工厂维护，意译过来应该是设备维护。
单单讲PM内容较少，现在比较流行EAM（Enterprise
AssetManagement）。
要说EAM的话就得把SAP里的PS、AM一起说了。
IBM有套EAM系统MAXIMO，比较专业，风传比SAP的东西要好，我没用过，具体不知道了。
什么类型的企业会花大力气来关注他们的设备/资产？
是资产密集型企业，如电力、采矿、制造业、港口、交通运输业等，这些企业的效益主要来源于设备的稳定和连续运转，所以控制自己的资产成本同“增长利润，提高效益”有着直接关系。
先区分一下“资产”与“设备”。
我们的第一印象是，设备是生产/工程部（或者相关职
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