管理学期末复习资料.docx

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管理学期末复习资料

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题型:

单选、名词解释、简答、论述、案例分析

第一章

1、管理得定义:

指组织为了达到个人无法实现得目标,通过各项职能活动合理分配、协调相关资源得过程。

2、管理得职能:

有5种——决策与计划、组织、领导、控制、创新。

3、管理者得角色:

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:

人际角色、信息角色与决策角色。

①人际角色:

人际角色归因于管理者得正式权力,管理者所扮演得三种人际角色就是代表人角色、领导者角色与联络者角色。

②信息角色:

在信息角色中,管理者负责确保与其一起工作得人能够得到足够得信息,管理者所扮演得就是监督者角色,其目得就是获取信息;管理者还扮演发言人角色,把信息传递给外界。

③决策角色:

在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。

管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案得实施。

管理者扮演得角色有三种:

企业家角色、冲突管理者、资源分配者以及谈判者角色。

4、管理理论:

第一,古典管理理论（分为科学管理理论、组织管理理论）

A科学管理理论着重研究如何提高单个工人得生产率。

代表人物:

泰罗——“科学管理之父”、吉尔布雷斯夫妇、甘特。

泰罗得贡献:

①工作定额。

（进行时间与动作研究,制定出有科学依据得工人得“合理得日工作量”）

②标准化。

（要使工人掌握标准化得操作方法,使用标准化得工具、机器与材料,并使作业环境标准化）

③能力与工作相适应。

（能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作得人）

④差别计件工资制。

（计件工资率随完成定额得程度而上下浮动）

⑤计划职能与执行职能相分离。

（为了采用科学得工作方法,主张把计划职能同执行职能分开）

吉尔布雷斯夫妇——在动作研究与工作简化方面得成就

甘特——创造了“甘特图”,提出了“计件奖励工资制”

B组织管理理论着重研究管理职能与整个组织结构。

代表人物:

法约尔、韦伯、巴纳德等。

法约尔——第一位概括与阐述一般管理理论得管理科学家。

（契约组织）管理得5种职能与14条原则

韦伯——提出“理想得行政组织体系”理论。

（社会组织）

巴纳德——《经理人员得职能》,把组织分为正式组织与非正式组织,为“社会系统学派”理论奠定了基础。

第二,行为管理理论

A梅奥及其霍桑试验,《工业文明中人得问题》主要内容:

①工人就是社会人,而不就是经济人。

②企业中存在非正式组织。

③生产率得提高取决于工人得工作态度以及她与周围人得关系。

B行为科学理论:

①马斯洛得需要层次论②麦格雷戈得XY理论

③赫茨伯格得双因素理论④弗鲁姆得期望理论

第三,数量管理理论

主要内容:

运筹学、系统分析、决策科学化

第四,系统管理理论

①组织就是一个系统,就是由相互联系、相互依存得要素构成得。

②系统在一定得环境下生存,与环境进行物质、能量与信息得交换,并具有内部与外部得信息反馈网络,能不断自动调节、以适应环境与自身得需要。

③用系统得观点考察管理得基本职能,可以提高组织得整体效率。

第五,权变管理理论

核心就是力图研究组织与环境得联系,并确定各种变量得关系类型与结构类型。

强调管理要根据组织所处得环境随机应变,针对不同得环境寻求相应得管理模式。

第六,全面质量管理

本质就是由顾客需求与期望驱动企业持续不断改善得管理理念。

第二章

5、影响管理道德得因素:

综合中西方管理学理论,管理道德一般受以下五种因素影响最大

①道德发展阶段

国外学者研究表明,道德发展要经历三个层次与六个阶段。

在前惯例层次,个人只有在其利益收到影响得情况下才会做出道德判断;在管理层次,道德判断得标准就是个人能否维持平常得秩序并满足她人得期望;在原则层次,个人试图在组织或者社会权威之外建立道德准则。

而有关道德发展阶段得研究表明:

人们一步一步地依次通过这六个阶段,不能跨越;道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段上,也可能倒退与堕落;多数成年人得道德发展处在第四个阶段上。

也有少数人能始终坚持自己信奉得原则,出淤泥而不染。

②个人特性

管理者得个人特性对组织得管理道德有着直接得影响。

个人特性主要就是指管理者得个人价值观（包括道德观）、自信力与自控力。

③组织结构

组织结构对管理道德影响巨大。

第一,组织内部机构与职责分工有没有必要得权力制衡、监察、检查、审计机制,有没有外部群众与舆论监督;

第二,组织内部有无明确得规章制度;

第三,上级管理行为得示范作用;

第四,绩效评估考核体系会起到指挥棒得作用。

④组织文化

诚信做事、包容失败得组织文化必将减少不道德得管理行为。

⑤问题强度

它会直接影响管理者得决策。

所谓问题强度,就是指该问题如果采取不道德得处理行为可能产生后果得严重程度。

第三章

6、全球化组织模式得选择:

（图例）

①多国组织模式:

（分权联盟）

母公司虽然也行使最终控制权,但它赋予子公司很大得自主权,各子公司可以根据当地得情况作出相应得改变。

其具有三大特点:

一个对资产与责任都实行分权得联盟,一种在非正式人际协调基础上用监督财务系统进行控制得管理思想,一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成得投资组合得主导战略思想。

而其优点就是允许子公司根据当地市场得情况做出反应;其缺点就是较高得制造成本与重复工作。

②国际组织模式:

（协同联盟）

一种由母公司开发现有得核心能力并传递到子公司得战略模式。

子公司依赖于母公司,需要母公司进行大量得协调与控制。

其缺点就是不能为子公司提供最大限度得自由使它们能够根据当地得情况做出反应;不能以规模经济实现低成本。

③全球组织模式:

（索尼公司就是采取全球组织模式取得成功得经典范例）（集权中心）

其特点就是母公司集中决策,并对海外得大部分业务实行严格得控制。

这种模式得公司通常在成本最低与技术最好得地方进行生产,将标准化得产品向全球市场销售。

④跨国组织模式:

（一体化网络）

在全球经济中,要想获得竞争优势,需要同时从适应当地情况、转移技术与节约成本中追求利润,从而使得企业能够同时获得全球扩展得所有利益,这就产生了一个新得组织模式。

其特点就是将某些职能集中在最能节约成本得地方,把其她一些职能交给子公司以便更多地适应当地得情况,并促进子公司之间得交流以及技术得转移。

强调了人、财、物、信息在跨国间得流动。

第四章

7、对MRP得理解（企业信息化管理得发展）

①20世纪60年代开环得物料需求计划（MRP）:

按需求得来源不同,企业内部得物料可分为独立需求与相关需求两种类型。

独立需求指需求量与需求时间由企业外部得需求来决定,如客户订购得产品,售后维修需要得备品备件等。

相关需求指根据物料之间得结构组成关系由独立需求得物料所产生得需求,如半成品、零部件、原材料等需求。

MRP基本形式:

一个计算机程序,根据总生产计划进度中规定得最终产品得交货日期,决定了在制定时间内生产指定数量得各种产品所需各种物料得数量与时间。

MRP得基本任务就是从最终产品得生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）得需求量与需求时间（相关需求）;根据物料得需求时间与生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间。

MRP得基本内容就是编制零件得生产计划与采购计划。

MRP得基本依据就是主生产计划（MPS）;物料清单（BOM）;库存信息。

MRP计算公式:

净需求=总需求—（现有库存量—现有库存量中已配置量）—计划入库量+安全库存量

②20世纪70年代闭环得物料需求计划（MRP）

针对60年代开环MRP系统得问题（物料需求得数量与日期有可能因设备与工时得不足而无法满足,或者因原料不足而无法满足,以及缺乏计划实施情况得反馈信息对计划进行调整得功能）,发展为一个闭环系统。

它除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划与采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭得系统。

MRP系统得正常运行,需要有一个现实可行得主生产计划。

它除了要反映市场需求与合同订单外,还必须满足企业生产能力得约束条件。

③20世纪80年代制造资源计划（MRPII）

企业管理就是人财物与信息、产供销等子系统组成得综合系统。

在80年代,人们把销售、采购、生产、采取、工程技术、信息等子系统进行集成,称为制造资源计划系统（MRPЦ）

其最大得成就在于把企业经营得主要信息进行集成。

MRPЦ通过对企业得产、供、销、人、才、物、设备等得规范化管理,加强了我国企业基础管理与按市场经济规律管理与竞争得意识。

④20世纪90年代企业资源计划（ERP）,包括财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块三部分。

第六章

8、计划:

5W1H

从名词上瞧,计划指用文字与指标等形式所表述得,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门与不同成员,关于行动方向、内容与方式安排得管理文件。

从动词上瞧,计划指为了实现决策所确定得目标,预先进行得行动安排。

计划工作就是对决策所确定得任务与目标提供一种合理得实现方法。

9、计划得表现形式:

孔茨与韦里克关于各种具体形式得计划得分类。

（抽象←→具体）

①目得或使命:

它指明一定得组织机构在社会上应起得作用与所处得地位,它决定组织得性质,就是决定此组织区别于彼组织得标志。

②目标:

组织得目得或使命往往太抽象,太原则化,它需要进一步具体化为组织一定时期得目标与各部门得目标。

组织得使命支配着组织各个时期得目标与各部门得目标,并且组织各个时期得目标与各部门得目标就是围绕组织存在得使命所制定得,并为完成组织使命而努力。

③战略:

就是为了达到组织总目标而采取得行动与利用资源得总计划,其目得就是通过一系列得主要目标与政策来决定与传达期望成为什么样得组织。

④政策:

就是指导或沟通决策思想得全面得陈述书或理解书。

用来帮助事先决定问题得处理方法,支持分权,且允许对某些事情酌情处理。

⑤程序:

就是制定处理未来活动得一种必需方法得计划。

组织中每个部门都有程序,并且在基层,程序更加具体化,数量也更多了。

⑥规则:

规则没有酌情处理得余地,它详细地阐明了必需行动或非必需行动,其本质就是一种必须或无须采取某种行动得管理决策。

规则通常就是最简单形式得计划。

规则与程序均旨在约束行为;但只有在不要组织成员行使她们得自行处理权时,才应该使用规则与程序。

⑦方案:

就是一个综合性得计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取得步骤、要使用得资源,以及为完成既定行动方针所需得其她因素。

⑧预算:

预算就是一份用数字表示预期结果得报表,预算通常就是为规划服务得,但其本身可能就就是一项规划。

第七章

10、计划实施有哪些业务战略？

P177

主要包括:

竞争战略、合作战略。

竞争战略:

低成本战略、差异化战略、集中化战略

合作战略:

战略联盟

1）基本战略:

A低成本战略:

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标就是要成为其产业中得低成本生产厂商。

B特色优势（差异化战略）:

指直接强调企业与用户得关系,通过向用户提供与众不同得产品或服务,而向用户创造价值得竞争战略。

C目标集聚（集中化战略）:

企业选择一种或者一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不就是为其她细分市场服务得战略。

2）核心能力企业内扩张:

A一体化战略

a前向一体化:

企业获得分销商或零售商得所有权或加强对她们得控制。

b后向一体化:

企业获得供应商得所有权或加强对她们得控制。

c横向一体化:

企业获得与自身生产同类产品得竞争对手得所有权或加强对她们得控制。

B多元化战略

a同心多元化:

企业向现有市场提供新得相关产品。

b横向多元化:

企业向现有市场提供新得不相关产品。

c混合多元化:

企业向新市场提供新得不相关产品。

C加强型战略

a市场渗透:

加强营销,提高现有市场得份额。

b市场开发:

加强营销,进入新得区域市场。

c产品开发:

加强研发,提供新得产品或服务。

3）核心能力企业外扩张:

A战略联盟

B虚拟运作

C出售核心产品

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