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如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;
如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。
唐僧分伞
唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。
不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。
这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?
”悟空不假思索地答道：
“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?
”沙僧答道：
”师傅说，“好，你也答对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：
“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?
师傅带的问题是，“天上有多少星星?
”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。
师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?
”悟空答道：
“1949年10月1日。
”师傅说：
“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?
”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?
八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”
这个故事说明了两个问题：
1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。
就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。
这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。
因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。
2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。
绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。
衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性;
衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：
“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。
”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。
故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。
相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了!
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。
如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
故事启迪人生、故事激发思考。
希望这则绩效管理小故事能给企业管理者带来启发和帮助。
内容简介：
企业通过绩效管理，可以激发每个员工的工作热情和创新精神，因此，企业员工的绩效管理工作越来越受到企业的重视。
由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解还有操作者的经验等因素，导致企业绩效管理的失败。
那么，企业如何避免失败的绩效管理呢?
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。
为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。
因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。
对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：
对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。
在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。
多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。
他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。
因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。
通过沟通;
考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。
企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。
因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔?
盖茨所描述的企业成长机制。
绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。
同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。
这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
3.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。
企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;
宜明确不宜模糊，缺什么考什么;
宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。
企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。
可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!
第三个故事：
老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
点评：
这则企业版典型案例反映的是绩效考核的最终目的问题。
绩效考核的直接目的是改善绩效，改善考核薄弱环节和不足，公司经营目标层层分解至部门，部门至岗位，岗位至个人。
绩效考核通过不断提升和改善个人绩效，部门绩效，从而达成组织绩效目标。
而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被晾在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意度和员工忠诚度也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
第四个故事：
俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：
最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：
我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。
我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。
没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：
我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：
我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：
哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。
人力资源经理F说：
这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
第五个故事：
关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢?
是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢?
因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么会有那么多燕子呢?
因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢?
因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫?
因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖?
因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。
“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
二、公平与不公平：
小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：
“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。
谁来帮我种下它们？
牛说：
我不种。
鸭说：
猪说：
鹅说：
我也不种。
“那我种吧。
”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：
“谁来帮我收麦子？
我不收。
这不是我们应该做的事。
那会有损我的资历。
不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。
”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？
”小母鸡问。
那得给我加班工资。
那我还能享受最低生活补偿吗？
如果让我一个人帮忙，那太不公平。
我太忙，没时间。
“我仍要做。
”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。
但小母鸡说：
“不，我不能给你们，这是我自己种的。
牛叫道：
损公肥私！
简直象资本家一样。
我要求平等。
猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。
村长到了，对小母鸡：
你这样做很不公平，你不应太贪婪。
小母鸡说：
怎么不公平？
这是我劳动所得。
村长说：
“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。
在谷场的每个人都应该有他该得的一份。
在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。
从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。
针对这个故事，1、你如何看待“公平与不公平”？
2、如果你是经理，你的一个下属忿忿不平地说：
“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，为什么他的薪金比我高呢？
”你如何对答？
如果让你选择，你会选择支持小母鸡还是其他动物？
？
三、猎狗与兔子：
竞争-引入考核指标-标准-考核周期与结果应用；
目标：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：
你比他大得多，却跑不过小的。
猎狗回答说：
我们两的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。
引入竞争；
“疲惫了”，没有动力；
引进考核目标；
动力：
这话被猎人听到了，猎人想：
猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。
于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了。
大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。
猎人对猎狗说：
“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么？
”，猎狗们说：
“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢？
。
长期的骨头：
猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。
按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。
于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的商量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：
“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？
“
结局：
于是猎人做出论功行赏的决定：
分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。
这时，其中几只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢？
于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了……………
四、鸭子有几只脚：
某城市有个著名的厨师，他做的北京烤鸭堪称一绝，深受客户的喜爱。
他的老板对他也非常赞赏，不过这个老板从没有给予他任何奖励或鼓励，这使厨师整天闷闷不乐。
有一天，老板招待远道而来的客人。
点了烤鸭后，厨师奉命行事。
不一会儿，香喷喷的烤鸭就上了桌。
然而，老板很快就发现桌子上的北京烤鸭只有一只脚。
他于是感到非常奇怪，于是就问他的厨师：
“为什么这个鸭子只有一只脚？
”
厨师说：
“老板，我们的鸭子都只有一只脚。
老板感到诧异，碍于客人在场，就没有细问。
饭后，老板跟着厨师到鸭笼看个究竟，时值夜晚。
由于所有的鸭子都在睡觉，所以都是用一条腿站着而把另外一条腿藏在羽毛里了。
所以，他们看上去都像是只有一只脚。
老板于是想起了一个好主意。
他于是朝着鸭子大声鼓掌。
所有的鸭子都惊醒了然后把第二条放下了。
老板于是得意地对厨师说：
“看见了吧，他们是不是有两只脚？
厨师说：
“对，对，不过，只有鼓掌拍手，才会有两只脚呀！
五、哲学家的故事：
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。
他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。
那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。
天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：
“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？
启示：
这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。
我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。
因为人是感性动物，例如：
一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。
然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；
也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；
还可能是工作份量分配不均……
所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理的禁忌是：
宽于律已，苛以待人。
这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于
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