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关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：

法约尔，韦伯。

3、人力资源管理方法：

集中于人的管理。

定量化的方法：

运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程：

科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理：

2.2-1泰罗的四条管理条例：

1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训教育人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与人合作。

4、管理人员和工人各负其责，管理当局把自己比工人更胜任的的各种工作都承揽下来。

具体步骤：

工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。

解释：

工作环境分析内容：

工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：

任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：

用动作摄影来研究手和身体动作；

在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：

使生产率提高300%+成为可能；

从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；

提高了整个国家的生活水平。

2.3一般行政管理亨利，法约尔：

他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。

（第一个将管理定义为五个职能）。

14条管理原则：

工作分工，职权，纪律，统一指挥，统一方向，个人利益服从整体利益，报酬，集中，等级链，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团队精神。

马克斯，韦伯：

主要研究组织活动。

官僚行政组织，它是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

官僚行政组织应该具有：

劳动分工，权威等级，正式的甄选，正式的规则和法规，非个人的，职业生涯导向。

2.4人力资源管理方法1、早期的提倡者：

欧文、巴纳德权威的传统的观点：

下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：

权威来自下级接受它的意愿。

2.、霍桑研究（现在我们称它为行为科学）人是社会人，行为和情绪是密切相关的。

这个领域的研究涉及了工作中人的行为；

影响工作效率的因素：

工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更为关键的决定因素；

非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

行为和情绪是密切相关的。

作用：

引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.5行为科学的贡献1、社会人的假设；

2、需求因素和激励；

3、

作业组合；

（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响4、领导理论：

领导是一个个人向其他人施加影响的过程三种广义的理论：

性格、个人行为、权变管理科学的贡献：

1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论；

3、管理信息系统；

三、近年来的趋势和问题：

趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：

（将各种管理方式进行综合）①过程方式：

被当作综合多样化理论观点的一种方式。

按过程方法：

管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。

②系统方法：

认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：

一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统——不受环境影响也不与环境发生相互作用。

开放系统——认识到系统与环境间的动态相互作用。

③ 

权变方法：

分离出影响组织绩效的情境变量。

不同的变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术；

它强调这样一个事实，因为组织不同，他们面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。

四、当前的趋势和问题：

变化中的管理实践① 

全球化② 

劳动力多样化：

员工队伍在性别，种族，民族，年龄和其他特征方面更加多样化。

④ 

激励创新和变革⑤ 

全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）含义：

1、高度关顾顾客2、坚持不断的改进；

关注过程3、改进组织中每项工作的质量4、精确的度量5、向雇员授权授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。

创业精神是一个工程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会，创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。

学习型组织：

具有发展持续学习和适应变革的能力。

知识管理：

培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：

亚当斯密，工业革命。

２、多样化时期（20世纪前半期）

科学管理：

泰勒。

一般行政管理：

人力资源方法：

早期提倡者：

欧文，巴纳德　　　　　　　霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、定量方法。

３、今年来的趋势（趋向一体化）：

过程方法，系统方法：

权变方法。

４、当前趋势：

变化中的管理实践：

全球化，工劳动力多样化，创业精神，道德，激励创新和变革，ＴＱＭ。

Ⅱ篇 

定义管理者的领地 

三章 

组织文化与环境：

约束力量一、管理者：

万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：

认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论管理象征论：

管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、 

组织文化１、什么是组织文化

（1）组织文化：

是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

（2）含义：

１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

　　　２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

（3）组织文化的10个特征：

①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、文化的来源组织文化的来源：

１、创始人的倾向性和假设　　　　　　　　２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化

（1）强文化：

强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

（2）强文化作用：

强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

三、 

环境1、环境的定义

（1）环境：

指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境

①一般环境：

包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。

这些力量主要有：

经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：

与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：

供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③一般环境与具体环境关系：

一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：

㈠变动程度：

Ⅰ动态环境：

组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：

组织环境要素变化很小　㈡复杂程度：

指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

[2维矩阵模型3、组织及其环境：

①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。

②具体环境 

供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境㈠经济条件：

利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：

包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：

管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：

技术的变化要关心：

1。

方向2。

速度 

第Ⅲ篇　　计划七章　计划的基础1、计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程（正式计划、非正式计划）计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

2、计划的目的：

:

建立协调，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；

设上标准以利于进行控制。

3、计划和债效计划与债效关系

（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

4、对计划存在着的误解

（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间

（2）计划消除变化（3）计划降低灵活性5、计划的类型：

　　①以计划的广度分：

战略性计划：

应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。

作业计划：

规定总体目标如何实现的细节的计划。

　　②计划的时间框架分：

短期计划长期计划　　③计划的明确性分：

具体性计划：

具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划：

只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

6、计划的权变原因：

基层管理者　　　作业计划　　　①组织的层次 

基层管理者　　　战备计划②组织的生命周期 

幼年期　　　指导性计划，短期计划　　　　　　　　　　成年期　　　具体计划，长期计划　　　　　　　　　　衰退期　　　指导性计划，短期计划③环境的不确定性程度：

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④未来许诺的期限：

管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。

7、计划的基础目标①目标：

指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。

②时示的作用：

目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。

③目标的多重性：

所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。

④真实的目标与宣称目标宣称的目标：

一个组织对其目标的官方陈述；

是要使公众相信该组织打算做什么。

真实目标两者关系：

一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

⑤传统的设定目标方法：

主题：

目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。

特点：

是一种单向的过程：

由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

缺点：

目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。

⑥目标管理（MBO）定义：

在这种体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地审评实现目标方面的进展情况。

奖励是基于在实现目标方面的进展。

特点：

MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。

共同要素：

明确目标 

参与决策 

规定期限 

反馈债效 

步骤：

　1、约定组织的整体目标和战略。

2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。

3、单位管理与其上同一道合作具体目标。

4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。

5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6、实施行动计划。

7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现MBO的作用：

MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

八章 

战略管理1、战略管理定义：

战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。

组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。

2、战略管理层次：

①公司层战略：

寻求确定组织应从事的什么事业，以及希望从事什么事业。

公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。

②事业层战备：

寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。

3、职能层战略：

设计职能部门怎么支持事业层战略4、战略管理过程（步骤）①确定组织当前的宗旨，目标和战略。

使命是组织目的的陈述；

定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。

目标是计划的基础，公司的目标是制定绩效目标的依据。

②分析环境因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。

成功的战略将是与环境吻合的战略③

发现机会（opportunities）和威胁（threates）同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，④

分析组织的资源和能力如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被成为组织的核心能力（corecompetencies）。

核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。

⑤识别优势和劣势组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。

文化的构成对战略的实施起着主要的影响作用；

强势文化也具有负面效应。

与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

步骤5关键部分：

理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

⑥重新评价组织的宗旨和目标SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦构造战略战略需要在公司层面，事业层面和组织的职能层面上分别建立。

⑧实施战略⑨评价结果（控制）5、公司层战略框架：

①总战略框架⑴稳定性战略：

很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵增长性战略：

提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

它寻求扩大组织的经营规模。

⑶收编战略：

减小经营规律规模或是多元化经营范围。

⑷组合战略：

同时实行两种或多样战略。

②公司业务组合矩阵：

⑴BCG矩阵：

横轴代表市场份额份额；

纵轴表示预计的市场增长⑵现金牛：

低增长，高市场份额（限制投资）；

明星业务会演变为现金牛明星：

高增长，高市场份额；

它们对现金流的贡献取决于投入的资源（具有增长潜力）问号：

高增长，低市场份额（具有增长潜力）瘦狗：

低增长，低市场份额⑶BCG假定：

累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

6、事业层战略框架①适应性战略框架　防御者：

动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

探索者：

运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

分析者：

通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

反应者：

不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

②

竞争战略框架　新加入者的威胁：

规模经济性，品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。

替代威胁

购买者的讨价能力供应商的讨价能力现在竞争者之间的竞争选择竞争优势：

成本领先战略差异化战略聚焦战略；

管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势徘徊期间：

表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。

7、作为一种战略武器TQMTQM作为竞争方面原因：

TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。