房地产团队建设培训讲义DOCWord文档格式.docx
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团队的概念
一、提问：
就你的理解，什么是团队？
在英文中，团队是用TEAMwork来表示的，TEAM代表什么呢？
—T（Together一路）E（Eachother彼此协作）A（Aim目标）M（Member成员）
我很喜欢的一个概念是“团队即是乐意地为既定的目标彼此协作，提供自己的知识和技术的一群人。
”具体而言，即是一群人以任务为中心，彼此合作，每一个人都乐意把个人的智慧、能力和力量奉献给自己正在从事的工作。
进一步解释：
①一群人不等于一个团队。
例：
大楼突发火灾，世人纷纷救火。
有一路的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。
②固然，咱们概念的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设进程。
中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建进程中，其成员乐意奉献知识和技术，乃至生命。
③乐意是团队建设的基础，而队员是不是乐意取决于工作环境、人际环境、和公司价值观中是不是与个人需要一致的更多。
换句话，重合部份越多，团队成员越乐意奉献。
咱们在团队建设中应注重人的协调而不单单依托制度。
现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，常常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技术显得尤其重要。
④关于协作、分工：
足球队是按照队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分表现了团队的分工与协作。
咱们在日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源收集、后勤事务、客户把握等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。
⑤目标
一致的目标是团队成功的必要条件。
1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。
但在比赛前胜局似乎就已经定了。
意大利队在入场时由队长带队入场，每一个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。
而巴西队是在队长的率领下手拉手进入球场。
前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有一路目标的团队。
当咱们的团队面对竞争时，团队内部一样存在竞争，但咱们要清楚地明白：
内部竞争是为了发挥出咱们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是咱们一路的目标，这就需要咱们团结合作。
提问：
为何要利用团队？
利用团队是因为团队具有庞大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。
团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。
管理学家们提出：
创造团结精神（集体精神）。
团队的成员希望也要求彼此帮忙和支持，以团队方式开展工作，增进了成员之间的合作并提高了员工的士气。
通过以下几种方式能够激发团队精神：
一、让队员了解他们为何会被选中担任被给予的工作；
二、树立一个一路的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；
3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；
4、向团队征求建议，并让队员们目击采用建议的行动；
五、花时刻详细地回答来自团队的报告和信息。
在动物界中蚂蚁是集体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍乃至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。
使管理层有时刻进行战略性试探。
采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略计划。
当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期进展计划等重大问题上来。
提高决策速度团队有必然决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。
团队成员更接近市场，离问题更近。
因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
增进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。
一样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。
提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式能够减少浪费，减轻官僚主义作风，踊跃提工作改良建议并提高工作质量。
2、团队与工作群体的区别
咱们常常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到如此的称呼也很亲切，但专门快会发觉，情形没想象那么好。
不知列位有无如此的感受，咱们很多所谓的团队不过是一群一路工作的人，也称工作群体（workgroup）。
那团队和工作群体有什么不一样？
带着这些疑问，咱们先分析团队与群体的不同。
群体是两个或两个以上彼此作用和彼此依赖的个体，为了顺持某个目标而结合在一路，成员们共享信息，作出决策，每一个成员承担起自己的责任。
团队则不同，它通过其成员的一路尽力能够产生踊跃协同作用，技术互补，有组织有计划的去完成一路认可的目标。
并受到相应的奖励和惩罚。
固然，咱们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化进程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被他人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。
许多高级管理团队就是如此，虽然他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。
这只不过是名义上的团队，是伪团队。
潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。
如此的群体已熟悉到有必要改善其表现，并确想有所行动。
但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了进展。
若是有适合的领导和适当的管理，它们能专门快转变成真正的团队。
真正的团队是由较少的具有互补性技术的人组成的，他们为着同一个目的工作，有一路的目标，团队中的每一个成员一路对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方式负责。
他们在一路工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或各自为政创造出的东西多得多。
表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。
表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和进展。
这种团队常常能达到看起来不可能达到的目标。
二>
团队规范
俗语说，没有规矩，不成方圆，在一路生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和价值观念。
规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。
规范能够使群体成员之间采取踊跃、一致的行动。
团队价值观中包括着团队具有一路的任务，而且每一个人的工作都对整个目标做出奉献的思想。
所以，每一个人的工作都被看做会对他人的工作发生直接影响。
以任务为核心，遵循每一个人的工作都直接对整个任务作出奉献的大体价值观
鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。
只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的（不违背客户价值法则）
团队鼓励以任务为中心的交往。
因此，插足帮忙他人，或与其他团队成员一路讨论解决问题的方案都被看做是正常的行为。
团队以为完成任务需要多方面的技术，承认不同技术的人的价值，而且擅长吸收专家的意见来完成任务。
三>
团队凝聚力
有了规范是不是就可以够成立有效的团队呢？
咱们第一要弄清楚如何形成团队凝聚力。
把一群人安排在一路超级容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此必需成立起团队凝聚力。
成立团队凝聚力有六个因素：
有效的交流：
在一个工作团队中，成员们具有不同的技术、专长、责任乃至地位，不同技术的人集中在一路并彼此合作，团队的任务才可能高效地取得执行。
团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出奉献，因此，他们需要有效的交流。
一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的散布决定。
最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们能够直接的随意接触。
有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着庞大的影响。
研究显示，若是队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机缘至少每周交流一次。
当距离增加到20米，机缘便减少到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。
所以，项目领导能够创建一些常常在一路的机缘，加以利用例会、午饭、等方式，鼓励同事间的自由交流。
一路度过的时刻：
提供了寻觅一路的兴趣和观点的机缘。
独立：
能够令人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。
压力：
压力强调了彼此依赖的重要性，而且能够使团队取得巩固。
大家都明白，海绵在通常情形下老是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当咱们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。
人也是如此，在可能的情形下，都要拥有自己最大的“势力范围”，与他人维持必然的距离，而且有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。
但当出现困难，危及到群体一路的利益或生存进展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以一路应对挑战。
举例：
在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争执，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还时常成心地制造一些对抗，给整个活动带来专门大影响。
为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。
在一个雨天，开始了营地的搬迁，并故意用人力车来输送行李。
由于道路泥泞，车子常常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。
在困难眼前，需要两个帮派一路尽力，团结一致，才能解决问题。
一开始，大家还彼此观望，后来一路推车但不发言，最后，他们一路商量如何解决问题。
在这次搬迁以后，两个“帮派”中的营员们开始成心无心地彼此寻觅话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，而且加倍深了他们之间的友谊。
困难让他们消除隔阂。
所以，当团队面临压力和要挟时，集体精神就回迸发出来。
规模：
小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这能够使成员之间进行更多的彼此交往。
若是团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。
他们在彼此交流时会碰到许多障碍，也很难在讨论问题时达到一致，乃至形成一些小帮派。
一般说来，若是团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和彼此信赖感。
所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在12人之内。
在咱们公司，标准销售团队的规模是人（含项目领导）。
鼓励：
以团队为基础进行绩效评估、利润分享、鼓励等，能够在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。
四>
高效团队的特征
清楚的目标高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富成心义和价值。
而且这种目标的重要性还鼓励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出许诺，清楚地明白自己做什么和如何一路完成任务。
相关的技术高效团队是一群有能力的成员组成的。
他们具有顺持组织目标所必需的技术和能力，而且彼此之间有能够良好合作的个性品格，从而超卓完成任务。
后者尤其重要。
彼此的信赖成员间彼此信赖是高效团队的显著特征，即是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。
在日常的人际关系中信赖是相当脆弱的，它需要花大量时刻去培育而又很容易被破坏。
若是咱们崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信赖的环境。
一致的许诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和许诺，为了使团队取得成功，他们愿意去做任何事，这就是一致的许诺。
其表现为对团队目标的奉献精神，愿意为顺持这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。
对于团队建设的凝聚力，沟通是唯一最有效的因素。
团队成员通过畅通的渠道交流信息。
另外，项目领导与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于项目领导指导团队成员的行动，消除误解。
最重要的是让其他成员为整个团队做出的奉献持一种理解的态度。
沟通的信息包括：
工作信息、能力、技术信息、成功与绩效信息，让所有团队成员对团队都有一副清楚的图画，而且承认他们自己的奉献和他人的奉献。
讨论：
沟通的每一种信息包括的内容。
更深层次的沟通，分享一路的，即团队的价值观。
谈判技术对于高效团队来讲，其成员角色在不断进行调整。
这就需要成员具有充分的谈判技术，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。
适当的领导有效的领导能够让团队跟从自己一路度过最艰难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自信心，帮忙他们更充分地了解自己的潜力。
高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并非试图去控制它。
内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。
其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，和一个起支持作用的人力资源系统。
从外部条件看，应该有完成工作所必需的各类资源。
团队建设原则
该原则包括五项内容：
树立一路目标、完善成员技术、分派团队成员角色、成立内部鼓励机制、培育彼此信赖精神。
树立一路目标一路目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
你的团队是不是具有其成员渴望顺持的成心义的目标？
这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。
有效团队具有一个大家一路追求的、成心义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它奉献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时刻和精力来讨论、修改和完善一个被大家同意的目标。
这种一路目标一经肯定，就可以起到为团队指引方向的作用。
固然，成功的团队会把他们的一路目标转变成具体的能够衡量的现实可行的绩效目标。
目标能提高绩效，也能使群体充满能力。
具体的目标能够增进沟通与合作。
完善成员技术要有效地运作，一个团队需要3种不同技术类型的成员。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策技术，能够发觉问题，提出解决问题的建议，并衡量这些建议，然后作出有效选择的成员。
第三，团队需要擅长凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技术的成员。
若是一个团队不具有以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。
对具有不同技术的人进行合理搭配是极为重要的。
一种类型的人过量，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。
但在团队形成之初，并非需要以上3方面的成员全数具有。
在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技术，从而使团队充分发挥其潜能。
分派团队成员角色
团队一词容易令人想起运动员在接力赛中的形象，或足球队在球场踢球的形象。
这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出奉献。
测试：
团队角色自测
大家的分数是如何的？
自己所有得分中最高的是？
团队角色：
主席—CO的分数高，协调员，决策型人材，擅长将目标分类，进行角色、职责与义务的分派；
连接群体结论
推动者—SH的分数高，实施型人材，寻求群体讨论的方式，促使群体达到一致并做出决策
智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往独树一帜，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为进程，在团队中起出谋献策的作用
监督员—ME的分数高，适应从另一个角度分析复杂的问题与观点，评估他人的奉献，在团队中不断纠正方向
实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，
凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮忙他人，偏向于了解所有人的观点，他们尽力在所有团队成员之间成立起合作关系。
他们熟悉到，其他成员能够为提高团队绩效作出各自的奉献，虽然可能存在不同，他们会尽力把人和活动整合在一路。
在团队中起粘合剂的作用
外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判
完成者—FI的分数高，强调任务的时刻性并完成任务，追求完美
团队每一个角色都超级重要，就象在足球队中，门将与先锋的作用同样重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出奉献。
对角色的了解能够使主管一方面在与队员沟通时注意利用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每一个人的优势，使工作任务分派与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。
成立内部鼓励机制前面曾提到，对团队的鼓励能够增进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出咱们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管能够考虑除公司按照个人业绩奉献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他奉献进行团队评估、鼓励及其他方面的办法，来强化队员的团队精神。
培育彼此信赖精神这是团队建设的核心。
培育信赖感的方式有：
1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为他人的利益在工作。
咱们每一个人都关心自己的利益，但是，若是他人以为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信用就会受到损害。
2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。
当团队或团队成员受到外来解决时，保护他们的利益。
3、表明指导你进行决策的大体价值观是一贯的。
不信赖来源于不明白自己面对的将是什么。
试探一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。
行动与目的一致，而一贯性就可以够博得信赖。
4、公平。
在进行决策或采取行动之前，先想一想他人对决策或行动的客观性与公平性会有什么观点。
在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。
在分派奖励时，更应注意其平等性。
5、说出你的感觉。
说出你的感觉，他人会以为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并加倍尊重你。
6、开诚布公。
开诚布公，可能带来信心和信赖。
因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。
7、保密。
你信赖那些你能够信赖和依托的人，因此，若是他人告知你一些秘密，他们必需确信你不会泄漏这些秘密。
若是他们以为你会把私人秘密透露给不靠得住的人，你就会失去信赖。
8、表现出你的才能。
表现出你的专业和技术才能能引发他人的尊重。
另外，还应注重培育和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
团队建设的阶段
通常，团队建设能够分为四个阶段
形成期：
从混乱中理顺头绪
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏一路的目标，彼此之间的关系也尚未成立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合当中，整个团队还未成立规范，或对于规范尚未形成一路观点，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。
此阶段团队关系方面要强调彼此支持，彼此帮忙，现在期人与人之间关系尚未稳固，因此不能太过坦诚。
（例如：
领导问一名新员工，你有何意见？
若是新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，或许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：
我还需要多多学习，请领导多指点。
）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清楚直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，不然容易走样。
现在期也要快速成立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，不然不易理解。
凝聚期：
开始产生共识与踊跃参与
通过一段时刻的尽力，团队成员逐渐了解项目领导的想法与公司的目标，彼此之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。
这时日常事务都能正常运作，项目领导没必要特别费心，也能维持必然的生产力。
可是队员对项目领导的依赖很重，主要的决策与问题，需要项目领导的指示才能进行，项目领导一般超级辛苦，若是其他事务忙碌，极有可能延误决策的进度。
在此阶段，在成员能同意的范围内，提出善意的建议，若是有新员工进入，必需尽快使其融入团队，部份规范成员能够参与决策。
现在期的领导重点是在可掌握的情形下，对于较为短时刻的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要按期检查，与维持必要的监督。
但在逐渐授权的进程，要同时维持控制，不能一下子放太多，不然回收权利时会致使士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的情形。
激化期：
团队成员能够公开发表不同意见
项目领导尽力成立开放的气氛，允许成员提出不同的意见与观点，乃至鼓励建设性的冲突，目标由项目领导制定转变成团队成员的一路愿景，团队关系从维持距离，客客气气变成彼此依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在许诺，现在期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。
这时项目领导必需创造参与的环境，并以身作则，允许不同与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多项目领导害怕混乱，又从头加以控制，会致使不良的后果，能够借助成立一路的愿景与团队学习，调和不同，运用创造力，有效度过难关。
现在期是不是转型成功，是可否久远进展的重要关键。
收割期：
品尝甜美果实
由于过去的尽力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队暴发前所未有的潜能，创造出非凡的功效，而且能以合理的本钱，高度知足客户的需求。
此刻，要运用系统试探，综观全局，并维持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。
团队建设的方式
一、成立良好的人际关系法
人际关系：
其目的是保证团队成员能够在一种诚实的个人层次上进行交往。
良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。
以为若是人们彼此之间能足够了解，将会有效的在一路工作。
其大体原则是：
开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生彼此信赖的气氛，并因此成立起有效的团队。
人际关系能够帮忙团队成员学会如何彼此倾听，或如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性和彼此进行有效交流，令人们把其他成员看成是“咱们”，而不是仅仅看成不能不与之工作的人。
这将有助于人们一路工作。
在团队建设初期，或通过重组，或有新人进入阶段开始进行。
二、进行角色概念
明确每一个人对自己的期待、整个群体的规范和不同成员所分担的责任
运用团队每一个人的角色作为起点，其团队建设的原则：
1.每一个团队成员既承担一项工作，又担任一种团队角色
2.团队需要按照任务在职责与角色之间取得最佳平衡
3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各类相关力量，和依照各类相关力量进行调整的程度
4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力
5.一个团队只有在具有了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势
3、形成价值观
团队要形成明确的价值观，要取得全部成员的一路承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。
价值观是要进展团队成员间的彼此理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，和他们所采取的价值观。
在这一模式中，团队管理最大体的特征是：
形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。
通过确保团队中的每一个人都拥有一路的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就可以够有效地一路工作，而且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的一路目标作出奉献，并如何反映团队的一路价值观念的。
成立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的一路价值观和原则达到一致，形成团队共识。
明确必需明确确立团队的目标、价值观和指导方针，这些事可能要通过量次讨论。
鼓动性价值观这些观点必需是团队成员相信而且愿意尽力工作去顺持的。
力所能及（可行性）团队共识必需是团队确实能够顺持的——肯定不现实或无法达到的目标是没有效的，因为这只会令人们更想舍弃。
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