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危机管理专题

危机管理专题

不明白危机治理的企业没有竞争力1

共享愿景与人力资源危机治理6

检验危机治理的七个步骤9

危机治理10

危机沟通中易犯的错误11

从墨子用人看危机治理13

企业危机治理初探15

谁能成为企业危机治理人才？

22

知名危机治理案例分析24

危机治理十大禁忌27

关注中国企业的危机治理29

企业就如此转危为安31

企业危机治理探讨34

关于危机治理的知识点滴38

危机治理不二法门42

从SARS中领会危机治理44

危机治理六时期47

SARS为中国企业危机治理补课50

不明白危机治理的企业没有竞争力

共享愿景与人力资源危机治理

当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在如此一个复杂的环境中，危机时刻存在。

尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的依旧难以幸免陷入突如其来的危机中。

面对危机差不多成为现代企业不可幸免的情况，危机处理不行，要么严峻阻碍企业的生产经营，要么严峻损害企业形象。

如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要咨询题，也是人力资源治理面临的新课题。

    人力资源危机的类型 

    不论是企业内部缘故依旧外部缘故引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的缘故，要么成为危机的关联因素。

我们能够通过对相关治理指标的衡量来判定人力资源治理危机的要紧类型。

    当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平常，讲明组织雇佣过剩，职员收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会显现。

而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能显现薪酬调整危机和人才短缺等咨询题。

而当出勤率、职员中意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。

在职员素养方面的有关指标是，假如学历结构不合理，相当部分的职员差不多素养可能与岗位要求不匹配，则组织中可能显现治理及企业文化方面的危机。

人才结构合理性危机的显现还能够用职员年龄结构来衡量。

    另外的一个指标是工作效率，它的下降可能讲明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当职员的工作责任心连续降低时，组织可能显现了绩效考评或鼓舞机制方面的危机。

    人力资源危机产生的缘故  

    识不人力资源危机显现的征兆并不困难，但找到全然缘故却可能因人而异。

越来越多的学者认为，危机的全然缘故可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。

Bennis（1985）认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的要紧缘故。

Hackman（1986）也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织治理成功的基础。

可见，组织显现危机，专门是人力资源危机的关键缘故是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。

理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是坚持组织进展，促进组织变革，关心组织获得成功的关键因素。

    在组织处于人力资源危机情形下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直截了当有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，期望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。

Boal和Bryson（1988）的研究发觉，在危机情形下，两种领导都可能获得下属的高魅力评判，但危机反应式领导的临时阻碍力会随时刻专门是危机排除的时刻专门快消逝；愿景式领导的阻碍作用则能够保持长久，即使是危机终止后。

可见，短期地对危机的直截了当行为响应并不能从全然上解决危机。

    在危机、纷乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。

因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都期望有一个强有力的人能为大伙儿指明方向，并带领大伙儿一起努力，共度难关。

现在，自信并有愿景者就可能被一样成员看作组织的领导者。

Pillai（1991）的实验研究证实了这一点。

他们发觉，经历危机的人们更能选择和同意看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。

    共享愿景对人力资源治理的意义  

    领导者通过愿景治理关于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：

（1）共享愿景扩大了绩效评估的范畴。

研究发觉，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。

从微观层次分析，共享愿景也是对职员个体进行绩效评估的新思路，组织能够从共享愿景是否与职职员作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范畴，这种整合是实现愿景的必由之路。

（2）促进组织变革。

共享愿景能够作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是专门多公司转型失败的缘故，使用愿景作为治理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。

    IBM的前总裁Louis于1993年讲过“我们还需要的一件情况确实是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。

没有愿景的关心，公司想进行快速变革是专门难的。

愿景第一发觉变化的需要。

而组织显现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。

    （3）共享愿景提供了战略打算的基础。

早期愿景关于战略打算来讲专门重要，没有一个期望的关于以后的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？

因此，愿景离开匹配的战略打算就成了无法实施的妄图。

可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。

    （4）鼓舞职员，并促进优秀人才的吸引与保留。

一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个职员能感受到他们对组织理想图景所作的奉献，提高解除危机的信心。

    （5）促进决策。

愿景为组织提供工作焦点和努力方向。

共享愿景还有利于营造有效决策的环境，专门是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是操纵和原则。

调查发觉，当中低层治理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作中意、承诺和忠诚。

    人力资源危机的治理  

    建立基于共享愿景的企业战略。

建立企业战略打算必须依据企业共享愿景。

企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。

人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员聘请、培训、职员进展等方面围绕总体战略实施。

一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、职员关系、客户关系的紧张），差不多上因为企业的战略治理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。

    实施战略性人力资源治理防范组织危机。

战略性人力资源治理是对组织人力资源活动的打算和实施，它强调人力资源打算与组织战略的结合。

人力资源工作越来越多地参与到有关组织以后进展的愿景制订中。

组织的人力资源活动假如停留在一样的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的聘请、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。

研究发觉，战略人力资源治理与愿景实现间存在紧密关系，假如企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、鼓舞体系、合理公平的晋升制度和公布的人才竞争机会，人力资源危机的显现是迟早的事。

在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。

竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素养的人才，谁就会笑到最后。

    战略性人力资源治理还应该包括提高对人力资源的重视程度。

实现组织目标的核心确实是人，没有人就没有治理，这是人力资源治理的全然目的。

企业临时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但能够通过努力制造而获得。

但假如没有人才，危机可能就无法排除了。

只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让职员有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业进展。

    实施组织变革防范人力资源危机。

Porras（1991）提出有两种变革：

组织进展和组织变革。

相关于组织进展来讲，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。

Golembiewski（1976）提出了与之类似的а、в和г三阶变革模式。

一阶变革要紧是坚持型变革，强化对组织目前愿景的明白得和讲明，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，能够在组织进展过程中进行。

这种情形下，组织显现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织进展。

它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的显现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，假如没有适当共享愿景则专门容易显现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。

由此讲明，在组织进展的各个时期都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的显现。

    建立学习型的组织防范危机。

建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必定要求。

优秀大企业进展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越猛烈的竞争。

而中国现代企业治理只是进展了短短十几年，差距是明显的。

假如企业目光短浅，满足于临时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。

不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已讲明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。

现在进展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐资本差不多是上个世纪的事了，以后，必定是资本追逐知识的时代。

    建立危机观念防范危机。

组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行推测，关心企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以关心企业确定优先解决的咨询题。

正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。

    正如人的躯体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锤炼和良好均衡的营养，企业素养的提高也需要通过长期的培养与锤炼。

这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机治理预警系统，甚至还能够设计一些危机治理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情形和存在的咨询题，通过演练提高危机处理的素养，最终获得竞争优势。

检验危机治理的七个步骤

国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的时期，或者近期内还没有品牌建设的打算，求生存是当前重任。

既然没有多少人明白我的企业，也就谈不上在公众面前的形象咨询题，谈“危机治理”看起来为时过早。

    事实上这是对危机治理一个片面的明白得。

第一，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。

在企业有“状况”时，例如，某一批物资质量出了咨询题、不能及时付款、企业高层显现人事变动治理产生震荡、被辞退的职员有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“讲法”。

    对危机的有效治理有助于企业在行业内、客户和职员面前树立稳固、可信、可依靠等重要形象。

    以下咨询题能够关心您检查企业危机治理的能力。

    1． 假如在非办公时刻显现危机，公司有什么样的内部沟通系统？

例如，假如我们星期天上午9:

00遇到危机，需要多长时刻消息传达到每一位相关责任人？

    2． 公司有什么样的应急反应打算？

这项打算最后一次更新是什么时候？

往常有没有使用过以确认它是否有效？

它与公司其他的反应打算能否匹配？

    3． 公司有什么内部咨询题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？

假如某一个心怀不满的职员或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？

我们将如何做出讲明以降低事件对公司经营和公司财务的阻碍？

差不多采取了哪些措施来把咨询题发生的可能性降到最低？

    4． 假如显现危机，谁将是发言人？

或者由谁去向大伙儿沟通？

假如发言人不在或者不适合如此的场合，由谁替代？

他们应对记者尖锐咨询题的能力如何？

对他们的可信度和讲服力，公司有多大的信心？

在没有危机的时候，谁是指定的发言人？

    5． 假如公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？

由谁来决定沟通的内容？

决定的过程如何？

由谁来决定？

    6． 公司如何跟治理队伍和职员沟通，使他们第一从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？

公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？

公司应该如何做？

用多长时刻去做？

    7． 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？

他们是如何处理危机的？

用了多少治理时刻？

到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务缺失多少？

他们被起诉和政府调查的前景如何？

甩掉如此的苦恼用了多长时刻？

假如情况发生在贵公司，贵公司会如何做？

从他们的经历中，贵公司学到了什么？

    他们发生了如此的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？

危机治理

危机沟通中易犯的错误

从墨子用人看危机治理

耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的中意门生，只是，他老是挨墨子的责骂，有一次，墨子又批判了耕柱，耕柱觉得自己真是专门委屈，因为在许多门生之中，大伙儿都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地咨询墨子：

“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要经常遭您老人家责骂吗？

”墨子听后，毫不动肝火：

“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，依旧用老牛来拖车？

”耕柱回答讲：

“再笨的人也明白要用良马来拉车。

”墨子又咨询：

“那么，什么缘故不用老牛呢？

”耕柱回答讲：

“理由专门的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。

”墨子讲：

“你答得一点也没有错，我之因此经常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教诲与匡正你。

”尽管这只是一个专门小的对话，只是从那个故事中，能够给企业的危机治理一些有益的启发。

　　“挑毛病”，恨铁不成钢

　　曾有一位某企业的基层干部向笔者埋怨，讲他的主管老是爱找他苦恼，任何人假如一再被上司找苦恼的话，他的心中自然是不快的。

我咨询他，上司除了爱找他苦恼之外，在考绩及相关的机会上，有没有因此而对他有所不利，他告诉我讲，这一点他倒没有感受到，我告诉他没有感受就能够安心，因为他的主管依旧把他当成自己人在看待。

　　我什么缘故要先咨询他那个咨询题呢？

因为，在面对那个咨询题时，我们要先了解，是主管有意的在找碴，依旧另有目的。

假如他是有意找碴的话，这表示主管对我们确实是专门不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；假如他只是用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考查我们，这时我们要了解到主管的苦心，好好的自我小心、自我修正与配合。

　　如何区分这两者呢？

有一个专门简单的方法，确实是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等，有没有同时受到阻碍，假如有同步阻碍的话，那表示确实有咨询题了；假如考级与升迁等并没有因此而受到阻碍的话，我们就能够放心。

　　关于治理者讲，“挑毛病”尽管在人力资源治理上有着专门的作用，然而必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在批判的过程中要告知职员改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。

　　敲响无所谓文化的丧钟

　　墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有哪些不足，不仅幸免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断地追求成功。

什么样的环境会让职员产生适当的危机感呢？

经理人应当意识到，一个太过安静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，因此你需要不时提醒你的职员，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。

如此能够鼓舞他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。

许多单位在门口写道：

“今天工作不努力，改日努力找工作”，确实是危机治理的生动写照。

　　假如职员不管业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。

任何企业中都存在无所谓文化，职员无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为治理层制造了一种“应得权益”的文化，在无所谓文化中，职员更注重行动而不是结果。

要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就应该在风险与稳固之间建立适当的平稳点。

假如人们觉察不到危机感，就必须制造一种环境，让他们产生不稳固感，不能让他们麻木不仁。

要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中埋伏着不尽的威逼：

客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，职员可能失业。

要讲服那些充满惧怕的职员猎取安全感的最好途径，是关心企业实现最为关键的目标。

没有成功，就没有企业，也就没有工作。

　　居安思危，从春天看冬天

　　最近一段时刻，一篇《华为的冬天》震动了业界。

作者是深圳华为公司的老总任正非。

华为公司去年的利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想都高。

但确实是如此一家处于高速进展期抑或叫处在春天的企业，却在研究冬天的咨询题，研究危机，研究失败。

用任正非的话讲，“十多年来我天天摸索的差不多上失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。

也许是如此才存活了十年。

”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人咨询我在荣誉面前有什么感受时，我曾讲：

“只能快乐三分钟。

”许多人认为这已是比较谦虚了。

但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境域还差专门远。

企业危机治理初探

谁能成为企业危机治理人才？

知名危机治理案例分析

危机治理十大禁忌

危机治理的十大禁忌：

　　一忌缺乏预见性，没有危机意识。

危机治理第一要有危机意识，要有“先见之明”。

国家也好，企业也好，家庭也好，事实上风险无时不在，无处不在。

现在大伙儿普遍都认为差不多进入了所谓“后SARS时代”，然而作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要小心风险隐患。

　　二忌分不清是危机，依旧机遇。

危机治理有一个差不多原则确实是当突发事件来临之时，第一要判定清晰怎么讲是危机，依旧机遇。

假如是危机，理当实施危机治理；假如是机遇则不在危机治理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措。

实施危机治理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将公众面临的生命财产缺失威逼当作自己个人升官发财的机遇。

　　三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。

在平常，不管机构大小、官位高低，都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向。

然而突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。

平常，在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：

何时（W h en）？

何地（W h e re）？

什么（W h a t）？

什么缘故（W h y）？

谁（W h o）？

以及如何（H ow）？

，而且要表述清晰。

然而遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全讲清晰也要第一速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。

以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为差不多上危机治理之大忌。

　　此外，在实施危机治理时，作为最高决策者还应当专门注意除了正规的官方信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危机治理的一条重要体会和差不多技巧。

道理事实上专门简单，假如正规渠道是通畅的话，许多危机专门可能全然就可不能发生。

　　四忌惯性思维，缺乏应变能力。

面对突发事件，人们常常会用平常的思维方式来摸索咨询题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方赞扬。

危机治理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机逆境。

　　五忌三心二意，不分轻重缓急。

在应对危机之时，各级领导需要赶忙去做的情况必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。

然而大难临头，必须第一抓住要紧矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。

第一要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来摸索咨询题。

只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。

　　在进行危机治理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。

从国内外体会来看，只要危机不解决，危机所带来的负面阻碍就无法根除，试图抵销这种阻碍的任何努力都只能是事倍功半。

　　六忌决策不果断，举棋不定。

平常，为了维系一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。

因此，决策目标必须从爱护“利益共同体”切换为挽救“命运共同体”。

　　平常，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，同时要以理服人，少数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时刻往往十分有限，任何犹疑不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的损害，因此危机治理时的决策方式必须从平常的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，同时是谁决策谁承担责任。

　　七忌措施不坚决，拖泥带水。

平常在日常工作中，为了让下属和公众容易同意和适应某项政策措施，通常会采纳比较温顺的方法，细水长流，逐步深化，逐步加以完善。

然而在危机时刻，却绝不能采纳“渐进式增兵”的方法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速操纵住，否则就有可能势如决堤，一溃千里。

　　八忌做表面文章，措施不到位。

针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越严峻的情形，在实施危机治理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能导致危机连续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。

因此，危机治理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情形，对措施中存在的漏洞及时发觉并赶忙补偿，对执行不利的失职人员当即进行严格查处。

　　九忌言而无信，不能以诚相待。

危机犹如战争。

领导者在实施危机治理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。

任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使宽敞公众失去信任。

　　十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。

针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松懈的情形，危机治理有句至理名言，确实是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。

因为危机初期，尽管情形不明，尽管会有惧怕产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。

而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其终止过程也会有所波动和反复，恰恰在那个时候，人们最容易放松小心，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。

　　每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言听计从。

然而危机一过，一旦复原常态，领导者们就会专门快重新陷入繁忙的日常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。

而危机治理的最后一道工序确实是及时总结体会教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机治理的头一道工序。

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