集团年度总结Word下载.docx

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11月10日达到9555.99万千瓦，比7年前组建时“翻了两番”，提前实现了全年投产目标；

12月30日，集团公司在役发电装机规模突破1亿千瓦。

一年实现了“三大跨越”。

（二）结构调整取得新进展

　　电源结构、机组结构和区域布局继续优化。

全年投产清洁能源和可再生能源装机178.25万千瓦。

其中水电56.36万千瓦，风电121.79万千瓦。

12月28日集团公司风电装机规模突破了300万千瓦，年末达到343.56万千瓦。

上海东大桥海上风电项目不仅创造了单机容量最大的纪录，也实现了亚洲海上风电“零”的突破。

全年投产60万千瓦及以上等级火电机组16台1094万千瓦，同比增加536万千瓦；

投产超临界和超超临界机组13台914万千瓦，同比增加716万千瓦，是七年来最多的一年；

在沿海经济发达地区投产了6台332.9万千瓦机组，同比增加266.9万千瓦。

　　（三）节能减排实现新突破

　　全年新增脱硫机组2195.5万千瓦，除列入关停计划的机组外在同行业中率先实现了脱硫装备率100%。

新增脱硝机组18台736万千瓦，脱硝装备率达到11.14%，居行业先进水平。

消耗性指标和排放指标继续大幅下降，完成供电煤耗328.41克/千瓦时，在前六年累计下降36.03克/千瓦时的基础上，又下降了6.73克/千瓦时。

单位火力发电量烟尘、废水、二氧化硫、氮氧化物排放率均有较大幅度下降，集团公司提前一年完成了国家下达的“十一五”节能减排任务。

　　（四）扭亏增盈取得新成效

　　面对利用小时下降和电煤价格高位运行的严峻经营形势，集团公司不断加大扭亏增盈工作力度，取得了来之不易的经营成果。

上半年实现了集团公司整体扭亏，全年实现利润22.8亿元，同比增加85.96亿元；

完成发电量3898.54亿千瓦时，同比增长10.45%，高出全国平均增幅3.41个百分点；

实现营业收入1515亿元，同比增长49.11%，比年初预测进入世界500强门槛营业收入1460亿元高出55亿元。

　　（五）经营风险得到有效控制

　　积极推进全面风险管理体系和内部控制体系建设，制定了应对风险整改计划。

按照有保有压的原则，严格控制投资方向、规模和节奏，固定资产投资同比减少85.1亿元。

加大了审计和效能监察工作力度，认真落实国家审计署审计决定，进一步促进了企业依法经营和规范运作。

加大了资本运作力度，大唐发电A股定向增发方案已获批准，岩滩资产注入桂冠的工作顺利推进；

债务重组工作取得显著成效，共完成20家发电企业200亿元的贷款重组，优化了债务结构，降低了还贷风险和信用风险；

拓宽筹资渠道，争取了3年期信托贷款20亿元，发行了第二期中期票据35亿元，票面利率创同时期、同信用等级企业的最低纪录；

加强资金集中管理，提高资金使用效率，保证了日常经营和基本建设的资金需求，有效控制了资产负债率上升幅度。

　　（六）安全生产保持平稳态势

　　精心组织了安全生产“三项行动”和“安全月”活动，进一步强化了重大危险源评估、安全性评价和隐患排查治理工作，设备可靠性和健康水平持续稳步提升，安全生产基础和安全生产长效机制不断巩固。

全年共发生机组非计划停运86次，同比减少15次；

平均非停运时间31.08小时/台，同比减少1.72小时/台；

完成机组等效可用系数94.85%，同比提高1.09个百分点；

全年没有发生1起重伤及以上人身事故和重大及以上设备事故，顺利完成了迎峰度夏和度汛工作，尤其是在国庆期间，集团公司京津唐和各重点城市保电机组实现了“零”非停，圆满完成了新中国成立60周年的保障供电任务。

　　（七）多种产业发展加快

　　多种产业发展取得了重大进展。

胜利东2号露天矿一期工程已经投产，年产1200万吨的龙王沟煤矿收购工作已经完成，孔兑沟等8个煤矿项目的前期工作正在稳步推进；

多伦煤化工项目试运工作进展顺利，国内最大的克什克腾煤制天然气项目正式开工建设，阜新煤制气项目已经进入国家发改委核准审批程序；

具有自主知识产权的粉煤灰综合利用项目托克托铝硅钛项目生产出了合格的电解铝，鄂尔多斯铝硅钛项目已经开工；

金融、物流、科技及燃料营销等领域的增收工作也取得显著成效。

全年多种产业实现营业收入382亿元，同比增长316%，占集团公司全部营业收入的25.2%，同比提高了17.57个百分点。

　　（八）集团化管理体制和运行机制更加完善

　　为了有效应对国际金融危机的影响，增强防控风险能力和盈利能力，集团公司围绕进一步完善集团化管理体制和优化产业、区域布局，加快了资产整合步伐。

通过对境外资产的整合，强化了对海外投资、贸易的统一管理，增强了海外公司的实力。

通过整合国内资产，先后成立了山东发电有限公司、煤业有限公司、新能源有限公司、辽宁分公司、广东分公司和能源化工公司。

实践证明，通过组建新的区域公司，进一步密切了集团公司与有关地方政府的联系，增强了集团公司在相关区域的整体实力和影响力，对加强内部管理和拓展发展空间发挥了不可替代的作用；

通过组建新的专业公司，极大地提高了集团公司各相关领域的专业化管理水平和规模效益。

资产整合不仅使集团公司的战略布局更加科学，而且进一步完善了集团化管理体制和运行机制，降低了管理和运营成本，为有效防范风险和增强盈利能力提供了体制保障。

　　（九）学习实践活动取得明显成效

　　按照党中央的统一部署和国资委党委的要求，集团公司以“应对金融危机，克服当前困难，实现三大目标，打造具有一流国际竞争力能源企业”为主题，在全系统开展了深入学习实践科学发展观活动。

通过深入学习调研、深刻分析检查、精心整改落实，提炼了电力行业发展六个方面的特有规律，形成了推进科学发展的五个方面的共识，解决了影响和制约集团公司科学发展的突出问题，明确了集团公司今后一个时期的发展思路。

并在全系统掀起了学习李朗红同志先进事迹的高潮，“朗红精神”在系统内和全社会产生了强烈反响，进一步激发了大唐员工的拼搏进取和无私奉献精神。

集团公司学习实践活动达到了党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠的总体要求，群众综合满意率达到100%，得到了中央企业学习实践活动领导小组的充分肯定。

　　学习实践活动有力促进了党的思想作风建设、廉政建设和干部队伍建设，干部队伍的整体素质、领导班子的整体功能和领导企业科学发展的能力进一步提高。

全面加强工会、共青团组织建设，努力维护员工的合法权益，积极为员工搭建成长平台。

健全完善党风廉政责任制考核机制，加大对重点领域、重点环节的监察力度，惩防体系进一步完善，廉洁文化建设进一步深化。

企业文化建设继续推进，集团公司品牌战略正式推出并开始全面实施。

社会责任工作取得重要成果，集团公司荣获“改革开放30年•最具社会责任感企业”称号，年度社会责任报告被评为全球契约中国网络“典范报告”，集团公司《关注环境，践行节能减排责任》被国资委评为“中央企业优秀社会责任实践成果”。

　　同志们，2009年在极其困难的情况下取得这样的成绩实属来之不易。

这得益于集团公司各级领导班子对党中央重大决策部署的全面贯彻和认真落实，得益于各级领导干部的科学决策和精心管理，得益于广大员工的勤奋工作和无私奉献。

在此，我代表集团公司党组向大家表示衷心的感谢！

　　二、集团公司七年发展的主要成果与基本经验

　　时光荏苒，岁月如歌，年轻的中国大唐已经走过了七个春秋。

七年的风雨兼程，我们经历了一次又一次重大考验；

七年的顽强拼搏，我们应对了一个又一个严峻挑战；

七年的不懈追求，我们刷新了一个又一个纪录；

七年的艰苦创业，我们创造了一个又一个奇迹。

七年的奋斗铸就了大唐品牌，七年的发展奠定了集团公司在行业内的优势地位。

七年来，集团公司始终保持了又好又快的发展态势，在科学发展的道路上一路高歌猛进。

　　七年的实践，硕果累累，集中体现在以下四个方面。

　　一是创造了“大唐速度”。

集团公司组建以来，始终坚持以满足社会需求为己任，以做强做大为目标，以加快发展为主题，实现了跨越式发展。

到2005年底，以发电装机容量、发电量和销售收入“三个突破”为标志，圆满完成了发展战略第一阶段任务。

进入发展战略第二阶段以来，发展速度进一步加快，2006年底装机容量、发电量、营业收入、利润总额和全员劳动生产率比组建时全部“翻一番”，实现了“四年再造一个大唐”的目标。

特别是2009年装机容量一年实现了“三大跨越”，突破了1亿千瓦大关，成为世界亿千瓦级特大型发电公司。

七年间共新投产发电机组7086.35万千瓦，创造了行业公认的“大唐速度”。

截至2009年底，集团公司装机规模达到10017.23万千瓦，比组建时的2384.75万千瓦增加了3.2倍。

　　二是打造了“大唐质量”。

集团公司始终坚持在加快发展中调整结构，在优化结构的基础上推动节能减排，实现了企业与资源和环境的协调发展，实现了速度与质量的有机统一。

电源结构在发展中不断优化。

水电得到快速发展，截至2009年底，水电装机规模达到1451.74万千瓦，比组建时增加了1180.54万千瓦，居五大集团之首；

风电从无到有，继2005年实现“零”的突破后，发展速度不断加快，近三年连续跨越了三个百万千瓦台阶，达到343.56万千瓦，并建成了世界上最大的风力发电场——赛罕坝风电场；

核电、秸秆发电、垃圾发电、太阳能发电等新能源均实现了“零”的突破。

到2009年底，集团公司清洁能源和可再生能源比重提高到17.95%,比组建时增加了6.58个百分点。

火电机组结构明显优化，装备水平全行业最优。

60万千瓦及以上等级机组由组建时的2台增加到63台，占火电装机容量的47.4%，为全行业第一；

热电联产机组达到2219.4万千瓦，占27.13%；

纯凝机组平均单机容量达到40.29万千瓦，比组建时提高了22.4万千瓦，居同行业前列。

与此同时，环保投入不断加大，设备改造步伐不断加快，在同行业中率先实现了火电机组脱硫装备率达到100%；

脱硝机组达到916万千瓦，所占比重达到11.14%。

消耗性指标和排放指标持续大幅度下降。

供电煤耗达到328.41克/千瓦时，达到世界发达国家先进水平，七年累计下降42.77克/千瓦时，为同行业之最；

单位火力发电烟尘、废水、二氧化硫、氮氧化物排放率均处于国内先进水平。

煤炭、煤化工等产业的开发取得重大进展，煤炭产业布局趋于合理，电煤占有比重显著提高。

资产布局填补了沿海等经济发达地区的空白，从组建时的14个省区市扩大到28个省区市。

在缅甸、柬埔寨的建设项目顺利推进，到目前为止已签署MOU的境外电源项目超过500万千瓦。

　　三是造就了“大唐团队”。

集团公司组建以来，从打造“百年大唐”的战略出发，高度重视员工队伍建设，大力实施人才强企战略。

集团公司的快速发展为员工成长提供了广阔舞台，广大员工的拼搏奉献支撑了集团公司的快速发展。

广大员工在实践中提高了境界，磨练了作风，增长了才干，积累了经验，整体素质不断提高。

目前集团公司共有处级以上干部1704人；

具有中高级技术职称的17227人，技师、高级技师4219人，“112”人才2464人；

19名专业人才获得国务院特殊津贴，44名同志被评为全国和省级劳动模范，34名同志荣获全国和省级“五一”劳动奖章，160名员工在全国、行业和集团公司各类专业技能大赛中获得技术能手称号。

七年的实践造就了一支善于把握全局、科学决策的领导干部队伍，培育了一支业务精湛、富有经验的管理人才和技术人才队伍，形成了一支爱岗敬业、能打硬仗的员工队伍。

这三支队伍构成了特别能吃苦、特别能战斗、特别顾大局、特别讲奉献的“大唐团队”，这是集团公司七年实践的重要成果，是集团公司持续快速发展的关键因素，也是集团公司今后发展的坚强有力的智力支持和人才保障。

　　四是培育了“大唐精神”。

集团公司在七年的实践中培育了“务实和谐、同心跨越”的大唐人特有的企业精神，这种“大唐精神”在具体工作中突出表现为不畏艰难、勇于开拓的创业精神；

求真务实、脚踏实地的实干精神；

咬定目标、务期必成的拼搏精神；

精益求精、争创一流的进取精神；

不辱使命、勇担责任的奉献精神。

这种“大唐精神”是“大唐团队”的灵魂，是“大唐文化”的深刻内涵，是“大唐品牌”的魅力所在，是创造“大唐速度”和“大唐质量”的不竭源泉，是促进集团公司又好又快发展，再创新辉煌的精神动力。

　　七年的实践不仅收获了丰硕成果，而且积累了丰富的宝贵经验，主要有以下三个方面。

　　一是必须自觉遵循电力发展的“六条规律”。

遵循客观规律是企业持续快速发展的重要前提。

集团公司在发展中不仅自觉遵循经济社会发展的普遍规律，而且积极探索并自觉遵循电力行业发展的特殊规律，即：

适度超前于国民经济发展的规律；

与资源环境相协调的规律；

装置性行业发展的规律；

发展主要依靠科技进步推动的规律；

电力的公用、公益性的规律和“安全第一”的规律。

概括、提炼了这些规律是我们学习实践科学发展观活动的重大收获。

这些规律集中反映了电力行业发展的内在要求和基本特征，集团公司的发展正是遵循了这些规律，才实现了企业发展与经济社会发展和环境的协调统一，才实现了发展速度与发展质量和效益的有机统一。

要进一步推动集团公司的科学发展，就必须继续探索客观规律，更加自觉地遵循客观规律。

　　二是必须坚持并不断完善“三大法宝”。

集团公司在发展中不仅自觉遵循客观规律，而且坚定不移地实施发展战略，积极创新管理体制机制，培育具有特色的企业文化。

回顾七年的实践，我们深刻体会到“两型四化三个能力”的发展战略在集团公司发展中发挥了重要的引领和激励作用；

以“三级责任主体”为基础的集团化管理体制和运行机制为集团公司持续快速发展提供了体制保障；

以“心气足、人气旺、风气正”为基本特征的“同心”文化为集团公司的持续快速发展提供了不竭的精神动力。

这“三大法宝”在集团公司持续快速发展中发挥了不可替代的重要作用，要进一步推动集团公司的科学发展，就必须继续坚持这“三大法宝”，并根据客观情况的变化不断进行调整和充实，在实践中不断加以丰富和完善。

　　三是必须进一步发挥人才、创新和企业外部环境“三大支撑”的作用。

回顾七年的实践，我们深刻感受到人才是第一资源，是企业经营和发展的主体；

创新是企业发展的不竭动力，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业实现可持续发展的重要途径；

和谐融洽的企业外部环境，是企业经营发展不可或缺的必要条件。

集团公司组建以来，高度重视人才队伍建设，大力推进科技和管理创新，努力营造良好的企业外部环境，对于集团公司持续快速发展起到了重要的支撑作用。

要进一步推动集团公司的科学发展，就必须不断提高人才队伍的整体素质，不断加大科技和管理创新力度，不断巩固良好的企业外部环境。

　　七年的发展成果奠定了集团公司更好更快发展的基础；

七年的实践经验为我们实现第三阶段战略目标提供了宝贵的精神财富。

我相信，只要我们继续弘扬“大唐精神”，继续锻造“大唐团队”，就一定能够继续书写“大唐速度”和“大唐质量”的辉煌篇章，就一定能够创造集团公司更加美好的未来！

　　三、2010年的工作思路和重点工作

　　2010年是我国“十一五”规划的最后一年，是巩固应对国际金融危机取得成果的重要一年；

是国资委对中央企业新的三年任期考核的第一年；

也是集团公司发展战略第三阶段的起步之年。

做好2010年工作意义重大，影响深远。

　　在集团公司2010年工作务虚会上，我们根据中央对国际国内经济形势的分析和判断，对今年的经营形势进行了全面分析。

总的来说，2010年的经营环境将好于去年，但困难仍然很大，不确定因素仍然很多。

具体来说有以下几个特点。

一是电力供需形势不容乐观。

国民经济继续回升向好将拉动电力需求进一步增长，但新投产发电机组的增长高于电力需求增长，设备利用小时有可能继续下降。

二是电煤价格进一步上涨已成定局。

随着煤炭资源整合工作的推进和煤炭需求的趋旺，电煤价格呈现明显的上涨趋势。

三是电力价格扭曲的状况难以改变。

煤价继续上涨，但煤电价格联动政策能否重新启动、能否联动到位都难以确定；

同时在电力供过于求的情况下，大用户直购电造成电价下行压力较大，有些地方出台的各种名目的降价政策难以有效制止。

四是节能减排压力逐渐加大。

我国作出的减排承诺，有利于加快清洁能源的发展，同时也对生产运行中的节能减排工作提出了更高的要求。

五是国资委从今年起将对中央企业实行经济增加值（EVA）考核，更加强调以国有资产保值增值为导向，对集团公司的经营发展提出了更高的要求。

　　新的形势既提出了新的挑战，也蕴涵着新的机遇。

经济平稳较快发展拉动电力需求进一步增长，用电量增长幅度必然加大；

随着电源项目线路送出等外部问题的陆续解决，集团公司新投产机组的作用将逐步得到发挥；

根据历史经验和概率，红水河、李仙江等流域的来水情况会好于去年，有利于提高集团公司水电设备的利用率；

去年上网电价结构性调整的翘尾影响有利于集团公司经济效益的提高。

　　从总体上看，今年的经营形势依然非常严峻。

特别是必须清醒地看到集团公司去年虽然在非常困难的情况下取得了显著成绩，但是当前还面临着很多困难和问题。

一是整体盈利能力不强。

尽管集团公司已实现了整体扭亏为盈，但是系统企业亏损面和亏损额都较大，整体盈利能力脆弱，特别是盈利水平与资产规模很不相称。

二是资产负债率偏高。

尽管资产负债率的攀升趋势得到了有效控制，但是目前资产负债率仍然偏高。

三是资本金相对短缺。

尽管经过多方筹措基本满足了快速发展对资本金的需求，但是我们的融资结构是以债务融资为主，股权融资比例很低，不仅推高了资产负债率，也制约了再融资能力。

　　当前，集团公司面临的各种困难和问题的核心是整体盈利能力不强，根本的解决之道和当务之急是增强集团公司的盈利能力。

在去年召开的工作务虚会上，我建议把2010年确定为集团公司的“盈利年”。

大家一致认为“盈利年”的建议抓住了集团公司当前存在的主要矛盾和问题，符合实际情况，具有很强的针对性。

把2010年确定为集团公司的“盈利年”，有利于强化各级领导班子的效益观念和盈利意识；

有利于广泛动员广大干部职工积极性行动起来，全力以赴打一场扭亏增盈的攻坚战；

有利于集中精力，采取有力措施，尽快增强盈利能力，继续保持集团公司的良好发展态势。

　　根据今年经营形势的特点和集团公司的实际情况，集团公司2010年的工作思路是：

以科学发展观统领全局，以增强盈利能力为中心，以电煤、电量、资本运作和多种产业四项工作为重点，以实现集团公司经营状况明显好转为目标，确保发展战略第三阶段开好局、起好步。

即“一个中心、四个重点、一个目标”。

　　以增强盈利能力为中心，就是要强化全员效益意识，各个单位、各个部门的各项工作都要围绕增强盈利能力来开展，自觉服从和服务于集团公司整体盈利能力的提高。

集团公司整体盈利能力不强是我们当前的主要矛盾和最大问题，增强盈利能力是最为迫切的任务和各项工作的重中之重。

只有坚定不移地坚持以增强盈利能力为中心，才能抓住主要矛盾，促进其他困难和问题的解决，继续保持又好又快发展的态势。

　　以电煤、电量、资本运作和多种产业四项工作为重点，是因为这四项工作关系着经营工作的全局，是增强盈利能力的关键。

电煤占集团公司发电成本的70％，只有抓好电煤工作，才能有效控制成本，切实增强盈利能力。

电量是集团公司收入和利润的主要来源，只有争取到更多的具有边际利润的电量，才能真正增强盈利能力。

资本运作是增加资本金的重要途径，只有抓好资本运作，才能减少财务费用，降低资产负债率。

多种产业是集团公司新的利润增长点，多种产业利润增加，可以促进集团公司整体盈利能力的增强。

总之，这四项工作关系着集团公司经营工作的全局，对增强盈利能力具有重大影响，一定要高度重视，认真研究，精心部署，一抓到底。

　　经营状况明显好转是今年集团公司最重要的奋斗目标。

其标志是：

在电价不上调的情况下，集团公司保持整体盈利；

资产负债率稳中有降、出现拐点；

现金流充足、经营风险处于可控状态。

　　“盈利年”的总体工作要求：

一是在全体员工中开展增强盈利能力重要意义的宣传教育活动，牢固树立效益观念和盈利意识，切实增强紧迫感、责任感和使命感，形成人人努力为企业扭亏增盈作贡献的浓厚氛围。

二是在对市场和自身情况进行深入研究的基础上，层层制定有针对性的增强盈利能力方案，提出具体对策措施。

三是强化对标管理，各项指标都要瞄准同行业先进水平，力争做到最优。

四是坚持以增强盈利能力、提高经济效益为导向，强化激励约束机制，完善考核体系，以实际经营成果决定奖惩并作为评价领导班子业绩的重要标准。

五是加强调查研究，强化对重点企业的检查指导，确保方案落到实处。

　　为落实好“一个中心、四个重点、一个目标”的工作思路和“盈利年”的总体工作要求，要重点抓好以下九个方面的工作：

（一）加强市场营销工作，努力提高经济效益

　　当前电力市场竞争日趋激烈，经营环境非常严峻，集团公司增电量、降成本、提收入的难度越来越大。

在这种情况下要增强盈利能力，必须坚持以经济效益最大化为原则，切实加强市场营销工作。

　　一是要努力争取电量。

今年集团公司确定的发电量计划是4500亿千瓦时，同比增长15.4%,完成这个指标是有难度的。

各分子公司和基层企业要进一步加强与政府部门和电网企业的沟通协调，尽最大努力多争取电量计划，确保计划内电量不低于区域平均水平。

同时在确保边际利润的前提下多争取计划外电量。

要完善增发电量考核办法，对增发电量的奖励要以是否具有边际利润为标准。

二是要积极开拓热力市场，努力扩大供热范围和份额。

三是要加强对电价改革、电量双边交易、节能调度、转移电量等政策的研究，不仅要把国家政策用到位，力争把国家核批的电价执行到位，而且要及时反映存在的问题，疏导