长虹采购管理现状分析.docx
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长虹采购管理现状分析
长虹电器股份有限公司
采购管理案例
分析报告
目录：
1、概述
2、研究目的
3、研究背景
4、研究现状
五、案例分析
1、长虹电气股份有限公司采购管理现状分析
1.1、长虹公司的概况
1.2、长虹的采购现状
2、长虹采购管理的变化
2.1、采购地位
2.2、采购组织
2.3、采购模式
2.4、供应商的选择与评估及考评
2.4.1评价指标的选择
2.4.2供应商评价指标体系
2.4.3供应商管理原则
2.4.4供应商管理措施
2.5采购绩效
六、小结
七、附件
长虹电器股份有限公司的采购管理案例分析
1、概述：
采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。
这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
企业支付资金的50%时通过采购向供应商支付，采购成本的高低直接影响企业的利润，这使的更多的企业来关注采购管理，关注如何降低企业的采购成本。
企业发展到一定的规模成立了分公司、项目部，如何将采购统一纳入集团管理？
成为众多企业管理中的瓶颈，企业集团必须迅速解决集团采购管理的问题。
才能增加企业的利润，才能增加企业的市场竞争力。
2、研究目的：
本次课题就是通过研究长虹公司的采购地位、采购组织、采购模式、供应商的选择评估及考评和采购绩效五方面的研究，分析长虹在采购管理方面如何突显它的优势，成为家电行业的佼佼者，挺身进入世界500强之列。
3、研究背景：
从整个家电行业传出的数据来看，全行业裁员的比例相当可观。
近日美的被爆出裁员50%的消息，虽然美的方面表示并未“有组织”、“有具体量化指标”地进行裁员。
除了普遍性的裁员以外，家电业的业绩也在2011年坐上了过山车。
家用空调业上半年实现40%以上的行业增长率，但是7月开始出现出口下滑，10月内销出口首次出现同步负增长，到11月内销下降了23%，出口则下降了40%。
家电业突然从顶峰回落，未来有出现失速的风险。
之所以整个行业出现这种重大风险，原因在于之前对于未来经济过于乐观、对于制造业规模的过于追求、在于对于政策效应的把握性出现偏差、在于对于家电业寒冬必然到来的后知后觉。
2008年全球金融危机过后，由于各国财政和金融上的救市政策，造成了短暂的刺激效应，中国出口出现大幅度恢复，误导了家电业的方向性误判。
实际上金融危机后全球经济痼疾没有得到任何解决，刺激政策之下的经济复苏基础不稳固。
而国内家电业这些年追求规模扩大，对于规模经济的认识不够深入，没有意识到随着制造业规模的不断扩大，虽然单件产品分摊的固定成本降低，但是管理成本可能会快速上升、而且一旦投资失败带来的沉淀成本可能会越过临界点，从而带来规模不经济。
同时，还应看到，2009年以后家电业的扩张，与家电下乡、家电补贴政策直接相关。
这些补贴政策，极大地促进了这两年的家电以旧换新。
但是由于补贴政策将于2011年年底到期，家电业将从夏天直接进入冬天。
实际上，中国家电业的冬天可能会很长。
由于全球过度消费模式已经暴露出致命缺陷，未来不可持续这种模式，所以美国和欧洲的消费高峰在2008年后将面临长期的回落。
同时家电业也是一个不低碳的行业，在全球节能减排压力日益增大的背景下，家电的增长空间已经不乐观。
未来家电业原材料成本可能会下行，但是员工和营销成本会逐渐攀高。
因此这些因素都决定家电业的扩张必须慎重。
还要看到，环境及其成本因素的变化，也可能导致企业规模经济的边界发生变化。
未来电器的产品形式和功能可能变化较快（比如iPhone对于手机和上网的概念的颠覆），决定了某种电器产品可能难以保持长期的大规模生产，一旦出现革命性的变化，企业的沉淀成本就非常大，而且会经常发生沉淀成本。
所以，制造业的规模经济的边界可能在未来会缩小，也就是企业在扩张时可能很快遇到规模不经济。
再比如，现代物流条件和网络大发展，已经使得家电业营销的规模经济的边界明显缩小了。
可以说，制造业尤其是家电行业需要慎对规模不经济的问题，未来的发展方向主要不是扩大生产和营销的规模，企业的重点要放在未来产品功能的设想、新产品的开发等创新方面。
四、研究现状
我国家电行业的总体环境
加入WTO以后，外商由于可以享受国民待遇，便纷纷投资大陆市场，成为家电市场的竞争主体，同时使家电市场竞争更为惨烈。
然而我国家电企业实际上只是大型加工厂，没有任何的核心技术以及核心竞争力，仅仅以大规模生产作为优势。
这不仅使企业在竞争中处于下风，同时也影响到国内家电产业的升级进程。
（1）人口
中国是世界人口大国，但是分布却不均匀，各个地方的收入差距也很大，致使家电市场的发展参差不齐，从一定程度上来讲也不利于其均衡持久发展。
（2）经济
当中国加入WTO以后，本国家电企业去开拓国际市场就有了一个很好的机会。
因为这意味着大家能够在一个公平、公开的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将带来巨大的推动作用。
康佳集团总经理陈伟荣曾经说过“中国加入WTO能够帮助拆除国外对我国出口产品的贸易壁皇，而且电子产品巨头也无法在中国市场得到什么更加优惠的政策了，这增加了我们在国内市场的竞争力。
”
（3）技术
信息技术的不断发展，带动其他产业的技术更新也日新月异。
家电产品也在不断应用高新技术，如数字技术、模糊技术、信息技术等，新技术的不断导入使得产品也不断加快更新换代的速度，这在一定程度上满足了不同阶层和家庭的消费需求，同时导入了新的消费理念，开创了新的消费领域，形成了新的消费热点。
但最主要的问题是我国家电企业普遍缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级相对滞后，与日本、欧美发达国家相比差距很大，这也造成了我国家电行业发展的瓶颈。
近年来，我国在智能化、高端化、绿色化等方面进行技术创新，坚持向液晶面板、压缩机等上游领域延伸，实现了平稳增长，企业竞争力有较大提升。
（4）法律政策
从1998年开始，随着一系列扩大内需的消费政策的出台，耐用消费品，包括家电在内，已被列入个人消费信贷新品种，该政策在一定程度上刺激了消费需求，同时也推动了家电行业的蓬勃发展。
然而，2009年以后家电业的扩张，与家电下乡、家电补贴政策直接相关。
这些补贴政策，极大地促进了这两年的家电以旧换新。
但是由于补贴政策将于2011年年底到期，家电业将从夏天直接进入冬天。
厨房电器产品由于与房地产市场有着紧密的联系，2011年以来，受限购令、信贷控制、利率提高等综合政策作用的影响，房地产市场持续低迷，全行业呈现下滑态势。
如图3-1和3-2所示，我国家电行业的现状如下：
中国彩电、冰箱、全自动洗衣机、空调和微波炉的产量在全球的比重分别为42%、50%、45%、72%和72%。
人民币升值对季度盈利有一定影响，但由于产业链完整、规模优势明显（尤其白电），中国仍然是欧美复苏、新兴市场需求的最大供应方，不会丧失中长期议价能力。
从全球产能转移和分布来看，中国家电制造最大的优势在于巨大的母体市场支撑，以及由此带来的规模和产业链优势。
2011年我国消费电子电器行业内外部环境发生了较大变化：
从内部看，受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出以及房地产市场低迷的影响，国内市场需求呈现放缓的趋势；从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。
即使这样，全行业紧紧抓住产业升级的机会，在智能化、高端化、绿色化等方面进行技术创新，坚持向液晶面板、压缩机等上游领域延伸，实现了平稳增长，企业竞争力有较大提升。
2012年，国内企业在加速转型升级的同时，将把提高综合竞争力放在首位，在核心技术和开拓国际市场上有所突破。
五、案例分析
1、长虹电器股份有限公司采购管理现状分析
1.1、长虹电器股份有限公司的概况
长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
目前，长虹品牌价值655.89亿元。
长虹的厂址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
市场是企业展示实力的舞台。
为更好地迎接各种挑战，长虹还根据复杂多变的市场行情，制定了自己的对策：
高低结合，双拳出击。
高端市场技术为王；低端市场质量为王。
在决胜国内市场，继续叱咤风云的同时，运筹帷幄，放眼全球，积极参与到国际市场的大竞争中。
近几年，产品远销欧美、东南亚、中东、俄罗斯、澳洲等地，出口创汇连续保持着100%以上的高速递增。
通过尝试，公司已成功实现从产品出口到技术、资本输出的转型。
另外，长虹等离子屏（PDP）项目2007年开工建设，2010年1月正式量产。
2011年42吋以上高清、全高清3D等离子显示屏全面量产，综合良品率超过92%。
作为长虹电视最大的差异化竞争优势，未来三年长虹电视产业将保持20-25%的增速，其中等离子电视将持续保持行业领导者地位。
致力于改变家电业一直以来“缺屏少芯”的技术空心化状况是行业发展的关键。
公司坚持每年研发技术投入超过10亿元以上，逐步在显示屏、SOC芯片和操作系统等方面形成了差异化的竞争优势。
除传统业务外，长虹确定了面向未来的智能战略，即以终端+服务为突破口，打造智能终端生态产业链，并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。
今后，长虹将大力推进以智能电视为中心的智能家居、以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等消费者的应用需求。
据了解，公司正在与世界500强企业谋求相关合作，进军智能手机领域。
1.2、长虹的采购现状
四川长虹面临的不仅是外部环境变化很大，而且内部包括组织结构在内的一切更是变化剧烈，具体表现在以下一些方面：
（1）四川长虹物资供应范围增大
近几年来四川长虹通过兼并、收购或者成立新的公司，使自身涉及越来越广的业务，这样带来的结果就是会面对越来越多的供应商，购买越来越多种类的物资。
（2）组织结构变动频繁
由于经营理念的变化，四川长虹不断有新的部门或者新的公司成立，造成组织结构的不稳定，采购流程也在不断变动中，目前的组织图如图3-4所示[26]，新公司的成立或旧部门的裁减，预示着采购权力的下放或集中，造成不稳定。
（3）供应的物资日益复杂
初始的物资供应完全是将保证生产所需物资放在首位，不考虑其他情况，只要求物资供保率达到100%。
因此，基本上都是大批量采购，并且是大批量仓储，以备不时之需，而目前的情况是，各生产单位都已经把库存作为生产成本考核要19素，即使作为职能部门的物资部也无权进行任何多余的所谓“保产”的采购行为。
目的就是为了能从物资供应工作中挖掘效益，将其视为“第三利润源”，不仅要求生产的物资供应必须保证，而且要提高运转效率，以便为企业节约运作成本。
因此，目前的物资需求基本上由原来的“大批量”订货转变为要求提供“个性化”、“小批量”、“多频次”的物资供应服务，以降低供应成本。
（4）周期要求越来越短
由于销售对应的客户对产品的要求越来越急，或者是接到合同的时间本来就很晚，致使很多项目的生产时间安排很紧、任务也很繁重，因此物资供应在这个时候就显示出它的重要性了，没有物料，谈何生产，谈何满足客户需求。
这就要求物资供应部门不断的适应这种节奏，以达到客户的需求。
（5）信息传递节奏加快
对于四川长虹来说，以往的需求信息传递环节多、周期长，各生产单位需要先把物资需求信息传递给库房，经库房平衡库存后将没有库存的物资反馈给生产单位，然后生产单位再上报给物资采购部门，物资部再进行采购，到后再分发给各库房，然后再交给各生产单位，完全是绕了一个很大的圈子才到生产单位，时间离提交信息时已过去了数天。
目前的情况是，四川长虹花了数百万安装了ERP系统，拥有权限的单位都能在系统中查询所需物料的情况，这就加快了信息传递的节奏。
（6）物资供应角色的变化
以前四川长虹的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理，其他各单位或者子公司都没有采购权，同时也没有单独核算和自负盈亏。
但随着竞争越来越激烈，环境的不断变化，为适应这一切，公司也进行了很多变化。
各单位现在也有了自己的一部分采购权，并且已经成为物资部真正意义上的客户，可以对物资部进行考核，如果不能达到要求，完全可以通过其他渠道进行采购，物资部需要像对待外部公司客户一样对待我们的子公司客户，因为客户有足够的理由要求物资公司提供更为优质、高效的物资供应服务。
（7）信息要求愈加复杂
以往的采购只需要了解物资的供求信息就行，完全忽略整个行业的市场变化，更遑论其他各种信息。
但现在不光要了解供求信息，更要了解物资的价格变动信息，即材料结构成本分析。
这就要求我们不光要了解行业信息，任何国际信息，只要与所购物资相关联，都必须予以接收、消化，即使目前看似不相关的信息，也许未来就能使用，因此处理信息的要求也愈来愈复杂。
（8）信息化管理日益重要
随着现代信息科技的迅猛发展，促成信息化管理成为了现实。
使用这种方式可以带来更低的成本、更好的效益，因此，此方式已经成为一种必然、一种趋势。
而对于四川长虹来说，越来越多的物料管理，必须使用信息化的方式才能进行。
正如前面所讲，ERP的大量投资，正是适应竞争的需要。
（9）供应商管理的多元化
供应商作为四川长虹的供方，在传统的思想中，供应商往往作为四川长虹的对立面出现，为了谋求自身利益的最大化，并没有将供应商视为潜在的合作伙伴或者物流成本削减的潜在来源。
目前，越来越多的人认识到与供应商协作的重要性，供应商不应被视为“对立面”，而应该以“合作伙伴”的形式出现。
有效地将供应商整合入系统的供应链中，为更好地传递物流服务打好基础。
2、长虹采购管理的变化
2.1采购地位
多少年来，即使到目前为止，国内众多企业仍然认为采购的首要目标就是采购价格最低，公司的其他部门诸如营销部门、销售部门、研发部门等等更为重要，因为这关系着公司的现金流，每一件商品的销售就意味着有资金的流入，采购只是事务性的工作，顶多算为只能部门，基本上不会影响到公司的整体发展，所以采购管理的战略性地位不高，长虹也不例外。
他们的做法就是需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样的管理方法会占用仓库、占用资金、并使管理更复杂。
另一方面，由于与供应商都是临时的交易关系，会导致材料的采购质量和价格不稳定，因此对成本及产品生产的管理和控制造成一定难度。
而现在，长虹已使用了VMI采购（供应商管理库存），且已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，有这些供应商在长虹各厂周边建立库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买，这便使采购地位从最基础的职能提升到了战略的高度，而这一变化带给长虹的收益也是十分客观的。
物流是企业的第三利润源，而采购则是可使公司直接获取利润的最佳途径，通过战略性地采购，降低采购成本，实现利润的增加。
此外，与供应商建立良好的合作关系也是能使采购的质量、数量及价格的相对稳定，最大程度上保证了企业的正常生产和销售。
因此，长虹适时的改变其采购观念和策略，采购地位的变化也显示了其极强的环境适应性和竞争力。
2.2采购组织
在公司的发展进程中，由于经营理念的变化，长虹不断有新的部门或新的公司成立，造成组织结构的不稳定与频繁变化，其大致的采购组织结构图如下：
同时，我们可以总结出以下几点：
（1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的分工和相互间的监督；
（2）接近平均地分配采购人员，不能体现80/20原则（把80%的资源用于20%关键产品的采购上）（甚至是20/80的做法）；
（3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应没有发挥，人员重复配置；
（4）存在部分供应商交叉现象，订单的合并将可以提高长虹采购上的讨价还价能力；
（5）没有明确的岗位描述（书面）和责权利划分；
（6）正规的汇报制度没有建立起来；
（7）管理幅度相对较宽；
（8）各个组的运作缺乏一整套规范的制度（如：
项目经理与业务人员的分工））。
经过不断地改进和优化之后，其组织结构可实现相应的转变：
（1）总部与事业部采购功能的划分和协调：
·总部以战略采购为主，事业部负责采购的执行（三种形式并存）
·总部负责对事业部的采购指导、支持和服务；
（2）差异化的供应商管理（ABC方法）使采购资源进行有效的分配；
（3）各个部门合作式的采购；
（4）完善的供应商管理体系；
（5）量化的考核指标和汇报制度；
（6）完善的内部控制制度。
综上所知，采购组织由传统的繁杂的形式转一个重要原因变为高效的作业组织是长虹立于不败之地的一个重要原因调整后的组织结构可实现公司的高效运行和竞争力的提高。
2.3、采购模式
随着竞争的越来越激烈，环境的不断变化，四川长虹的采购模式也经历着一系列的变化：
（1）、由完全集中式采购向“集中采购为主，分散采购为辅“过度
以前四川长虹的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理，其他各单位或者子公司都没有采购权，同时也没有单独核算和自负盈亏。
但随着竞争越来越激烈，环境的不断变化，为适应这一切，公司也进行了很多变化。
各单位现在也有了自己的一部分采购权，并且已经成为物资部真正意义上的客户，可以对物资部进行考核，如果不能达到要求，完全可以通过其他渠道进行采购。
物资部需要像对待外部公司客户一样对待我们的子公司客户，因为客户有足够的理由要求物资公司提供更为优质、高效的物资供应服务。
集中采购的优势就是分散采购的劣势，而分散采购的优点也正是集中采购的不足，长虹根据自身的条件和市场的变化，灵活德做出了安排，积极创新采购方式和内容，使企业在市场竞争中处于有利地位。
（2）、传统采购模式下库存的积压向联合库存转变
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61％，长虹的目标是压缩原材料存货72％。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
（3）、信息化采购
对于四川长虹来说，以往的需求信息传递环节多、周期长，各生产单位需要先把物资需求信息传递给库房，经库房平衡库存后将没有库存的物资反馈给生产单位然后生产单位再上报给物资采购部门，物资部再进行采购，到后再分发给各库房，然后再交给各生产单位，完全是绕了一个很大的圈子才到生产单位。
时间离提交信息时已过去了数天。
目前的情况是，四川长虹斥资百万的ERP系统建立了其内部的信息高速公路，实现了将需求、库存等各方面采购信息同步转化传递为企业内部信息，实现了以信息代替库存，资金占用大大降低，拥有权限的单位都能在系统中查询所需物料的情况，这就加快了信息传递的节奏。
（4）、完全“价格导向”采购战略
有利于价格限制在一定范围，防止采购人员私自抬价，同时也导致许多负面的影响，长远来看弊大于利。
长虹与供应商之间的关系是冲突的（价格），最终价格于双方谈判人员的能力，彼此之间不是一种共享的、协商的关系。
为了控制每一单的价格，采购人员必须每单询价、谈判、选择供应商，造成许多不必要的时间和精力的浪费，且结果并不一定是最优的。
价格的要求使得采购人员选择大量的供应商做为比价的基础，导致供应商数量太多，采购金额太分散。
另外，“价格导向”使得采购人员不愿意签长期的协议（保留自己做价格比较的权力）。
“价格导向”甚至造成有些供应商以降低产品质量来赢得订单
（5）、以生产计划定采购计划的采购模式
长虹实施的是以生产计划来定采购计划的采购模式，因此生产计划的准确与否对采购活动的开展影响巨大。
目前的生产计划中（年、半年、季度、月）只有月计划带有一定的准确性，采购周期在1个月以上的产品采购计划的制定缺乏准确依据。
经常性的计划变动带来的后果是比较严重的：
已订货物的库存积压、采购人员一般不愿意长期订货、取消订单对供应商的影响很大（目前没有关于弥补措施的规定）。
生产计划的制定时间与部分供应商所要求的采购计划的提供时间相脱节
（6）、战略采购的提出
多少年来，即使到目前为止，国内众多企业仍然认为采购的首要目标就是采购价格最低，公司的其他部门诸如营销部门、销售部门、研发部门等等更为重要，因为这关系着公司的现金流，每一件商品的销售就意味着有资金的流入，采购只是事务性的工作，顶多算为职能部门，基本上不会影响到公司的整体发展。
长虹犯的就是这样的错误，采购部门的大部分时间花在操作性的采购，完全没有从战略的高度来考虑问题。
直到赵勇成为长虹的董事长，上台伊始，长虹的采购管理是经历了一些变化，但由于历史的原因，改变并不彻底，某些方面感觉是从战略的角度考虑进行的改变，但更多的还是原封不动。
总的来说，要让采购管理成为企业整体战略中的一部分，对于长虹还任重道远。
四川长虹在90年代中期以前处在市场的主导地位，但是近10多年，地位早已不复存在，连基本的生存都已经风雨飘渺。
由于家电市场竞争惨烈，采购看法的转变，因此必须尽快向战略采购模式靠拢，否则就必定会失去一些优秀的供应商资源。
“以我为主”这种短期的采购行为要完全摒弃，因为它会带来严重的后果，不仅仅削弱双方的信任度，使双方没有真正的互惠原则，即使连供应商的技术水平也无法得到真正有效的提高。
2.4供应商的选择体系
供应商的选择体系为四川长虹的供应商选择起到了规范作用，一定程度上结束了四川长虹混乱的供应商管理，而长虹在减少供应商数量的同时，又提高了供应商的质量，这大大提高了企业的采购效率，为减低采购成本提供了先决条件。
而除了完善供应商的选择，在有效管理供应商的时候，建立对供应商的评价体系也是必不可少的，下面让我们看一下四川长虹供应商评价指标体系具体有哪些指标。
2.4.1、评价指标的选择
要正确地选择一个适合自身企业的供应商，除了要求有一套完整的步骤之外，一套完善而又符合企业自身要求的供应商评价指标体系显得尤为重要。
好的供应商主要表现在：
产品质量完好、价格合适、技术含量高、生产能力强、配送服务好、管理水平高、发展前景好、货源稳定有保障等等。
经过小组成员的资料搜寻，结合长虹对自身供应商的实际要求，我们得出的长虹供应商评价指标体系中所包含的一级指标包括：
总体评价、产品质量、技术能力、管理水平、服务水平、物流水平能够六个。
（1）总体评价
一个供应商公司内外部的基本情况，包括其生产销售的产品范畴、公司在地、市场地位及其所占份额，管理层内部基本情况和稳定性，质量保障体系以及合作意向等等都是采购方需要考虑的首要因素。
因此得出，在总体评价这个一级指标下，可设以下二级指标：
基本情况、管理层结构及其稳定性、质量保障体系、合作意向、发展潜力。
（2）产品质量
从产品质量角度看，产品质量的好与坏很大程度上决定了一个供应商的竞争能力。
因此，选择产品质量作
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