4种典型员工管理方式对比分析Word下载.docx

4种典型员工管理方式对比分析Word下载.docx

《4种典型员工管理方式对比分析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4种典型员工管理方式对比分析Word下载.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

与人共事：

谨慎保守型的管理者行事谨慎、疏离，处于戒备状态。

他不认为自己的角色是领导、激励或引导员工。

严格督导型经理人的敌意会转换成对他人的恫吓、威胁，而谨慎保守型经理人的态度则是疏离、冷漠。

通过保持距离，他倾向于让员工去做他们想做的事，因此，他能提供给员工的指导或帮助很有限。

作决定：

谨慎保守型经理人想作安全且不重要的决定。

他之所以会让员工参与决策过程，只是因为对冲突与纷争感到不自在罢了，因此，很少提出大胆而创新的点子。

在指派任务时，这类管理者不重视员工的能力与动机，他拘泥于一套固定的流程来指派任务。

甚至，这类型的管理者很可能看到淮此刻刚好晃过他办公室门口，就把工作指派给他。

沟通：

这类管理者采取的不是“双向沟通”，也不是“单向沟通”，而是“不沟通”。

员工若能与他产生任何互动已是三生有幸，更别提要对任务有何建议，或得到管理者对其工作表现的任何看法了。

当与这类经理人沟通时，他通常采取十分模糊、笼统和（或）中立的态度。

冲突管理：

你可能已预期到，这类管理者信奉明哲保身。

因此，在管理上也选择回避冲突，以获得安全的结果。

由于不愿介入冲突，这类管理者只是消极地避免处理冲突问题。

取得员工的了解与承诺：

由于谨慎保守型管理者避免与人产生互动，因此，他在代表公司召集员工或运用其才能上很少下工夫。

他不去解释或请他人参与决策过程，他也不与员工沟通协调其工作目标。

员工通常得自力更生，因此，他也无法获得员工的了解、热情与承诺。

谨慎保守型经理人对员工管理的影响

要预测此影响并不难。

因为谨慎保守型经理人行事安全至上，而非着手处理重要之事，所以他致力于日复一日、年复一年地重复做同样的事。

既然他不与员工进行沟通，也不愿充分了解他们，他也就无法协助员工成功地完成警告型、纪律型甚至是危险型的任务。

由于此类经理人缺乏使命感与参与感，再加上被动的态度，使得他们会容忍许多无关紧要型任务的存在。

他们很容易就让员工做一些无关紧要的事。

以和为贵型：

热情–顺从

以和为贵型经理人的特色是，他有强烈的被接受和被人喜欢的需求。

和员工相处融洽，可能对于启发与鼓励员工大有帮助，但是这类经理人更在乎作出“受欢迎”的决定，而非“获得成效”的决定。

经理人愿意迅速妥协，也不愿坚持立场，去激怒别人。

以和为贵型经理人相信，取悦别人比挑战别人更为重要。

因此，他会设定非常宽松、易于达成的目标，且随时可以为了迎合员工的需要而不断作修改。

他不断地想讨好员工，会让员工无法对其所应该做的事负起责任。

他认为，让员工自行设定自己的目标，他们就会达到更高的生产效率。

然而，他的被动态度却无法挑战员工，使其突破现状达到事业高峰。

这类经理人作决定的依据，不是看这项任务是否会推动事业，或提高生产效率，而是看哪种行动最受欢迎。

此种行事作风意味着员工有许多投票表决的机会，但他的目的不在于察纳雅言，而是要避免作出不受欢迎的决定。

员工很难与这类经理人进行坦然而彻底的沟通。

这类经理人只想谈那些受人喜欢、为人所接受的议题。

他不会提到坏消息;

他宁可转移话题，也不愿与人争辩。

基本上，这类经理人只进行部分的沟通。

会有什么冲突呢?

以和为贵型经理人的目标是息事宁人。

如果办不到，他宁可仓促妥协或直接屈服，也不愿运用冲突作为推出新的想法与解决方案的跳板。

由于这类经理人不愿意进行坦然的沟通，因此，他白白浪费了一个机会，未能让员工彻底了解他们在企业中所扮演的角色，毕竟，从来没有人会试着去关心员工是否了解他们自己的角色。

此外，因为这类经理人未能向员工施压，并取得他们对任务的承诺，因此也无法激发人们对工作的基本热情。

以和为贵型经理人对员工管理的影响

这类管理者会对员工管理造成不小的负面影响。

此类管理者的动力在于做受欢迎的事，而非做重要的事。

事实上，此种行事作风很难提升员工的工作能力，因为他根本没有对员工进行诚实的评估。

在他的眼里，每位员工的表现都是可圈可点的。

更确切地说，以和为贵型管理者所营造的工作环境，是孕育无关紧要型任务的“温床”。

就算人们在做无关紧要的事，也不必负责任。

对这种管理者而言，只要让员工开心，他就已经是功德无量了。

潜能开发型：

热情–控制

潜能开发型经理人会刺激员工参与互动沟通。

他积极而坚定的意愿，使他勇于挑战员工并设定高标准。

这是个强而有力的组合，这使潜能开发型管理者创造出最好的状况，有助于找出企业里重要的事，并妥当地指派任务。

这类管理者寻求的是自律与成长。

他了解他的目标是提高生产效率，努力达成企业的获利目标。

他通过与员工建立良好的关系，以

（1）引导员工;

（2）帮助他们了解企业的决定与目标;

（3）运用员工的智慧资本，提高生产效率，为企业做出贡献。

具有潜能开发型风格的管理者能够激发员工的参与程度，因为他花时间取得员工的共识，而他的作为也与公司短期和长期的目标相符合。

这类管理者会热情地邀请员工一同解决问题，他会寻求员工意见，而且知道当他搜集各种不同的意见和观点时，所作的最后决定必定更加明智。

这符合团队工作的涵义——吸取团队中每个人的优势所产生的各种点子和解决方案，会较任何一个人单独想出的要好得多。

这类经理人对员工抱着乐观且正面的态度，他相信员工在充分参与和了解的情况下会努力工作。

此种态度反映出其他管理风格对人所缺乏的尊敬。

严格督导型管理者剥削人，而潜能开发型管理者则运用人的“智慧资源”。

潜能开发型经理人并非因不安而作决定。

他的决定无关是否受欢迎或是否安全，而是考虑有哪些因素对企业最有利。

他会问：

“这个决定会让我们的事业蒸蒸日上吗?

”他也不会独断专行，他所作出的决定是员工集体智慧的结晶。

要想让人们高度参与并勇于挑战，若缺乏公开、坦白与双向的沟通，是无济于事的。

潜能开发型管理者鼓励员工能深入参与讨论。

这类经理人并不视冲突为威胁或失败，而是相信冲突可以是一种机会，一种达成正面效果的方法。

严格督导型经理人制止冲突，谨慎保守，以和为贵型经理人则试图以各种方法避开它，然而，第四象限经理人则欢迎各方观点所带来的冲突，因为他觉得各种分歧可能是明智决定和有创意的解决方案的催化剂。

这是潜能开发型经理人的最高原则。

他相信通过让人参与，他可以使员工了解他所想要达成的目标。

以此种了解为基础，经理人可以得到员工追求目标的承诺，并努力达成这些目标。

潜能开发型经理人对员工管理的影响

这类管理者的作风有利于任务管理模式3个层面所有优先事项的进行。

管理者的开明、坦白，与人交心的能力，使他能通过双向沟通，得到完整的信息。

这使他能专注于重要之事，并指派适当人选来处理任务。

潜能开发型经理人能完成较多事情，因为他愿意把棘手的问题摊在台面上，他信心百倍地运用具有建设性的方法，来挑战人们。

他愿意进行激烈辩论，来处理问题，理出头绪，并创造出解决之道。

这能让企业往前发展，而不会使其因被同样的老问题牵绊而无法动弹。

因为潜能开发型经理人会设立方向、提供给员工自主空间，他经常大方地指派完美型任务给员工，让人们在工作中超越自我。

他知道当他指派纪律型任务时，员工不会喜欢，但因为他很了解此人，因此可以有效辅导他，以个人方式来吸引员工对计划产生兴趣。

这类经理人也明白指派警告型任务所带来的风险，但他对员工的关心与了解会启发他如何教育员工并提升员工所需的能力，他也相信团队合作能够成就目标。

潜能开发型领导风格是你最好的机会

从4种领导风格的介绍之中，我们很显然推崇第四种做法，因为它对执行“任务管理模式”最有助益。

潜能开发型领导风格给你最好的机会，使你能有效地落实任务评估。

记住，对这4种管理风格的陈述，事实上有些简化且一概而论。

比如说，在现实生活中，除了英国小说家狄更斯笔下的人物外，没有人是纯粹的严格督导型管理者。

而其他类型的领导风格也是如此。

在工作中，我们都表现出4种风格的组合，而且我们也会在不同时候，有不同的行为表现。

关键是要了解你的风格倾向与趋势。

你不该觉得，如果没有完美的潜能开发型领导风格，你就无法成功地进行任务管理。

较倾向于潜能开发型风格的管理者，只是能为更有效地执行任务管理模式铺路而已。

例如，不管你是否永远会表现出潜能开发型风格，你都应知道有哪些有用的特质是可以采纳的。

鼓励真诚、坦白的态度。

鼓励合作。

提升参与度并与员工进行沟通。

不断传达部门和企业的目标、使命、远见、价值观及计划。

强调提供反馈意见。

设定高标准。

清楚有力地表达目标与期望。

你真能改变风格，变成潜能开发型的管理者吗?

虽然你的行为模式在某种程度上可能反映出你的人格特性，但它却不完全等同于真正的人格特质。

多年来我们发现，人们因分析自己的风格而得到莫大的助益，因为他们获得了关于自己的崭新见解，并了解了行为对他人的意义所在。

人们可以通过变得更有意识以及学习行为技巧，来改变自己的行为。

我们觉得，摆脱严格督导型、谨慎保守型以及以和为贵型风格的负面特质，开始展现新的行为风格，是有可能的。