青岛科技大学管理学原理考研真题Word文档下载推荐.docx
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2.案例分析（20分）
K公司的组织结构
总经理已60，由于体力和精力不足，深感力不从心。
公司现行情况如下：
直接对总经理负责的是一位经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作；
对总经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。
财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅负责办公室业务而且兼管财务科工作，工作头绪多，有时难免忙中出乱。
销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员工作，销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售部总经理报告工作。
采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责，由于总经理想严格控制成本转而向总经理负责。
生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告的是生产计划部门的负责人。
总工程师担负着公司主要产品的设计工作，业务能力强，领导设计科长、主任工程师和实验室主任。
工厂经理年迈退休，常生病，工厂经理手下有：
人事主任、维修工长、工具间工长，工厂的工作人员目前直接向工厂助理报告工作，再由其以书面报告形式向工厂经理汇报工作，向经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、货物收发工长和实验车间主任，实验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。
（1）绘制K公司组织结构图；
（2）分析K公司组织结构存在的问题；
（3）依据所学理论，提出K公司组织结构改进建议。
二○一六年硕士研究生入学考试试题
一、解释题（本题共5小题，每题4分，共20分）
1.职责
2.效益
3.等级链
4.感情式沟通
5.专权型领导
二、回答题（本题共5小题，每题10分，共50分）
1.决策的原则
2.管理信息的特征
3.扁平组织结构的优缺点
4.创新的含义与意义
5.如何做到适度控制
1.组织变革的动因、阻力及管理对策；
2.期望理论的基本内容及其对管理工作的启示。
四、案例分析题（本题共2小题，每题20分，共40分）
案例1：
王经理的难题
LC建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。
创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。
但仍有许多问题让公司经理王先生感到头疼。
创业初期，人手少，王经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。
王经理为人随和，十分关心和体贴员工。
由于王经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。
然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，王经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先，让王经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。
这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。
这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。
LC建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。
其次，王经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要王经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。
另外，王经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令王经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。
但如何整顿呢？
王经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司的激励体系。
他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为王经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。
王经理遇到了管理的难题。
1.促使LC建筑公司取得成功的主要因素有哪些？
2.LC建筑公司目前出现问题的原因是什么？
3.提出具体可行的改进建议。
案例2：
目标管理有效吗？
QD公司决定在公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人建立一套目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
QD公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改进的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用以修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效评估流程。
总经理期待着很快能够提高公司业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
1.本案例的问题出在哪里？
2.为什么设定了目标并与工资挂钩，反而导致了矛盾加剧和利润下降？
二○一二年硕士研究生入学考试试题
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一、概念解释（本题共5小题，每小题4分，共20分）
1.计划
2.现场控制
3.组织文化
4.职能职权
5.确定型决策
二、简答（本题共5小题，每小题10分，共50分）
1.中国传统管理思想的要点
2.影响管理幅度的因素
3.人本原理
4.企业社会责任的体现
5.组织变革的过程
三、论述（本题共2小题，每小题20分，共40分）
1.管理人员的配备及其意义
2.期望理论及其实践意义
四、分析（本题共2小题，每小题20分，共40分）
1.理论分析：
权变理论的主要论点
2.案例分析：
李健上任后
李健是某矿业公司的矿机维修钳工，正式技工学校毕业，今年35岁，是机修车间的业务骨干，还带了三名学徒工做徒弟。
由于他乐观向上，技术精湛，为人谦和，深得同事和上级领导的喜欢，车间主任还常让他代表自己去矿上或公司开干部会。
今天是星期一，李健正上白班，忽然听说车间主任心脏病突发，已经住进医院。
不料傍晚又传来主任病重经抢救无效已病逝在医院的消息。
主任德高望重，深受大家的爱戴，下班后，大家纷纷去向师母表示慰问。
星期二上午，分管人事的张副矿长来电话，要李健暂时代理车间主任，行使权力，以使车间工作正常运转。
同时，叮嘱车间正在抢修的一台装载机是矿里急着要用的，问几时能修好。
李健答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，张副矿长把李健召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并向他表示祝贺和期望，李健也表示有信心把工作做好。
然后他就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。
由于任务很重，李健又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，并再三叮嘱夜班班长抓紧时间。
星期四早上，李健早早来到车间，发现昨晚矿上又有四辆自卸式重载卡车送来待修，而那台装载机还未修好。
李健赶忙把全车间白班职工召集起来，说明了面临的任务非常紧急，号召大家化悲痛为力量，齐心协力，尽快完成任务。
职工纷纷表态，要努力工作，按时修好这批车辆。
此时的李健略感松了一口气，就去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时，露天采掘队来电话，要求派人去抢修一台抛锚在现场的自卸卡车。
李健想到车间人人都在忙，就自己背上工具箱去了现场。
待他修好那台抛锚的卡车回到车间，已是中午。
他发现车间里乱糟糟的一片，四辆自卸车中有三辆在停工待料。
原来已故的主任曾定下规矩，备件要车间主任签字才能领取。
这时张副矿长来电话，催要装载机，听说还没修好，很是生气。
刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让李健马上出席总部的紧急会议。
上任三天已让李健感到力不从心，他开始怀疑自己是否能胜任车间主任这项工作。
（1）造成李健上任三天来混乱局面的主要原因是什么？
（2）管理者与操作者的最大区别是什么？
（3）作为车间主任，李健应如何尽快摆脱困境？
（4）作为李健的上级，此时应采取的首要措施是什么？
二○一一年硕士研究生入学考试试题
1．管理
2．负强化
3．沟通
4．战略性计划
5．组织价值观
1.领导的作用
2．组织设计的原则
3.系统原理
4.控制的过程
5．古典决策理论的主要内容
1．创新的过程与组织
2．双因素理论及其实践意义
四、分析（本题共2小题，共40分）
1．理论分析：
波特和劳勒的激励模式（20分）
2．案例分析（20分）
案例：
三位局长的管理
三个20世纪80年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长职务。
B约A、C两位老同学星期日到家一叙。
老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。
A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。
B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。
C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状和当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。
A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。
所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；
所谓“一规范”，就是职位分类规范。
C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。
使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。
这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。
C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。
C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。
问题：
（1）三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好，为什么？
（2）根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第一件事是什么？
（3）三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的，从上述案例提供的信息分析，你认为他们成为领导的主要原因是什么？
（4）如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？
二O一O年硕士研究生入学考试试题
管理学原理
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一、概念解释题（本题共5小题，每小题4分，共20分）
1．扁平结构
2．管理哲学
3．彼得现象
4．正式沟通
5．职能部门化
二、简答题（本题共5小题，每小题10分，共50分）
1．行政方法的特点
2．X理论的主要观点
3．人员配备的原则
4．决策的影响因素
5．控制的要求
三、论述题（本题共2小题，每小题20分，共40分）
1．结合实例谈管理的必要性
2．领导者应具备的业务技能
四、分析题（本题共2小题，共40分）
有效的管理在于维持与创新的最优组合（20分）
正副经理的管理分歧
工程部的十四位职员由性格不同的李、王两位正副经理管理，近段时间发生了一连串的事情，造成两位经理在管理方面出现了分歧。
其中一件事情是这样的：
张衡是新来的大学生，从报到至今三个月的时间有两次上班迟到，还有一次由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。
王副经理每次发现张衡的问题后就立即对张衡进行批评。
第1页（共2页）
其余的几件事情也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事怀话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，并受到了批评。
李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴简单，不应该批评职员，应该讲求一定的领导艺术，待事情稍过，在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等方式对职员进行引导和启发。
（1）评价两位经理的观点和管理方法
（2）领导者应如何运用批评武器化消极为积极
第2页（共2页）
二OO九年硕士研究生入学考试试题
1.行政方法
2.决策
3.滚动计划
4.预先控制
5.下行沟通
1.管理者的技能
2.控制的要求
3.产品部门化的优势
4.企业创新的基本内容
5.责任原理
1.公平理论及其实践意义
2.结合三鹿奶粉事件，论述企业伦理与企业的发展
管理的科学性与艺术性（15分）
2.案例分析（25分）
集权与分权
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快，董事长约翰.拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于公司的经营是在高度分权的基础上进行的。
由干它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。
现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。
这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。
中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。
可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎.瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险，即她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
第1页（共2页）
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权概念如下：
我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理，你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功的继承经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经营。
总之，我们是按银行家的方式，由我们提供资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。
虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：
一份有保证的薪金和你公司一定比例的净利。
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。
在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没有看到公司总部有什么人来。
到第7个月月初，总公司的主计员来访问瓦斯克丝，详细的向她说明公司需要的利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。
虽然主计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因，并将提出必要的变革建议。
和主计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将同代表中央电子公司雇工的工会进行谈判。
瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了，然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。
在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并作出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂，并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：
我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。
这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。
1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
为什么？
2.瓦斯克丝（中央电子公司的总经理）认为母公司的管理政策基本上是集权还是分权？
3.根据本案例所描述的情况，为该公司提出一个最佳程度分权的建议。
二OO八年硕士研究生入学考试试题
1.系统
2.领导
3.控制
4.管理幅度
5.风险型决策
1.霍桑实验的主要结论
2.选聘管理人员的标准
3.责权利三角定理
4扁平组织结构的优缺点
5.马斯洛的需要层次论
1.试述管理者应具备的基本素质与基本技能
2.试述管理沟通中的障碍及其克服
案例一：
玛丽.凯的管理
企业家的经营哲学不但决定一个企业的经营风格，而且决定一个企业的盛衰成败。
尊重人是玛丽.凯的经营哲学，是这一经营哲学使她走向成功。
几十年的营销生涯，玛丽.凯同许多人打过交道，但其中最难忘怀的是这样一件事情。
有一次，她与五十多个推销员一起怀着万分荣幸的心情，乘长途汽车从得克萨斯州去马萨诸塞州去拜见总经理。
在两个州之间往返的时间要十几天，可是一想到自己的荣幸，大家并没有把艰苦放在心里。
好不容易到了总公司，总经理安排他们参观一些优秀的下属工厂。
过了几天，总经理终于让他们去了他家里，但是没有让他们与他见面，只是让大家穿过他家的玫瑰园。
玛丽.凯回忆说：
“多么令人失望！
不用说，我们58人返回得克萨斯州又得乘好几天的长途汽车”。
这件事情对玛丽.凯的自尊心刺伤太深以致留下终身的记忆。
但是，玛丽.凯也正是从这件事情悟出了尊重人的重要。
在以后的企业管理中，她把尊重人作为自己的经营哲学并把它贯穿于企业管理的始终。
后来玛丽.凯成立了总公司，也成了总经理，每当销售主任来总公司培训，她都要请他们所有的人到家里作客，请他们品茶，为他们亲手做小甜饼。
每当听到他们说：
“玛丽.凯，我还从没有吃过一位总经理亲手烤的小甜饼呢！
”她就会想起当年只让她穿过总经理家的玫瑰园的情景。
玛丽.凯作为一位具有丰富经历的女总经理，她贯彻自己的经营哲学，对人非常尊重。
她与人谈话，总是称“我们”而很少称“我”。
如果谈话是在办公室，她就要越过高大的办公桌与对方坐在一起。
她说：
“我的办公桌象征着权力，它向坐在对面的人表明，我有权指示他应该
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