生产为什么生产计划和物料控制总是出问题.docx

生产为什么生产计划和物料控制总是出问题.docx

《生产为什么生产计划和物料控制总是出问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产为什么生产计划和物料控制总是出问题.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

生产为什么生产计划和物料控制总是出问题

【生产】为什么生产计划和物料控制总是出问题？

前言

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。

生控做得差，容易造成什么现象？

1.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。

2.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

3.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

4.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

因此本文探讨如何做好生产计划和物料控制。

1

做好基础数据的收集工作

一个不会飞的小鸟想要达到搏击长空的目的，丰满的羽翼是基础；一枝温室里的小花想要成长为一棵参天大树，坚强的身躯是基础；

同样的道理：

一个供产销失衡的企业想要达到供产销顺畅的目的：

基础数据的收集工作是基础。

1、做好车间机器产能的数据收集工作：

产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度一般化、车间生产机器性能良好的情况下：

一台机器一天8小时的产量；通过一台机器一天8小时内的产量，来计算出在一天内：

一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

也许有人会问：

为什么车间的机器产能是基础呢？

统计产能到底有什么用呢？

（1）统计产能是回复客户交期的最重要依据。

一个公司从接到订单开始，往往都要马上回复客户交期，那么我们的生产到底什么时间才能完工?

什么时间才能准时的给客户出货?

这就需要我们的业务与跟单人员知道车间的产能？

知道客户要求的交货周期是否大于公司的（采购周期+生产周期）？

知道公司接到这样一个订单后，订单的完成需要多长时间？

车间正在生产的占机率有多少？

车间还有多少机器能够安排此订单？

所以：

准确的车间产能方便公司业务人员答复给客户一个准确的交期。

（2）统计产能是做好生产计划的一个必要前提。

一个公司的生产安排是否正常有序？

最关键的在于生产计划是否切实可行！

而只有依照车间产能做出的生产计划，才能使计划具有真正的指导意义！

才能使计划人员预测到一个订单到底该不该完成？

什么时间完成？

做到心中一目了然。

那么：

到底做好产能数据的统计，需要注意哪些方面呢？

第一：

统计产能要严禁凭车间人员的经验总结：

有经验的车间人员往往会根椐以往的生产经验给我们说出：

某一类产品一个工作日能生产多少产品、另一类产品一天8小时能出多少产量等情况；这样提供出的产能数据要严格杜绝。

第二：

统计产能要以实测为主，测量的方法如下：

（1）首先把性能不同的各类机器各找出一台、把不同规格产品所用的原料各找出一批、把操作熟练程度一般（即不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几个，然后给一个机器或一个工序定出一个产能测量人员。

（2）到达测量的开始时间时：

一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间；测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一天8小时的产量，然后把相同的机器一天8小时产量累计在一起，就知道车间的产能数据了。

当然产能测量必须得到公司的高度重视，特别对于一个机器不够，生产任务重的企业来说：

往往在这方面不舍得专门抽出几个机器测量产能。

但需要警告的是：

这个工作做的不好，PMC的供少销指挥控制功能就会失去作用。

就拿某摩托（集团）公司来说，该公司生产的“XX”牌摩托车一般情况下一个月都能生产22000台车辆；即平均一天生产750辆车左右。

虽然在这样的产量下，仍不能满足客户的出货要求。

但公司为了测量出准确的产能，以便给客户一个准确的交期；毅然在机台负荷严重不足、产量严重不能满足出货要求的情况下；决定停产一天，专门抽出机台进行产能测试。

2、做好物料采购周期的收集工作：

采购周期：

指从公司采购部正式下采购订单开始到供应商送货到公司为止中间所经历的时间，采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”或“半天”。

为什么采购周期是另外一个重要的基础数据呢？

众所周知：

原材料能否适时、适量的到货是决定一个车间产量高低的重要依据。

有的公司车间机台饥一顿、饱一顿：

一方面材料仓物料爆满，另一方面车间停工待料。

这个最重要的原因就是：

没有把采购周期掐死。

一个企业原材料的采购周期不管是短也好、长也好；不管是2天也好，20天也好；

最关键的是：

采购员要把采购周期掐死。

要通过与供应商商榷，把供应商每一款物料的送货周期都要固化在采购合同中，让供应商对自己物料的送货周期做出承诺；供应商备库存也好，接到单后才开始生产也罢，供应商要对自己的物料做出送货周期的承诺。

违反了此承诺，不管你是什么原因，一律都要以合同为法律依据，该罚就罚、该如何考核就如何考核。

这个工作最重要的是：

要做好采购部门人员的培训，严禁杜绝采购部门人员帮供应商说话的心态。

在我所在的XX项目：

有一次：

我到采购部统计原材料的供货周期：

发现常用的原材料采购周期都是5天，但通过到仓库查单据，一个采购单的到货竟然达到了27天的时间；问采购部经理是何原因？

答案却是：

本来5天就可以送到货了，可是棉纺厂停电了3天，又去集体旅游了3天，柴油涨价送货车在路上又加不到油等等替供应商说话。

我想：

采购经理都已经是这样的纵容供应商。

采购周期还谈何固化？

当然：

最关键的是：

你采购周期可以27天，如果真的27天的话，物控员可以控制动态安全库存确保车间不等料。

但不要有原因就天数多一些，否则就天数少一些。

做物控工作最忌悔变来变去不能固化的采购周期。

3、设计开发部门要做好产品的“物料清单（bom）”工作：

物料清单：

就是一种规格产品的构成部位清单。

物料清单是基础工作中的重中之重，是物控员做好物料分解的依据，也是生产车间做好产品的重要依据。

也许有的人会问：

物料清单到底分解到哪一步为止才算一个真正的物料清单呢？

就拿大长江公司的摩托车来说吧：

一个摩托车如果分解到最后，物料零部件实际不下1000个，但是对于大长江来说，一个摩托车的物料清单却只做到了233个料件。

为什么呢？

因为做物料清单要把握的最关键一点就是：

要以“采购件和生产件”为最小单位。

什么意思呢？

以一个简单的圆珠笔为例：

一个圆珠笔做分解后有笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水五个部分组成。

做为一个圆珠笔生产厂：

如果这个工厂只进行圆珠笔组装：

笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水都是由采购部采购的，则圆珠笔的物料清单就是：

笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水。

但是如果采购部采购回来的是笔帽、笔杆、笔芯（供应商己把笔尖、笔筒、笔墨水做成了笔芯）或者是工厂也生产笔芯（通过半成品车间的加工己经把笔尖、笔筒、笔墨水做成了笔芯），则圆珠笔的物料清单就是：

笔帽、笔杆、笔芯。

也就是说：

物料清单要以“采购件和生产件”为最小单位。

仍拿大长江公司为例：

大长江公司共生产五羊、铃木王、铃木太子、风暴等八个系列的摩托车，每个系列的摩托车又分三十多个款式，总共生产113种规格的摩托车，这就说明：

设计开发部要做出113个成车的物料清单供PMC部门物控员和生产车间用。

在成立PMC部门前，大长江为了做出准确的物料清单。

专门成立了以设计开发部为首的bom攻关小组，用了将近四个月的时间，硬是把193种规格的摩托车一辆一辆的拆成了以采购件为最小单位的233个料件，边拆车边专门有一个人统计bom资料。

你可以想想：

为了做出一个准确的物料清单，大长江公司是下了多大的功夫！

4、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。

这个指标对于订单小、原料每次用量少、又不想做原料库存的企业来说，尤其重要。

因为不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况出现。

大家都知道：

每个公司的原料供应商距离远近不同，送货或取货的方式也不同。

对于一个订单量小的企业：

想在客户下订单后才做采购，又不想做原料库存，这是每一个工厂都梦寐以求的愿望。

但是：

当一个原料用量很小的采购订单下到供应商那里后，供应商往往会考虑到自己的生产成本和送货成本来决定是否一次性送货。

特别对于非大众化、比较特殊规格的物料，供应商往往也不备库存，投入生产一次也是小心翼翼，送货成本更是他考虑的首要条件；当你下一个这样很小量单的时候，供应商就往往出现只接单暂不送货的情况，等这个规格的物料你连续下单两次或两次以上了，才会姗姗来迟的把此物料送到工厂。

你想：

你不停工待料才怪呢？

所以：

对于这样的订单小、原料每次用量少、又不想做原料库存的公司来说，为了不出现停工待料的情况，一定要与每个供应商签订合同，协商好每款物料的“最低送货量”。

把“最低送货量”这个指标纳入到物控员请购物料的一个考虑范围内。

5、原料仓要做好每种规格的原料“一个包装数量”的指标统计。

这个指标对于使用袋装、箱装或其它散式原料的企业来说，尤其重要。

因为对于请购原料的物控员来说，根椐物料需求计划计算出的原料采购量，也可能是需要把供应商一个包装拆开的数量。

这时，供应商就会为了方便一袋一袋、一箱一箱的送货，往往出现多送货或少送货的情况，这样送货的结果：

就会出现要么停工待料、要么仓库物料积压太多的结果。

所以：

对于使用袋装、箱装或其它散装式原料的企业来说：

要想做好PMC的供产销控制工作，一定要让仓库做好“一个包装的数量”指标统计交给物控员。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。

对于一个“交货周期：

“动态安全库存”就是指随着企业淡旺季的交替，随着产品订单数量和产品规格的不断变化，产品所用原料所备的库存数量随之不断变化的库存。

动态安全库存要根椐《统计学原理》知识和《高等数学线性函数回归方程》知识进行计算得出。

2

 做好PMC部门重要岗位的人选工作：

基础数据做好收集后，下面一步就是开始筹划PMC部门的组建工作了。

那么：

目标路线确定以后，人选是关键。

筹建一个PMC部门，无论你的企业是大是小，业务是多还是少，最少要有的岗位和人员是两个：

一个物控员，一个计划员；这两个人选、除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产。

物控员要做到：

见到一个物料，就知道这个物料的名字叫什么（当然不一定要背下来该物料的编码）！

见到一个物料的名字，就能想起这个物料长的什么样。

只有达到了这个标准，才能做成一个好物控员。

计划员要做到：

物料清单不背下来也要能说出个八八九九；每个工序是生产什么的！

怎么生产的等等。

3

做好PMC的宣传培训工作：

上面PMC部门需要的基础资料有了，人选也有了，下面一步就是开始做PMC部门的培训与宣传工作了。

1、首先要给这个部门做好定位和宣传。

让全公司的人都知道PMC部门不是一个专职一个小范围领域的部门。

它是一个涉及到“供产销”方方面面的横向协调部门。

是一个对采购控制、对生产控制、对仓库控制、对出货控制、对业务控制的横向控制部门。

所以：

如果把PMC部门设在采购部下面或者是设在生产部下面，那就是大错特错了。

因为这样的设置就像是把检察院设在了公安局下面。

所以：

有的公司就把PMC部门直接叫做“供产销指挥中心”；这样的叫法实际上是很有它的道理的。

2、其次要给这个部门做好分工。

PMC部门到底负责什么工作呢？

对于物控员来说：

他的负责范围是从物料请购开始到物料合格入仓库为止、这段中间的过程控制；对于计划员来说：

他的负责范围是从物料从仓库领出到成品合格入仓库为止、这段中间的过程控制；当然，从客户的下单到计划员做计划，和从成品出货计划的出货到产品送到客户手中这段为止，就是跟单员的工作范围了。

3、最后这个部门要“做好一个中心，做准两个计划”。

一个中心：

就是指这个部门的物控员和计划员要始终以“供产销是否顺畅”为中心；两个计划：

就是指这个部门的物控员要做好“物料需求计划”，计划员要做好“生产