驾驶台资源管理系统讲义第五章Word下载.docx
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什么不作为标准和什么作为标准同样重要。
3）为决策标准分配权重
确认了的决策标准并非都是同等重要的，故决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定他们的优先顺序。
怎么给决策标准分配权重呢？
一种简单的方法是给与最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。
要领是采用你个人的偏好来排列已确认指标的优先顺序。
4）开发备择方案
要求决策者列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策面临的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出即可。
5）分析备择方案
一旦确认了备择方案，决策者必须认真分析每一种方案。
对每一种方案的评价就是将其与决策标准进行比较。
通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就显而易见了。
6）选择备择方案
从所有备择方案中选择最佳方案只是很重要的。
已确定了所有相关的标准、各自的权重，以及确认和分析了各种备择方案，现在仅仅需要从备择方案（最高得分的）中做出选择即可。
7）实施备择方案
实施包含了将检测传送给有关人员和部门，并要他们对实施结果作出承诺。
群体或团队能够帮助管理者作出承诺。
如果即将执行检测的员工参入了检测的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得效果。
相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，他们的热情将小得多。
8）评估决策结果
决策过程最后一步是评估决策结果，看看问题是不是得到了解决，上两步选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果等。
3、个人决策与群体决策
很多组织的决策是由群体做出的。
几乎没有组织根本不采用委员会、特别行动小组、评估小组或其他各类团体做出的决策。
与个体决策相比，群体决策具有以下优势和劣势：
1）群体的决策优势
⑴提供全面更完整的信息
在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
⑵产生更多的备择方案
由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备择方案。
当然，群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。
⑶增加解决方案的可接受性
很多决策是做出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案。
但是群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自参入下作出的决策。
⑷增强合理性
群体决策的过程与民主化思想一致，由群体做出的决策会被认为比个人单方面做出的决策更合乎逻辑。
2）群体决策的劣势
⑴花费时间
在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。
其结果导致群体在确定解决方案时，几乎总是花费更多的时间。
⑵少数人控制局面
群体成员永远不可能绝对平等。
他们组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、语言表达能力、决断性等方面都有差异。
这种差异制造了有一个人或几个人更多控制其他人的机会。
一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有更大的影响力。
⑶遵从压力
群体中存在着遵从压力，这会引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。
群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会损害到决策的质量。
⑷责任不明
群体成员共享责任，但最终结果由谁来承担呢？
在个体决策中，谁来承担责任显而易见。
但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。
很明显，群体制定的决策源于有效地观点，所以是好的决策，而且，这种决策多次表明人们更愿意完成自己深思熟虑的想法。
他们会比完成他人强加的想法更加努力而积极地工作来实现自己的想法。
4.决策条件
管理者在决策的时候可能面对三种条件：
确定性、风险性和不确定性。
1）确定性
对于决策者来说，理想的情况时确定性条件，在这种情况下，管理者可以制定出精确地决策，因为每一种方案的结果是已知的。
正如人们也许能够估计到的，这种条件不是大多数管理决策环境的特征，它更多的是一种理想化的特征。
2）风险性
跟一般的情况时风险性条件，在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。
任何决策都包含风险，掌握的信息越多，就越能够评估风险，从而就能做出更慎重的决策。
尽管不能消除所有与承担风险有关的负面影响，但是至少能够知道这些风险是什么。
3）不确定性
如果要制定一项决策，但不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计，这一情况成为不确定性。
管理者都会面对不确定性情况下的决策。
在不确定性情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。
一般来说，不确定性驱使人们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的“感觉”。
实际上，无论决策的条件如何，每一个管理者都有他自己的决策风格。
5、决策风格
决策风格主要分为四种类型：
命令型、分析型、概念型和行为型风格。
⑴命令型风格
具有命令型风格的决策者往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的。
他们讲究效率和逻辑性。
命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果。
他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。
⑵分析型风格
具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力。
他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。
分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
⑶概念型风格
具有概念型风格的决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择。
他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
⑷行为型风格
具有行为型风格的决策者同其他人相处的很好。
他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议。
他们通常通过会议方式进行沟通。
虽然这可能带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。
虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的决策风格。
有些管理者几乎总是依靠他们的主流风格，而另外一些管理者表现的更灵活，他们能够从一种风格转换到另一种风格上，这取决于他们所面对的情况。
从实用性的角度看，决策风格又可以归纳为：
①利用当时获得的信息来自己解决问题或做出决策。
②从团队获得任何必要的信息，然后自己提出解决方案。
当占有信息时，可以或不告诉团队这些问题的所在。
很明显，决策中的团队作用之一就是提供所需的特殊信息，而不是提出或评估备择方案。
③与团队共同讨论问题后由自己再做出决策。
这一决策反映或不反映其下属的意见。
④与团队在宽松和谐的气氛中交换信息和思想，共同讨论问题，一起分析问题并达成一个都满意的方案，凭着各自的知识水平而不是权威为寻求解决问题的方法献计献策。
⑤问题交由团队处理，并提供任何相关的信息，赋予他们解决问题的职责。
团队的决策方法都得到了相应的支持。
从以上分析可知，管理决策过程受到四种因素的影响，即包括决策方法、决策条件、问题的类型以及决策者制定的风格等。
每种因素在决定管理者如何决策方面都扮演着不同的角色。
第二节领导力（Leadership）
作为引导和影响个人或组织的领导，必须通过正确发挥自己在工作中的计划，组织、指挥、控制、协调的职能作用，积极鼓励和调动下属人员的工作积极性才能带领他们共同实现制定的计划。
1.领导力的基本概念
所谓“领导”，就是指设定目标，率领和引导组织或个人在一定时间以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。
它也可以解释为：
“指挥、带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程”。
2.领导者的基本条件与领导方式
1）领导者的基本条件
为了能保证领导的正确性和有效性，领导者应具备一些特定的基本条件和素质。
作为一名领导者，要想带领下级去完成本部门的既定目标，首先就必须建立起自己的领导权威。
权威就是权利与威信的统一，是由领导者的素质及其行为所形成的，它标志着一个领导者的能力是否被他人所承认。
一个优秀领导者，能团结与其共同工作的同事和下属，充分调动他们的工作积极性，并通过自身的良好素质与魅力来创建威信。
这些良好的素质包括：
⑴高尚的品德；
⑵高深的专业知识；
⑶丰富的工作经验；
⑷敏锐的观察能力；
⑸冷静的思考判断；
⑹巧妙的沟通影响；
⑺充沛的精神活力；
⑻坚定的意志目标；
⑼公正的立场和评判。
2）领导的类型与风格
领导者在实际工作中都会根据具体的要求，结合自己领导工作的经验和风格而从事具体的领导工作，他们也会因工作要求和具体的实施方式的不同而产生以下多种领导的类型和风格。
1）领导的类型
⑴民主型
民主型的领导也可以称为对话型领导。
这种领导在工作中常采用民主协商的方式，听取下属的意见，并鼓励他们积极发表改进工作中的意见，从而提升自己组织管理上的灵活性和职工本身的责任感。
⑵激励型
激励型的领导往往注重职工的个人情感，运用物质激励的管理方式，创造职工积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，以最有效地调动他们的积极性。
⑶制度型
制度型的领导要求职工一切按规则做，即要求职工以任务为中心工作，通过制度来约束自己的行动。
领导者布置任务也均以制度措施为依据，要求下属职工必须严格按照规章制度加以执行。
⑷教育型
教育型的领导要求由我来教你怎么做，它是以人为中心的领导方式，帮助职工制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈，启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为。
这种领导在改善工作氛围以及实际成效方面有显著的正面作用。
⑸榜样型
榜样型的领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人的人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工，引导他们仿而效之。
榜样型领导具有引导性与感染性，往往能通过自己的榜样作用来达到自己所期望的效果。
⑹专制型
专制型的领导独断独行，通过下达命令来要求下属绝对服从。
这种类型的领导可能具有一定的工作能力和魄力，敢于承担责任。
这种领导在面临困境或者碰到危急关头往往非常果断，常能发挥速战速决的作用。
⑺放任型
放任型的领导一般都会将工作任务与问题交付下属人员处理，自己不愿多加过问，也不想多担负工作的责任。
这种领导可能对自己的工作能力与魄力不够高，遇到问题时喜欢由他人来帮助解决。
领导的类型在实践中是有多多种多样的，只有因人因地因事而异、实事求是、有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工、领导自身的水平才能发挥出更大作用，管理工作才能显示出卓越的成效。
但是，也有部分领导者由于本身的素质问题，或是对有关工作情况的片面理解而采用一些不合时宜或不适应发展需要的方式加以领导，这就会产生一些负面影响，工作难以如愿以偿。
2）领导的风格
鉴于以上不同类型领导在实际工作中的特点，他们各自的领导风格也会各不相同。
这些不同的领导风格主要包括：
⑴命令型
具有命令型领导风格的领导往往采用下达命令的方式来要求下属必须完成的工作任务。
他们会给出明确的指令，包括要求他们做什么、如何做、在何时何地做等细节。
⑵指示型
具有指示型领导风格的领导往往采用发出指示的方式来布置具体的工作任务。
他们会向下属提供框架性的指示和要求，并要求下属通过自己的努力去完成相关的任务。
⑶参与型
具有参与型风格的领导往往能在指示和布置具体工作任务的同时，自己主动地和下属一起共同参与谈论和决定完成工作任务与解决问题的最佳方案。
⑷委托型
具有委托型领导风格的领导往往只是向下属发出指示和布置具体工作任务，他们很少向下属提供如何完成工作任务或解决问题的具体指导和人员支持，也不愿多承担责任和义务。
以上这些不同类型领导风格与不同类型领导本身的性格与特点是密切相关的。
但是，这些具有不同性格与特点的领导在从事他们的具体实际工作中，也不是完全是采用单一的领导风格来办事的。
在不同的场合和情况下，他们也会根据实际情况调整或采用混合型的领导风格来适应或满足需要的。
不过从他们总体工作中的实际行动而言，一般每个领导都具有自己独特的领导风格。
3、领导者的影响力与权力
1）领导的影响力
影响力一般指人在与他人交往中影响和改变他人心里和行为的能力，。
领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
任何领导活动多是在领导者和被领导者的相互作用中进行的。
领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理和行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
构成领导影响力的基础有两大方面：
一是权力性影响力；
二是非权力性影响力。
权力影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等。
权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。
在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。
构成权力性影响力的因素主要有：
职位、习惯和暴力。
与权力影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，也称为非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要有：
品格因素、知识因素、情感因素如图5-2.
2）权力
（1）权力的定义
权力是人们在日常经济和政治生活中经常遇到并切身感受到的一种社会现象。
（2）权力的分类
约翰.佛伦奇（JHONFRENCH）和柏崔姆.瑞义（bertramraver）将组织中的权力划分为五大类：
法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
（1）法定权
法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力，这种权力来自一个人在组织中的地位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。
（2）强制权
这是建立在惧怕上的权利。
一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权利作出反应。
（3）奖赏权
奖赏权与强制权相对应，下属服从上司的命令是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖赏与赏识，所以，一个能给他人施以他们认为有价置奖赏的人，就对这些人拥有权力，即奖赏权。
（4）专家权
专家权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力，凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专家权。
5、表率权
这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，在一个组织中，总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识、收到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。
3）提高领导影响力的途径：
⑴正确使用手中的权力。
每一位领导者的手中，都或多或少地掌握着一定的权力。
如何对待手中的权力，怎样掌握好权用好权，是对领导者的严峻考验，也是能否提升领带影响力的重要环节。
如何正确行使手中的权力呢？
第一，要树立正确的权力观。
在社会主义国家里，所有的公共权力都是人民公共所有，都必须来为人民群众的公共事务服务，而绝对不允许用这种权力来谋取私利。
第二，要遵循权力行使的原则。
必须依照正当、民主、公正的原则来行使权力，不能滥用。
第三，要科学的运用权力。
科学运用权力的一个正确的方法就是能科学授权。
科学授权，必须明确授权的原则。
一般来说，授权应坚持一下几个歌基本原则：
即合法授权、视能授权、权责统一、有效控制、信任支持。
道德品质是构成领导影响力的最重要因素。
因此，领导干部要提升领导影响力，必须培养自身高尚的道德品质。
如何培养呢？
除了经常自警、自励见贤思齐之外，更重要的是要做到以下三点：
第一，要时刻注意自重自省。
自重，就是尊重自己的人格，珍惜自己的名誉，固守自己高尚的情操和精神家园，部位身外之物低下自己高贵的头。
自省：
要经常反省和检查自己的言行，看一看自己是否有道德上的过错，找出自己的不足，并采取措施加以克服和纠正。
第二，要重于慎独自律。
慎独自律是要求我们领导者有高度的责任感和自觉性。
无论是在公众面前，还是单独处事，都要严于律己，做到表里如一，言行如一，做一个真正的道德高尚者。
第三，要从小节做起。
人们品德的高尚与低下，既体现在对大是大非问题的把握和处理上，也体现在对生活小事的把握和处理上。
因此，领导者要注意从大处着眼，从小处着手，“积小节而成伟大”。
⑵培养健全的心理素质
领导者培养健全的心理素质最主要的是培养自己开阔的胸襟和坚强的意志。
领导者培养健全的心理素质最重要的是树立正确的人生观、价值观、权力观、利益观。
只要从根本上解决好这“四观”，才能过好权力关、金钱关、名利关、美色关这“四观”，也才能有效地避免因权力、金钱、名利、美色等引发的心理问题。
⑶进一步提升领导能力
领导能力是领导者履行职责的重要的主观条件，他决定着领导工作的成败。
领导者提升领导能力要注意下列几点：
第一，科学正确的决策能力。
决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领导工作的关键和核心。
因此，领导者要提升领导影响力，必需科学科学正确的进行决策。
要正确而科学的进行决策，必须坚持科学决策的原则，并做到决策的程序化和决策的科学化。
第二，知人善任的用人能力。
要做到知人善任必须处理好四种关系：
一是亲与贤的关系。
二是德与才的关系。
三是长与短的关系。
四是至于能的关系。
第三，开拓进取的创新能力。
领导者提升开拓创新能力最重要的是掌握创新思维方法。
常见的创新思维方法主要有以下几种：
一是逆向思维，它是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决问题的办法。
二是发散思维，就是从一个信息源中导出多种不同结果的思维方法。
三是转向思维，它是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时，马上转向另一个方向。
⑷构建合理的知识结构
领导者不仅要有广博的知识，更重要的是要建立合理的知识结构。
领导者合理的知识结构包括以下内容：
第一，深厚的政治理论知识。
第二，精深的专业业务知识。
第三，娴熟的领导专业知识。
领导专业知识的核心是领导科学。
其外围是预测科学、决策科学、人才科学和管理科学。
领导者只有掌握以领导科学为核心的领导专业知识，才能使领导者更好地把握领导规律和领导方法，提升领导能力和领导水平。
第四，广博的科学文化知识。
领导活动是一项具有复杂性、综合性特点的社会实践活动，决定了领导者必须具有广博的自然科学和社会科学的知识，才能有效地、成功地驾驭领导工作。
4、如何有效的激励船员
1）满足船员的合理需求
与其他群体不同，海员的需要有许多特殊性。
首先，海员没有在低级需要方面得到完全满足。
他们经常受到缺乏淡水、新鲜蔬菜和水果的困扰。
他们生活在狭小的空间里。
他们需要长时间远离自己的亲人。
更不用说他常常遭遇恶劣天气、危险作业、甚至海盗攻击的威胁。
其次，他们的高级需要也常常无法得到满足。
一个出色的水手可以晋升水手长。
但无论如何，他不能再一次晋升，因为对于支持级船员而言，水手长和轮工长是最高职位。
因此，结合船舶实际情况，尽量满足船员的合理要求，是营造团结高效团队氛围、激励船员努力工作的重要前提。
包括强化安全操作规程、合理安排饮食、提高福利待遇、明确考核和晋升制度等。
2）结合船员特点分配工作
本书的第二章第一节对人的态度和人格进行了较为详细的论述和分析。
分析表明，不同的态度和人格的船员在从事不同性质工作时能够导致不同的工作绩效。
一个责任意识强的船员如果在团队协作中被指派负责某部分工作，他将会以更高的工作满意度去完成工作。
一个性格内向但领悟能力强的人更适合于从事复杂的故障分析和繁琐的设备拆解工作。
可能对他们而言，及时找出故障或将设备恢复正常工作就是最大满足。
3）合理运用目标激励
目标激励是用提高目标吸引力的方法调动船员的积极性。
目标是人们期望达到的成就和结果。
它的吸引力越大，就越能产生强烈的情感，进而转化为积极地动机。
与此同时，目标应该是具有的和可行的，并且符合船员的需要。
比如许多船公司都制定了持续的“百日无事故”的目标，并承诺每次实现目标后都给相关人员一定的奖励。
这种活动对保证船舶安全和提高营运效益起到积极地促进作用。
4）检查体制是否公平
体制是否公平不仅体现在工资上，而且也体现在其他福利待遇上。
一个水手通常不会抱怨船长的工资比他高好几倍，因为他承认船长工作的难度远远不是他努力几倍就能够胜任的。
但如果船长在分配扫舱费时也按照职务工资的比列分发，恐怕普通船员就无法接受了，因为即使船长也参与了扫舱劳动，他的贡献也不会超过水手几倍。
他们也可能不会直接对这种分配提出异议，但他们在其他工作上积极性受到的打击完全是可以想象的。
5）奖励与绩效挂钩
对于表现良好的船员应该给予相应的奖励。
奖励的方法不仅仅局限于金钱，及时地晋升职务，提供上船和离船时的方便，甚至包括口头的表扬。
适当的奖励不仅满足了表现良好的船员的需要，而且也为其他船员树立了目标，使所有的人都朝着有利于团队高效运作的方向努力。
5.团队领导
由于越来越多的组织采用团队方式工作，置身于团队环境中的领导活动也越来越多，其所起的作用也越来越重要。
船舶驾驶台作为特殊的团队，更需要强有力的领导。
然而，团队领导角色与传统领导并不完全相同。
与传统领导运用权力相比，团队领导更侧重于通过授权于团队成员来完成各项管理活动。
团队领导的工作重点可分为团队内部事务管理和外部事务管理两部分，并进一步分解为四种具体的领导角色。
1）团队领导者是对外联络官
团队领导者
升级会员 