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那个专门要命。
他炒了也三五年，牛市熊市也全见过，体会不顶事，在一个越来越残酷的市场中，这种境域的后果是可想而知的。
因此，千万不学老太太炒股票，因为那时不知其然，也不知其因此然，永久是原地打圈。
十年体会，可能是一年体会重复了十次而已。
警句：
天鹅往往被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉。
白马王子只是童话，而我们早已过了看童话的年龄。
因此，勇敢是一种专门重要的素养。
能吃到天鹅肉确实是对勇敢者最大的酬劳。
心动不如行动。
许多人郁郁寡欢、怀才不遇，不是因为他没有能力，而是因为他缺乏尝试。
只要敢于迈出第一步，一切都没有想象的那么可怕。
成功并不遥远。
能力、技巧，加上勇气，你必将成功。
这三条也是做成任何伟大事业的三要素。
Justdoit!
圈套：
一、培训经理的望“子”成龙心态。
人事经理往往都有专门强烈的责任感，当你对企业的现状忧心忡忡时，你绝对想做些情况来改变它。
好心+忧心+操心=望“子”成龙。
好心往往走向误区。
最要命的误区：
过具父母心（悲伤天下“父母”心，常常落个空操心）
总想扮演上帝
急于求成
从一个极端走向另一个极端，企业、职员，还有你，就统统是输家。
消灭误区的起点，在于对培训的正确定位。
培训经理不要妄图去做上帝。
三方期望过高
哪三方？
领导、职员、你。
不切实际的预期往往第一来自领导和职员两方面，最后造成了你的不切实际。
什么叫“过高”？
有些领导对培训的要求：
职员水平大大提升
活动搞的轰轰烈烈
资料文件厚厚一大叠
提出立竿见影的改善措施
经营业绩明显改善
短期内使企业面貌焕然一新
对各方面都有一个完美的交代
许多职员对培训的期望值：
领导的治理水平有较大的提升
咨询题绝可不能再次显现了
通过这次培训，所有丑陋现象都将消逝殆尽
以后再也可不能犯同样的错误了
案例分析：
某企业某次培训的培训目标：
通过此次培训，把握现代治理的先进知识与技能，使治理人员和职员的素养有明显的提升，从整体上提升工作效率和提升企业形象，实现质的飞跃。
什么缘故期望值会过高？
自找的（自我夸大）
好心
自己对培训价值认定错误
如何样来设定一个合理的期望值？
职员的逆反心理：
没有职员的认同和支持，想搞好培训确实是一句空话。
许多培训经理对职员的逆反心理认识不足，常常想因此地假设职员确信会对培训举双手赞成，因此一旦当情形不是如其所料时，就会不知所措了。
三个必备基础工作：
认识培训的真义
讲服上级
发动职员
认识培训的真正价值：
企业文化（双赢的企业文化——职员进步、企业进展）
心理导向（追求杰出的心理导向，不再消极埋怨，努力改善自己）
知识技能建设（态度、知识、技能必须三者并重，德才兼备才是有用的人才）
培训只是一个开头而已。
这是一个极重要的结论。
教育的真义在于育人，而非仅仅传授知识与技能。
培训有效的必要条件：
你一定要把培训和其它措施结合起来，也有能力和资源把培训与其它措施结合起来。
培训本来确实是人力资源进展的一个子系统，人为割裂只会徒添困惑。
考核
晋升
奖励
实际应用
企业文化建设（职员参与讨论）
讲服上级：
讲服领导的第一步：
引导领导对培训的正确认识。
我们不得不承认，在国内专门多企业，专门多领导对培训都有如此那样的错误认识，我们没有大张旗鼓地去宣导，使得领导者只能想因此去明白得培训，有所偏失也就在所难免了。
因此，要把前边达成的共识传递给领导，你传递的越好，以后的阻力就越小，赢得良好评判的机会就越大。
关于培训，事实上老总也有许多难处和顾虑。
领导的难处要紧有三类：
常规难处
三怕
心理障碍
领导关于培训的十个常规难处，也确实是他在推行培训的时候有十个差不多障碍，这种障碍往往以领导口头禅的形式表现出来：
培训没有用。
有领导认为，任何培训的妄图确实是白费时刻、白费金钞票（短视性和潜在破坏性）另一个摆不上台面的缘故，领导可能认为，由于培训，职员的水平可能会持续提升，如此相比而言，如此会令他们自己相形见拙，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或者替代。
还有一种情形，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动打算的专门纷乱，实施的又专门马虎，工作的重点往往只是注重了培训的形式，而不是把握技能。
有体会的职员不需要培训。
如果讲连摩托罗拉如此集中了这么多优秀人才的企业，都在孜孜不倦地通过培训追求杰出，我们国内的企业哪能如此膨胀地自信呢？
专门多经理认为，培训能够，但只对职员培训就能够了。
对治理者就不要培训了。
在国内企业，在治理者的培训是一个专门敏锐的咨询题，专门多人认为，如果高级治理人员被列为了培训的对象，那么确实是无能的表现，会成为同僚或者下属私下或公布嘲笑的对象。
还有一些经理认为，这些人之因此被任命为治理人员，是因为其具备了胜任此职能的能力和素养，因为也不需要任何形式的培训。
事实上，高级治理人才参加培训的作用差不多得到了越来越多的人的承认和提倡。
老总参加培训，甚至会被认为是思路灵活开阔的表现。
从某种意义上来讲，对治理人员的培训更加重要，更需要专门加以强调。
什么缘故？
因为他们的地位决定了他们的工作能力和状态对企业的前途具有决定性的阻碍，因此如果他们不合格，整个企业就岌岌可危了。
有些经理认为培训不合算。
一个公司不管愿不情愿培训职员，他就差不多为那个付出了代价。
有些治理人员讲，我没有搞培训我就省了一些钞票啊，表面上看没错，但实际上，你的职员在使用设备、原料过程中，由于不熟练所造成的低效率、次品、废品，差不多为那个不自觉地付了钞票。
更大的缺失可能会来自于治理人员的决策错误。
这些缺失可能会因为其它的补偿方法而过去，但确信比培训费用要高出专门多。
另最高层更加难过的一点是，这些错误由于没有得到及时的纠正，确信还可不能是最后一次，企业也将持续为职员的低水准而付出代价。
关于培训不合算的另一种讲法是，我们没有这方面的预算，那个也专门禁不起推敲。
有人讲，培训专门昂贵。
事实上上万元、甚至几千元就能够开展一个像样的培训项目。
有人认为培训专门容易，正因为培训专门容易，因此培训没什么需要预备的，人人都会搞。
随随便便培训的成效也往往是随随便便的。
培训是一个相对复杂的系统工程。
想要实现一个中意的培训，需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的摸索。
业务太忙，没有时刻搞培训。
进展人力资源的进展与其它工作至少同等重要，而且时刻像海面，你只要开始重视，总是挤的出的。
职员会不合作，甚至抵制。
没有优秀的培训资料、没有合格的培训老师。
我们不明白该如何培训。
要帮领导从本质上解决以上十个咨询题，第一要在观念上改变他，要从战略治理的高度，从人力资源开发的高度，来看待培训咨询题，抛弃那些短视、肤浅、侥幸、可怕的心理，更不能把错误的认识和体会作为反对的借口和依据。
然后，确实是一个纯粹的技术咨询题。
只要是合适的人用合适的方式，获得合适的协助，从结果上看，一定是理想的。
不管从哪方面来衡量，从投资回报、职员的士气，企业的文化，治理的实践、宣传的成效。
有些领导除了常规障碍之外，还有对培训成效的三怕：
培训作为一个项目，缺乏明显的短期成效。
培训并不是一个立竿见影的情况，不是讲今天培训改日就会出成效。
怕职员同意培训以后，水平提升了，变得难以治理。
怕职员同意培训以后翅膀硬了，就要飞走。
随着他个人能力的提升，他的需求层次也变了，他可能会要求更高的工作条件、生活条件之外，一些高层次的追求也会有可能，例如受人重视、来自各方面的尊重，追求地位和成就等等，如果企业在这方面的治理没有跟上，职员专门有可能就会产生挫折感，不仅会阻碍工作主动性，甚至会产生挪窝的念头。
通常，当一个人在技能的阶梯上越爬越高时，他被不人注目的机会也越来越大，那个不人就包括竞争对手、猎头公司等等，讲不定哪天他就会成为被人挖的角。
而且那个开始开出的条件往往是专门吸引人的。
这一切的源头差不多上由于培训后，他的水平提升了。
如此就对治理者显现了一个两难的挑战，不培训，人的素养跟不上，阻碍企业效益，培训了，人又要跑掉。
从表面看，这是一个无法挣脱的怪圈。
人才要飞掉，本质上是由于其它的缘故，仅仅因为他能力的提升，就要飞掉，那个是不科学的。
当你在治理上持续进步，持续配合他提升的层次时，那么双赢的局面就显现了。
这差不多上人之常情，是多一事不如少一事的另一个版本。
这三个方面障碍差不多上领导要作出培训决策时需要跨过的，跨不出去，停留在任何一步，培训专门可能就没有了。
因此，这确实是我们需要努力去推动的。
领导这一关好过，专门是你第一次筹划培训的时候。
对培训如此一个利远远大于弊的活动，只要成本和时刻上承诺，领导如何讲没有充分的理由反对。
关于培训，老总本质上是被动的，承诺你试试看，他依旧要看最后的结果。
因此，对你来讲，开锣容易，收场难。
因此要作出专门大的努力，使领导对培训成效真正的中意。
（四）发动职员：
最后一个基础工作是发动职员。
职员是培训的客体，不重视他们的方法是危险的，而且他们的方法未必跟你所判定的一样。
职员关于培训并不是太欢迎。
理由要紧有5条：
逆反心理。
从职员的角度看，他第一会认为，这是一项治理措施，是治理层又搞了个新花样。
而引进新的治理措施对他往往是不利的。
专门当他的体会告诉他情况总是如现在。
因此那个时候，他会不管三七二十一，先反对，投否决票再讲。
作为职员常常看不见培训的价值。
因此需要我们做足沟通的功夫。
许多人可怕挑战，可怕学习新东西。
没有时刻。
太累。
这些都会构成职员对你辛辛劳累组织的培训不感爱好。
人的典型缺陷：
不见棺材不掉泪
看不见变化（等到看见的时候棺材差不多在眼前了）
侥幸心理严峻（也明白自己有缺点，也明白自己知识技能不行，但总是侥幸心理）
这些普遍的不成熟会在一个企业体现出来。
人往往是不知好歹的，需要当头棒喝才行。
真正的沟通：
告诉他：
学习过程将是充满乐趣的。
让人人充分明白：
机会难得。
（如此的公司如此的领导如此的条件，给你们提供如此好的长进的机会，再不抓紧，就太不应该了。
）采纳方式：
大会、小会、重点人物讲服等等。
专门提醒：
不学古代的包办婚姻。
包办的两种结果：
好：
是自己运气好，碰到好的老公
哪怕有一点点不行：
全是父母的错
何苦费心费劲去包办？
纯属吃力不讨好。
有一种让“子女”感激的计策吗？
启发者、服务者、协助者，甘于做幕后英雄
发动职员的培训自主性：
（自主性是个极好的手段，让一切都通过职员自己讨论定下来。
这招，既是培训经理的一点小小私心，为自己留条后路，也对提升培训的客观成效极有关心）
发动讨论（讨论：
到底要不要培训？
培训什么？
什么时候培训？
如何样来保证成效？
）
提出选择（让职员自己参与选择时刻、内容、设计等）
职员发动的最高境域：
“要我学”到“我要学”
“要我学”——本身是不情愿的，会集中精力挖掘培训活动中的任何瑕疵，以证明自己的反对是合理的。
“我要学”——注意力的焦点集中在自身的进步与收成上。
对过程中的瑕疵视而不见。
强调内容而非形式，重视收成而非过程。
到了这种状态培训差不多成功了80%
发动职员确实是对培训最好的铺垫：
一石数鸟。
把职员发动到这种状态，培训经理还有一些其它额外收成：
寻求自我完善的企业文化
获得了健康向上的心理导向
实现了职员的主动性、主动性、自觉性
有效培训的具体措施和方法：
方法得当与否，极大地阻碍培训的成效，也极大地阻碍不人对你的评判。
下面要给大伙儿展现一个培训和一个有效真正的培训之间的差不。
培训的策划：
尽管目前“策划”那个词不再时髦，并有点贬义的色彩，但在企业治理的活动中，缺了它还真不行，在培训中专门如此。
许多培训经理在设计培训项目时过于“适应导向”，即往常是如何弄的，现在也如何弄，你如此做，可能有专门多缘故，我们不能武断地讲你不对，但有一点则是确信的，
这种做法绝对不是最佳方法。
为了追求最佳成效，我们建议你考虑两条“差不多原则”：
反对“瞎猫套路”：
即凭体会凭运气凭感受。
在环境越来越恶劣，“死耗子”越来越少的今天，其风险是显而易见的。
拒绝“常规”做法：
即人人都在那样做的套路，例如培训常常确实是写请示、订时刻、请教授、发通知等，想要取得好成效，专门是想要公司上下人人都讲好，专门不容易。
为了持续使企业培训上一个新台阶，创新和独辟蹊径是专门有必要的，这时你就需要策划技巧。
有时你只需要一点小小的创新，成效就会大不一样。
那么如果你认同了这种哲学，下一个咨询题确实是如何策划，靠挖空心思、拍脑袋吗？
NO!
你要从认清培训的需要开始。
有些培训经理会以自己的感受和判定为依据，来决定应该培训些什么，然后再按这种明白得去张罗培训。
哪明白辛辛劳累一场，受训者却并不买账，领导也不快乐，弄的自己灰头土脸。
衡量一次培训是否成功，要紧是看受训者是否得到了收成来定的。
如果受训者没有从知识、技能和态度三方面发生变化，那么你是没有任何理由讲培训是成功的。
因此培训应以受训者的欠缺状态作为动身点，即他们的实际需要。
认清需要的方法：
原则一：
让他们自己讲。
用咨询卷、访谈、小组会议等广泛征求职员的意见；
让他们自己定。
通过上述了解调查，然后给出大量的备选方案，请职员们自己来决定应该同意哪些方面的培训。
了解需要和定题目是职员参与的要紧内容，强调民主的好处是他再也没有了反对的逻辑依据，然而完全民主也是不行的。
完全民主行不通的理由：
因为你得到的调查结论常常确实是社会有咨询题，公司有咨询题，治理者有咨询题，制度有咨询题，一切都有咨询题，确实是我没有咨询题。
就算他自己觉得不足，要学习，但要学什么、如何学，他可能讲的不行，或者乱讲一通，因此，不可不信，也不可全信。
原则二：
第一让领导讲。
通常来讲，领导总是水平比较高的，而且对咨询题看得比较深、比较远，他常常能讲到点子上；
再确实是让专家讲，培训专家确实是专门吃这碗饭的，他往往有足够的专业知识，有足够的实践体会，如果他能从一开头就介入，那么差不多能够讲，你的培训成功率提升了许多。
当你认清了职员的需要，你确实是有了初步的目标。
下一步确实是要对目标达成共识。
下面再结合一个培训的常规步骤，就能搞出一个十分漂亮的培训打算来。
许多培训经理常常会有意无意地跨过这些务虚工作，在没有把握职员需要的基础上就开始构想具体的方案。
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