人力资源管理 工作分析与招聘Word下载.docx

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三是做对——首先把事情做对，并能以正确的方式去做，以满足消费者“个性化”的要求，企业才能发展，这是21世纪所有企业努力的方向。

2、人力资源管理经历了以下几个阶段：

（1）从起源上看，人力资源起源于福利人事及科学管理。

福利人事解决的是"

工人应该如何被对待"

的问题，科学管理解决的管理科学化的问题，二者的融合使企业管理的研究者和实践者们认识到，过去由一线管理人员直接负责招聘、挑选、培养、薪酬、绩效评估、任命、奖励等工作的做法，已不能适应企业组织规模扩大的现实，企业要做好对人的管理这项工作，必须要有专业人士对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门而非直线部门的出现奠定了基础。

（2）演进：

人事管理。

人事管理致力于建立一种对员工进行规范及监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。

在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。

（3）蜕变：

从人事管理到人力资源管理。

及人事管理中监督、控制员工相比，而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题及企业经营问题综合考虑的机制，实现二者的双赢。

因此，人事管理是企业管理的一种职能，那么，人力资源管理则元疑是一种新的企业管理模式。

4、趋向：

战略人力资源管理。

即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

这个定义突出了战略人力资源管理的3个基本内涵和特征：

（1）人力资源的战略性。

（3）人力资源管理的系统性——契合性。

（4）人力资源管理的目标导向性。

（三）战略人力资源管理的特征：

及人事行政相比

1、从管理的理念上看，战略人力资源管理视人力为“资本”而不是资源。

这种理念的区别会带来人力资源管理实践上的巨大差异：

（1）在人才招募上：

把人作为资源时，强调的是占有，只片面地追求好，而把人作为资本时，强调的是适合

（2）在人才的使用上：

将人才仅视为资源，强调的是占有，只要招进来，就算完成任务；

将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。

2、从地位上看，战略人力资源管理部门是企业的核心部门，是企业决策的参及者，是其他业务部门的合作伙伴，是企业经营战略的重要组成部分，极大地影响到了企业的经营绩效。

传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，不参及企业高层的决策。

3、从管理的方式来看，战略人力资源管理，是从企业的整体出发，进行的是前瞻性、主动性的工作。

而传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息，更多的工作是等待性的、被动的去工作。

　4、从具体内容来看，　　

首先，在人力资源规划上：

战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。

传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

其次，在招聘及选拔上：

战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者及职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务，追求的是二者的双赢。

传统人事管理强调人及事相宜，只关心应聘者的条件是否职位相匹配，仅起到用人部门负责人及应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

　　第三，在培训及开发上：

战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展及员工职业生涯发展双赢。

传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；

限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训及开发体系。

第四，在绩效管理上：

战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈及绩效激励等全过程；

更加关注绩效反馈及激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。

传统人事管理只关注绩效考核及惩罚。

第五，在薪酬管理上：

战略人力资源管理会制定出既有内部公平，又具有市场竞争力的薪酬政策。

传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。

　　5、从管理的过程来看，战略人力资源管理是一种全员参及性的人力资源管理方式。

传统人事管理基本上是单兵作战，似乎及其他职能部门的关系不大。

　综上所述，我们可以看出：

一方面，人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者及实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。

当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素——人，因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理；

另一方面，战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：

企业的整体战略―→人力资源管理部门―→确立相应的人力资源战略―→制定合适的人力资源政策―→员工需求得到满足―→员工满意度提高―→生产率/服务提高―→客户满意和忠诚―→企业的可持续发展。

二、工作分析（岗位描述）

（一）工作分析的内涵：

1、从涵义上来看，工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范；

从目的上来看，其要解决的不是“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题；

从活动的倡导和执行者来看，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参及的一个系统工程。

2、从工作分析发生的条件来看，有以下几种情况时，需要进行工作分析：

一是新的组织产生；

二是新的工作岗位设置；

三是组织的外部环境发生了变化，原有的工作说明书及现实不符合；

四是组织遭遇了某种危机，通过工作分析设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。

3、从工作分析的步骤来看，它包括以下几个环节：

（1）准备阶段：

首先，是明确工作分析的目的，其次，确立责任归属，成立工作小组；

第三，确定工作分析的范围，并选择好样本；

（2）设计阶段：

选择信息来源；

选择工作分析人员；

选择收集信息的方法和系统——工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。

（3）调查阶段：

设计、发放并回收问卷，广泛收集各种资源。

问卷的范围应该包括：

工作内容（What）；

责任者（Who）；

工作岗位（Where）；

工作时间（When）；

如何做（How）；

为什么要做（Why）；

为谁而服务（ForWhom）；

skill（任职者所需要具备的条件）。

（4）分析阶段：

整合已收集的各种信息，发现有关工作或工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

具体可从四个方面进行：

一是职务名称分析：

职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容；

二是工作内容分析：

工作任务分析；

工作关系分析；

工作责任分析；

劳动强度分析；

三是工作环境分析：

工作的物理环境分析；

工作的安全环境分析；

社会环境；

四是工作执行人员必备条件分析：

必备知识分析；

必备经验分析；

必备操作能力分析；

必备心理素质分析。

（5）运用阶段：

促进工作分析结果的使用。

（6）反馈调整阶段：

组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。

（二）工作分析的价值或意义

1、工作分析有利于各个部门的职责，强化员工的职责意识。

2、工作分析是整个人力资源其他各项工作的基础。

（三）工作分析中的问卷设计

填表人的

基本信息

姓名

性别

年龄

婚姻状况

学历

职位基本信息

职位名称

所在部门

直接上级

定员

部门编码

职位编码。

工作目标及职责

工作

工作内容及特征

工作环境及条件

工作业绩

考核标准

任职条件

教育背景

工作经历

专业技能证书及其他能力

专门培训

兴趣

性格

年龄限制

体能要求

生理限制

（四）工作说明书的制定：

工作描述和工作规范

1、点评上面的工作说明书：

（1） 

格式过于简单，不清楚，不能一目了然。

（2）内容不完整。

（3）内容描述不准确。

2、规范的工作说明书的格式：

工作说明书包括工作描述和工作规范实际上就是两个方面：

一是如何将“事”交待清楚；

二是如何将“人”描述清楚。

一是工作描述：

（1）职位基本信息

（2）工作目标及职责

（3）工作内容及特征

（4）工作的环境及条件

（5）工作的考核标准

（6）工作权力及权利

　　二是工作规范（任职资格条件）：

（1）显性要素：

教育背景；

工作经历；

专业技能、证书及其他能力；

专门培训；

生理要求。

（2）隐性要素：

兴趣、性格等。

（五）自己的几点思考：

1、工作分析分之前的工作设计更重要，只有这个职位设立是有意义和价值的，接下去的工作分析也才有价值。

2、工作分析应该对事不对人。

3、实际上工作分析应由人力资源部和直线部门共同配合进行。

4、工作说明书，用词要准确、描述要具体清晰、提炼要到位：

职位说明书中的工作职责，应该能成为绩效指标的基础；

任职资格的描述，更应该能成为招聘的依据；

内容不应交叉重叠。

5、要注意工作说明书的动态性。

6、工作分析不是一步到位的工作，和目的有很大关系。

三、招聘技术分析

（一）获取招聘成功的条件

1、案例三之分析：

首先，缺乏人力资源规划和招聘规划，人力资源的招聘依据人力资源部及其主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。

其次，招聘渠道的选择不科学，缺乏招聘成本及效率意识。

第三，缺少工作分析，招聘广告内容设计不科学。

第四，招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用手段

第五，招聘中心理偏好的影响是很影响招聘结果的。

2、结论：

由此可见，要做好一个成功的招聘，必须做好以下几个环节的工作：

一是应该做好人力资源规划，招聘活动应该是一个主动、预防性的活动过程，而不应该是消极地、被动地用人时才找人；

二是招聘的渠道很多，必须根据企业当时所处的环境选择一个科学的渠道，标准是成本和效率。

三是做好工作分析，明确招聘的具体标准，设计出科学的招聘广告。

科学、细致的工作分析，不仅可以为我们的招聘工作提供科学的依据，也可以使应聘者有的放矢，提高招聘效率。

四是选择科学的测评技术，对应聘者做出客观、准确的评价。

在现代的筛选技术中，一般是这四类的结合：

笔试、心理素质测试、面试、行为模拟测试。

五是比较职位要求及应聘者的实际情况挑选出最合适而非最优秀的人选。

（二）招聘中的面试技术

1、案例四分析

候选人是这样回答三个问题：

第一个问题，我的管理能力非常强，实际上王总也并不知道好不好；

第二个问题、我的团队精神非常好：

只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；

第三个问题、能适应，非常喜欢出差。

实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。

但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。

重新为王总设计了以下问题：

管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？

你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？

举个例子好不好？

（行为式问题）

团队协作能力方面：

A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？

（情景式问题）

B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

对该工作特征的适应性：

A）以前公司的工作频率如何？

经常要加班吗？

多长时间出一次差？

这种出差频率影响到你的生活没有？

B）你在原来公司的工作任务、职责是什么？

你最近所承担的一个项目计划完成情况如何？

C）你原来所在的公司人员流动及竞争状况如何？

你对其满意吗？

结论：

有效的面试技术

首先，在面试中问题的设计要是开放性的而不应该是封闭的、带有暗示性的问题。

其次，应该更多的使用行为描述式面试方法。

第三，如何鉴别面试内容的真假——注意行为事例的完整性

虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。

所谓完整的行为事例要包含4个要素，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result），即“STAR”。

情境，是事例发生的背景、环境；

任务，是在一定情境下所要达到的目标；

行动，是为达到该目标所采取的具体行动；

结果，包括积极的和消极的结果。

具备了4个要素的就是一个完整的行为事例，它可以使我们全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等及工作有关的各方面。

案例分析：

一是这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。

一个完整的行为事例要包含4个要素，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result），即“STAR”。

该事例有完整的S（刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步）和T（及客户签约）。

但是该事例中没有A，即“我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。

而且，事例中的R部分也不具体，即“对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让步”的描述不清晰。

二是可以采用的判断方法：

正弦曲线原则

在面试过程中，如果应聘者说谎，即讲述的行为事例是虚假的，如，将别人所做过的设计方案阅读之后说成是自己做的，或特别人的行为事例说成是自己的，等等，这就会影响整个面试的结果。

因此，辨别应聘者行为事例的真伪是很重要的。

正弦曲线原则就是一种鉴别行为事例真伪的比较有效的办法。

所谓正弦曲线原则就是指对事例中及Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。

　　面试官的提问方式如下：

（1）起点1，针对行为的情境和任务部分提问。

如：

“领导为什么要你代表公司及客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。

（2）起点4，针对行为的结果提问。

“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。

（3）起点2，针对最成功之处提问。

“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。

（4）起点3，这是对最失败之处提问。

常用的提问包括：

“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。

第四，测试的标准要统一，测试者应该给予每名应试者，相同的正面及负面发问范围的数量。

第五，为没有工作经验的应征者准备问题 

。

应该 

列出该项工作的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来，采取“移形换影”的方法用过去时行为预测未来行为。

总之，从过程上看，一个科学的面试应该包括以下步骤：

一是准备及拟定问题。

第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；

第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；

第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。

二是将问题分类，组成一个模式。

为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类：

近期的直接工作经验；

及工作有关工作经验；

教育经验；

及工作有关的人际关系经验。

三是聆听并记录应聘者的回答。

记录应该客观、全面、真实。

四是参照评量标准打分。